陳鋼 等

摘要：隨著高職院校辦學(xué)權(quán)從學(xué)院向?qū)I(yè)系部下移，作為基礎(chǔ)辦學(xué)主體，專業(yè)系面臨各種管理職能沖突和管理文化沖突，以共同價值塑造和傳播為基礎(chǔ)的價值觀管理理論對高職專業(yè)系克服環(huán)境的模糊狀態(tài)，激發(fā)成員創(chuàng)造力，塑造系部可持續(xù)競爭力和系部文化具有現(xiàn)實理論和實踐意義。

關(guān)鍵詞：高職院校專業(yè)系 價值觀管理

1 高職院校專業(yè)系價值觀管理的職能和文化沖突背景

1.1 高職院校辦學(xué)權(quán)力下移導(dǎo)致專業(yè)系成為獨立的管理主體并帶來職能沖突

高等教育競爭日趨激烈，高職院校如何突破傳統(tǒng)體制和資源束縛，構(gòu)建特色辦學(xué)優(yōu)勢，提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，服務(wù)社會經(jīng)濟和行業(yè)企業(yè)需求變得日益迫切。傳統(tǒng)金字塔集權(quán)式管理體制已無法適應(yīng)學(xué)校發(fā)展和管理創(chuàng)新的要求，在這種形勢下，越來越多的學(xué)校開始實施院、系兩級管理體制，從院級集權(quán)管理模式向系級分權(quán)管理模式轉(zhuǎn)變，使系部成為擁有一定人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)等基本辦學(xué)權(quán)力的管理主體。

在二級管理體制下，專業(yè)系由原來的下級業(yè)務(wù)執(zhí)行部門變成了具有相當獨立性的基礎(chǔ)辦學(xué)實體，專業(yè)系的組織職能發(fā)生了重大變化。從學(xué)院內(nèi)部行政關(guān)系和職能管理關(guān)系看，專業(yè)系不再只是單一的教學(xué)實施和學(xué)生管理執(zhí)行單位，而是或獨立，或通過與其他系部和學(xué)院職能部門合作分工，平行或交叉地承擔了新專業(yè)開發(fā)、人才培養(yǎng)方案制定、教改教研、實訓(xùn)實習(xí)基地建設(shè)、社會服務(wù)等原學(xué)院層面的功能職責；從專業(yè)系內(nèi)部管理關(guān)系看，專業(yè)系部對系內(nèi)人、財、物等教學(xué)資源管理職能提高，管理關(guān)系更加緊密；從與學(xué)院外部企事業(yè)單位的業(yè)務(wù)關(guān)系看，在專業(yè)建設(shè)指導(dǎo)、教師企業(yè)掛職鍛煉、學(xué)生頂崗實習(xí)、就業(yè)推介等領(lǐng)域，專業(yè)系越來越成為獨立決策主體和管理主體。

專業(yè)系上述管理職能變化不可避免地導(dǎo)致了三個層面的管理職能沖突：一是學(xué)院內(nèi)部管理職能關(guān)系沖突，學(xué)院現(xiàn)有組織中的一些結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度可能制約專業(yè)系部組織功能的實現(xiàn)。例如，在專業(yè)調(diào)研上，專業(yè)系與教務(wù)處、財務(wù)處等學(xué)院職能部門享有交叉職能，系部可以確定調(diào)研任務(wù)和安排調(diào)研人員，教務(wù)處有對調(diào)研內(nèi)容、流程等的規(guī)范權(quán)力，財務(wù)處掌控調(diào)研費用報賬的流程控制權(quán)。如果系部不能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好這些關(guān)系，就會無法落實專業(yè)建設(shè)所必須的這項業(yè)務(wù)；二是專業(yè)系內(nèi)部管理職能沖突，專業(yè)系缺乏內(nèi)部管理需要的管理資源和組織結(jié)構(gòu)，難以明確教師校內(nèi)外各項業(yè)務(wù)工作的崗位職責，管理協(xié)調(diào)溝通困難，面對教育、教學(xué)、科研、社會服務(wù)、招生、企業(yè)掛職鍛煉等紛繁復(fù)雜的專業(yè)建設(shè)任務(wù)，缺乏可行的管理制度和管理工具；三是專業(yè)系與學(xué)校外部單位的業(yè)務(wù)管理職能沖突，由于外部業(yè)務(wù)環(huán)境具有不確定性，專業(yè)系很難通過建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和制度來管理各項外部職能。例如：擬邀請行業(yè)企業(yè)專家給老師和學(xué)生進行專題講座，而專家在時間和業(yè)務(wù)上能否滿足專業(yè)建設(shè)需求都具有不確定性。這樣一項業(yè)務(wù)是很難以制度方式將管理職責分配給某一個老師的，更需要的是老師們積極主動、不計報酬去落實這項計劃。

1.2 “理性主義”管理模式下高職院校專業(yè)系的管理文化沖突

從歷史和現(xiàn)實看，高職院校主要采用的是以科層制作為組織結(jié)構(gòu)形式和指標化績效考核作為激勵手段的“理性主義”管理模式?？茖又谱鳛橐环N組織結(jié)構(gòu)形式，在知識化、專業(yè)化、制度化、精確性、任務(wù)明確性、紀律的嚴格性、活動的連續(xù)性等方面，提高了學(xué)校管理的功能和效率。但是，科層組織理論忽視了組織的動態(tài)性及人的主體性等問題。而指標化績效考核管理也容易過分強調(diào)客觀性和量化指標，而忽視了人性因素的作用和環(huán)境的不確定性變化對既定目標的影響。

在專業(yè)系管理層面，強調(diào)理性、效率、執(zhí)行的“理性主義”管理模式往往會滋生出以下管理文化沖突：

一是“理性主義”導(dǎo)向的管理文化容易導(dǎo)致“形式主義”。由于組織成員的行動長期受到規(guī)則的限制，易誘導(dǎo)組織成員把手段型目標或低層次目標誤作為組織系統(tǒng)的總目標，發(fā)生“目標置換”，將工具當成了目標，組織成員缺乏適應(yīng)環(huán)境變化的主動性和創(chuàng)造性，組織的目標和效率反而因此降低。例如：教師可能習(xí)慣按教學(xué)改革制度規(guī)范實施教學(xué)改革，不論課程性質(zhì)、教學(xué)實施條件、學(xué)生的差異性，填空補缺式地完成了教學(xué)資料，但殊不知教學(xué)改革的真正意義是提高課堂教學(xué)質(zhì)量而不是做出一堆標準化的教學(xué)過程資料。

二是“理性主義”導(dǎo)向的管理文化容易導(dǎo)致“本位主義”。分工是推動社會發(fā)展的重要因素，也是科層組織形成的重要原因。管理權(quán)限的明確分工雖然有利于各司其職，但是也會造成彼此協(xié)作上的欠缺，出現(xiàn)“事不關(guān)己，高高掛起”的現(xiàn)象以及形成“踢皮球”的作風，大大影響組織內(nèi)部成員的凝聚力和組織效率的提高。例如：教師將自己的工作職責僅定位于學(xué)院和專業(yè)系明確的制度規(guī)定，不愿意承擔諸如行業(yè)企業(yè)實踐、技能競賽指導(dǎo)、重點項目建設(shè)等制度規(guī)范的崗位職責以外的任務(wù)；又如：諸如招生、就業(yè)、實訓(xùn)室建設(shè)、學(xué)生管理、校企合作等需要多部門協(xié)調(diào)合作的事宜在系部和各職能部門間相互推諉，功勞大家都要分，責任大家都躲閃回避。

三是“理性主義”導(dǎo)向的管理文化容易導(dǎo)致“功利主義”和“個人主義”。例如，在科層管理制度和指標化績效考核制度下，教師的福利待遇只和所處層級和崗位有關(guān)，和指標量化考核有關(guān)，而和工作態(tài)度、工作過程沒有必然的關(guān)系，少做或不做制度約束范圍以外的事自然成為大多數(shù)老師“聰明”和必然的選擇。老師們更多關(guān)心的是個人的層級目標能否實現(xiàn)而不是組織目標能否實現(xiàn)。以量化指標體系為特征的績效考核在實施上是困難的，許多團隊工作在技術(shù)上不可分解，很難公平公正地將工作成果量化到個人頭上；而因為組織環(huán)境變化所產(chǎn)生的工作或無法量化的一些工作，因為沒有納入考核目標變得無法計量考核，使組織成員忽略團隊工作、制度約束外工作和非量化性組織工作，滋長急功近利的功利主義行為。制度安排之外的“額外工作”變成了可以逃避或者是可以“討價還價”的交易，或是私人間的“人情交流”，助漲組織成員而將個人價值凌駕于團隊價值、組織價值和社會價值之上。

2 高職院校專業(yè)系價值觀管理運用的適用性和基本概念

2.1 高職院校專業(yè)系的組織價值追求具有價值觀管理的“超經(jīng)濟”屬性

價值觀管理理論認為，企業(yè)不單純是一個贏利性的經(jīng)濟組織和員工養(yǎng)家糊口的地方，而且還是一個人們實現(xiàn)自我價值，尋求精神家園和承擔社會責任的社會“文化機構(gòu)”；人不僅僅是企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)或增加財富的“理性人”、“工具人”或只追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟人”，而且還是具有多方面需要和發(fā)展能力，追求自我實現(xiàn)和全面發(fā)展的 “文化人”。

而高職院校專業(yè)系作為相對獨立的辦學(xué)主體，承擔了高等教育文化和企業(yè)職業(yè)文化的傳承、職業(yè)人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)等超經(jīng)濟利益，具有明確的社會公益職責，具有深厚人本精神的超經(jīng)濟組織，價值觀管理更加適用于高職專業(yè)系的價值目標訴求。

2.2 專業(yè)系所處發(fā)展環(huán)境具備“模糊狀態(tài)”，呼吁從理性管理向人文管理的回歸

高職院校專業(yè)系既是教書育人的基礎(chǔ)單位，又是服務(wù)社會的基礎(chǔ)單位；既是專業(yè)群建設(shè)和管理的獨立主體，又是學(xué)院整體發(fā)展的構(gòu)成部分；教師既是教育者，又是社會服務(wù)者，既是教學(xué)任務(wù)的執(zhí)行者，又是教育教學(xué)活動的管理者。作為專業(yè)系，既要適應(yīng)市場的發(fā)展變化，也要協(xié)調(diào)學(xué)院各職能部門關(guān)系，還要統(tǒng)籌系部的內(nèi)部管理運行。由此產(chǎn)生各種外部適應(yīng)和內(nèi)部整合的矛盾和混亂，恰如企業(yè)組織所處的“模糊狀態(tài)”。

要克服“模糊狀態(tài)”對系部工作目標乃至學(xué)院整體目標實現(xiàn)的不利影響和威脅，體現(xiàn)“人本精神”的價值觀管理是高職院校專業(yè)系正確定位、和諧發(fā)展和獲取核心競爭力的關(guān)鍵管理模式。探索和界定高職專業(yè)系價值觀，構(gòu)建起貫通員工、專業(yè)系、學(xué)院和社會間的專業(yè)系部核心價值觀，以共同價值觀構(gòu)建來調(diào)動所有成員的積極性、創(chuàng)造性，形成精神激勵、價值認同和文化引導(dǎo)，形成專業(yè)系部群體意識和群體行為規(guī)范，專業(yè)系可以人本精神應(yīng)對發(fā)展環(huán)境的模糊狀態(tài)，從而獲得持續(xù)發(fā)展競爭力。

2.3 高職院校專業(yè)系價值觀管理的概念界定

組織價值觀是指組織成員所共有的基本信念，這些信念反映出組織對其認為最有價值的目標的追求，它是組織成員的行為準則與規(guī)范。它是通過建立一套與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的價值觀和信仰體系，來引導(dǎo)企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標而努力。它是以價值觀的塑造為核心的管理要素，強調(diào)價值整合基礎(chǔ)上的自律管理，屬于文化管理的范疇。

由此演繹，高職院校專業(yè)系的價值觀管理是專業(yè)系部為適應(yīng)發(fā)展環(huán)境的不確定性，克服內(nèi)外部管理職能沖突和管理文化沖突等模糊狀態(tài)，通過整合專業(yè)系、員工、學(xué)院和社會的價值觀而構(gòu)建的共同信仰體系，是組織成員共同遵循的行為準則和規(guī)范。

3 高職院校專業(yè)系價值觀管理的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和路徑

3.1 高職院校專業(yè)系價值觀管理的內(nèi)容結(jié)構(gòu)

從結(jié)構(gòu)上看，高職院校專業(yè)系價值觀可以分為兩個層次： 終極價值觀和工具型價值觀。終極價值觀是回答專業(yè)系為什么要存在和未來是什么的問題，因而是關(guān)于組織共同使命的問題。工具型價值觀包括倫理價值觀和能力價值觀。前者是有關(guān)達到終極價值觀的行為和方式的合理性或合法性的問題，通常是有關(guān)社會價值觀的問題，如民主、公平和忠誠等；后者是有關(guān)達到終極價值觀的個人的方式和做法等問題，如創(chuàng)造力、適應(yīng)力、智慧和健康等。

終極價值觀是組織最根本和最高層次的價值追求，決定組織的終極狀態(tài)；社會倫理價值觀決定組織朝終極狀態(tài)發(fā)展的方向是否合理和合法，是組織發(fā)展的方向和方式保障；而能力價值觀是以控制為導(dǎo)向或以發(fā)展為導(dǎo)向，其中負責、紀律、效率和準時等是以控制為導(dǎo)向的，而信任、創(chuàng)造力、自由和興趣等則是以發(fā)展為導(dǎo)向的，是組織效率和創(chuàng)造力的源泉。

組織并不能消除模糊狀態(tài)，但也不能任其自然發(fā)展， 否則將會威脅組織的生存。最佳做法就是運用價值觀管理，克服模糊狀態(tài)可能的不利影響，使組織朝終極目標不斷前進。

高職院校專業(yè)系價值觀管理的實質(zhì)是建立可持續(xù)、有競爭力和更人性化發(fā)展的文化和精神動力，克服“經(jīng)濟-實用價值觀”和“理性管理”帶來的功利主義、個人主義的“物質(zhì)泛濫”和信仰缺失，力圖從道德精神層面重塑高職院校專業(yè)系作為相對獨立的辦學(xué)主體所追求的集體價值、共同信仰和社會使命。

專業(yè)系的價值觀管理目標就是要通過價值觀管理，促進職工的個人價值與專業(yè)系部價值、學(xué)院價值和社會價值的重合和整合，在終極價值觀層面成為先進社會文化的傳播者、適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展需求的人力資源的培育者、促進社會改革和創(chuàng)新的科學(xué)研究的推動者、促進民生和社會公益事業(yè)的服務(wù)提供者；在社會價值觀層面實現(xiàn)，形成公平、正義、民主、團隊精神和忠誠事業(yè)的專業(yè)系部管理制度和管理文化；在能力價值觀層面，形成員工能夠在紀律、職責、效率與信任、自由和幸福上獲得平衡和發(fā)展，個人價值與學(xué)校價值、社會價值能夠和諧共生的行為規(guī)范。

3.2 高職院校專業(yè)系價值觀管理的路徑

從價值觀管理路徑看，高職院校專業(yè)系價值觀管理的過程是組織價值觀的塑造、形成、創(chuàng)新和傳播的過程。它以價值觀的批判與建構(gòu)活動為起點，分為組織基本假設(shè)及使（上接第241頁）命，構(gòu)建簡明扼要、實用實效的價值觀體系，溝通、認知，認同、深化植入，價值觀品牌化，評估結(jié)果和過程，螺旋式提升等7個管理步驟。

清晰組織基本假設(shè)及使命環(huán)節(jié)是要從關(guān)鍵價值驅(qū)動要素、核心阻力（關(guān)鍵問題）要素、群體特異性、基本管理模式及文化類型、核心管理思想等方面定性解析組織的基本假設(shè)，清晰組織的使命和目的；構(gòu)建簡明扼要、實用實效的價值觀體系環(huán)節(jié)是將價值觀管理分解成全體成員認同的終極價值觀和工具型價值觀；溝通、認知環(huán)節(jié)是通過管理者行動、行為、溝通、培訓(xùn)、產(chǎn)品和服務(wù)等媒介，在組織成員間進行有計劃、有準備、能控制的溝通；深化植入環(huán)節(jié)是將價值觀內(nèi)化入組織構(gòu)架、制度規(guī)章，通過制度、流程、規(guī)范、標準規(guī)范組織行為和個人行為；價值觀品牌化環(huán)節(jié)是激發(fā)員工的創(chuàng)造力、特質(zhì)能力和團隊精神，實現(xiàn)專業(yè)系的管理職能再造和提升；評估結(jié)果和過程環(huán)節(jié)是運用工作態(tài)度、員工忠誠、合作精神、主動性、責任心等非經(jīng)濟指標考核價值觀管理的實際成效和存在的問題；螺旋式管理提升是隨著組織內(nèi)外環(huán)境的改變及組織對于環(huán)境的認知的變化，形成新的基本假設(shè)或者強化原有的基本假設(shè)，從而對價值觀體系進行調(diào)整或者就價值觀的具體釋義進行更好的闡釋，進而對整個組織行為和個人行為提出新的要求，保持組織正確的發(fā)展方向。這樣，價值觀管理就成為一個完整的螺旋上升的閉環(huán)系統(tǒng)。

4 結(jié)語

總之，高職院校專業(yè)系價值觀管理是以專業(yè)系部共同價值觀的塑造和傳播過程作為研究對象，把制度管理和行為實踐管理看作是從屬于價值觀管理的部分，以期通過價值觀管理實現(xiàn)專業(yè)系為適應(yīng)環(huán)境變化所需要的管理職能，通過文化管理和精神管理形成系部、員工、學(xué)院的共同行為規(guī)范，克服“理性管理”造成的文化沖突和職能缺失。

因此，價值觀管理理論是對傳統(tǒng)理性管理理論的全面超越和辨證揚棄，是高職院校管理思想發(fā)展史上一場深刻的“革命”。

參考文獻：

[1]王革，吳中元.國內(nèi)企業(yè)價值觀管理研究述評[J].理論與現(xiàn)代化，2013（1）.

[2]崔佳穎.企業(yè)價值觀管理研究綜述[J].經(jīng)濟管理，2007（22）.

[3]尤鳳翔，呂福和，左步雷.運用價值觀管理推動高職院校師德建設(shè)[J].價值工程，2011（9）.

基金項目：2013年株洲市社科課題，高職院校專業(yè)系推行價值觀管理實踐探索（ZZSK1324）。

作者簡介：陳鋼（1973-），男，湖南湘潭人，株洲職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟管理系主任，講師，經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位，研究方向為區(qū)域經(jīng)濟、高職教育。