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淺談煤礦企業(yè)成本管理與控制

2013-04-29 17:19:47賈淑靜
中國外資·下半月 2013年7期
關(guān)鍵詞:目標成本管理煤礦企業(yè)

賈淑靜

摘要:現(xiàn)代煤礦企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展,必須建立一套完整科學的成本管理辦法,有效控制成本,才能在激烈的市場競爭中處于較為有利的地位。本文以山西三元煤業(yè)股份有限公司的成本管理控制為例,主要介紹了本公司推行的目標成本管理法,及其實施的相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞:煤礦企業(yè) 成本管理控制 目標成本管理

隨著市場經(jīng)濟改革的進一步深化,國民經(jīng)濟增長模式的轉(zhuǎn)變,一些粗放生產(chǎn)、產(chǎn)能過剩、耗能巨大、效益低下的企業(yè),其經(jīng)濟效益受到了很大影響,尤其是煤炭企業(yè)受到的沖擊更大?,F(xiàn)代煤礦企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展,必須緊隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,不斷創(chuàng)新成本管理,建立一套完整科學的成本管理辦法,有效控制成本,從而在激烈的市場競爭中處于較為有利的地位。本文以山西三元煤業(yè)股份有限公司(以下簡稱“三元公司”)的成本管理控制為例進行探討。

三元公司是山西煤銷集團所屬的以煤炭生產(chǎn)為主的國有控股企業(yè),近年來,三元公司結(jié)合自身實際,不斷總結(jié)完善創(chuàng)新各項成本管理經(jīng)驗,摸索出一套適合三元公司的成本管理辦法。

一、成本管理與控制概述

(一)相關(guān)定義

成本管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中占據(jù)重要的地位,它是以成本為對象,采取管理會計的方法,對成本信息實施管控,它的基本任務(wù)是正確執(zhí)行成本開支范圍的規(guī)定,準確及時地計算產(chǎn)品成本,加強成本的預測、計劃、控制、分析和監(jiān)督督,完善成本管理責任制和考核制度,綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果,為經(jīng)營決策提供可靠的數(shù)據(jù)和信息,努力尋求企業(yè)降低成本的途經(jīng)和方法,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化;成本控制,是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi),在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施,以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程,同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié),挖掘內(nèi)部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程??茖W地組織實施成本控制,可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理,轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制,全面提高企業(yè)素質(zhì),使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

(二)成本管控的方法

成本管理的關(guān)鍵在于控制,而成本控制就是動用現(xiàn)代成本會計的各種方法,使各項成本達到預期目標的一種措施,從而實現(xiàn)企業(yè)降成本增效益的目標,因此成本管理模式的選擇對降低企業(yè)成本尤為重要。成本管理模式大體上有標準成本管理、目標成本管理、作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理等,在執(zhí)行過程中各有優(yōu)缺點,對于三元公司而言,近年來通過不斷加強成本管理與控制,通過現(xiàn)代的成本管理方法和理念,通過系統(tǒng)控制的手段,為實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標,實行了目標成本管理,它使企業(yè)有了一個明確的成本目標,迫使管理人員為實現(xiàn)目標選擇更有效的方法,加強成本控制,通過不斷優(yōu)化,最終使目標成本日趨合理,產(chǎn)品成本不斷降低,不管煤炭市場如何變化,公司始終嚴格控制成本管理,從管理中要效益。

二、推行目標成本管理

目標成本管理就是在企業(yè)預算的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日??刂坪褪潞罂己?,使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇停徊a(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系。

目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去公司期望的利潤來確定成本目標,目標成本管理體系下,跨職能部門(比如生產(chǎn)部門、銷售部門、材料采購部門、成本會計部門等)成員要對整個產(chǎn)品負責,而不是各職能各司其職。成本管理部門每月根據(jù)下達的本單位的生產(chǎn)作業(yè)計劃,充分考慮現(xiàn)有生產(chǎn)條件和標準的動態(tài)調(diào)整,編制本單位的成本預算,經(jīng)成本管理部門及相關(guān)職能部門審批后作為考核依據(jù),生產(chǎn)單位當月嚴格按編制的目標成本預算執(zhí)行,并落實到班組,核算到崗位,以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。

三元公司在加強目標成本管理的同時,逐步推進精細化管理,正確處理安全、技術(shù)、質(zhì)量、人力資源等與成本控制的關(guān)系,重視投入與成本管理的關(guān)系,不因成本指標緊而忽視安全的投入,也不因安全重要,就不考慮成本投放的經(jīng)濟性,這些對降低煤炭成本具有一定的作用。公司2012年年初制定的目標成本為噸煤目標生產(chǎn)成本為210元,本年度噸煤實際生產(chǎn)成本為209.71元,節(jié)藥0.21元。

三、實施目標成本管理的相關(guān)措施

(一)優(yōu)化目標成本管理的工作流程

三元公司目標成本管理工作流程大體上有五個程序:一是制定目標。在確定目標產(chǎn)量、目標收入、目標利潤的基礎(chǔ)上,確定公司原煤目標生產(chǎn)成本;二是目標分解。經(jīng)過對成本構(gòu)成項目進行綜合分析,分為可控成本和不可控成本;三是目標實施。在實施過程中檢查和控制目標的執(zhí)行情況和完成情況。四是對目標按照制定的標準進行考核,目標完成的質(zhì)量與個人的工資掛鉤。五是信息反饋及處理。在進行目標成本管理實施控制的過程中,根據(jù)實際情況,及時反饋,不斷調(diào)整目標成本。

(二)編制財務(wù)收支預算,對可控項目實施過程控制

為了正確計算成本耗費,三元公司遵守成本費用開支范圍,嚴格劃清成本費用支出(包括生產(chǎn)成本、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用)與基本建設(shè)投資、專用基金支出、營業(yè)外支出以及其他有專門資金來源支出的界限。煤礦企業(yè)的成本構(gòu)成項目主要有材料、職工薪酬、電力、折舊、修理費、地面塌陷補償費、井巷工程費、各項基金及其他支出等。在這些成本費用中,折舊、井巷工程費、各項基金屬于不可控項目,材料、人工費、電力、修理費是影響煤炭企業(yè)成本變化的主要因素,屬于可控項目,根據(jù)目標成本各責任部門做出的詳細預算,對可控項目實施過程控制。即將目標成本進行層層分解,把目標成本與各責任部門、車間、隊組、各崗位和職工個人的責任掛鉤,在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理的全過程開展有效的成本控制,把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)管理中去。

三元公司結(jié)合自身實際,反可控成本的過程控制通過ERP管理軟件,由各責任部門每日8點錄入前一日的日產(chǎn)量、日進尺、日材料消耗、日電耗、日工資等數(shù)據(jù)信息,可生成日成本分析表,軟件系統(tǒng)設(shè)置了異常預警及提示,若實際成本超過目標成本,系統(tǒng)就會預警提示。以目標成本為基礎(chǔ),結(jié)合有關(guān)計劃、定額等資料,應(yīng)用一定方法對影響成本升降的各種因素進行科學分析,出具日成本分析表,及時報告給成本管理中心,這樣避免了成本可控項目的控制到月末才能有分析結(jié)果。到月末根據(jù)成本責任制和分工,對成本計劃執(zhí)行情況進行嚴格考核,公司實行的一月一考核,一月一兌現(xiàn)制度。對超出指標部分按照超出價值罰款,節(jié)藥指標部分按照價值的40%獎勵相關(guān)單位。

(三)完善內(nèi)部控制,從基礎(chǔ)工作抓起

為了落實目標成本指標,確保目標成本的實現(xiàn),三元公司實行分級管理,層層控制,采取縱向由礦(廠)到廠隊、班組核算,橫向到各職能部門,把經(jīng)濟責任落實到每個崗位和職工個人。

1、對主要材料成本控制辦法

(1)強化物資采購管理,降低儲備資金占用

三元公司建立了倉儲超市,各供應(yīng)商的材料、配件擺放入庫。公司各部門材料供應(yīng)由材料需用單位提出采購申請,由物資供應(yīng)公司統(tǒng)一招標,簽訂合同,物資供應(yīng)公司在材料采購計劃的審批、采購量的確定、采購方式的選擇等方面都加強了管理,做到既不超儲又保證生產(chǎn),并嚴格執(zhí)行招投標程序,保證材料的供應(yīng)質(zhì)量和效率。對50萬元以下的零星材料配件采購實現(xiàn)了“先領(lǐng)用再付款”。并嚴格執(zhí)行只有先簽合同才能申報資金預算,才能支付貨款。一方面減少了資金占用,一方面降低了材料配件的采購成本。

(2)嚴格執(zhí)行用料需求預算,執(zhí)行“交舊領(lǐng)新”的材料管理制度

三元公司由生產(chǎn)科制定具體材料管理辦法,制定材料消耗定額,公司各部門嚴格按照定額,根據(jù)當月的生產(chǎn)作業(yè)計劃,于每月3日前提交本部門的材料使用計劃,供應(yīng)科在發(fā)放物資時,嚴格執(zhí)行“交舊領(lǐng)新”的材料管理制度;對能循環(huán)利用的周轉(zhuǎn)材料,如回收的道軌、凈壓水管等,生產(chǎn)科地面材料庫根據(jù)當月實際生產(chǎn)進度認真考核,嚴格管理,并及時安排機修廠進行修復利用,對不能按要求足額回收的,按照《材料回收管理辦法》的相關(guān)規(guī)定對有關(guān)部門進行處罰。

2、對直接人工的控制辦法

三元公司建立了嚴密的經(jīng)濟責任制考核體系,讓員工從成本考核制度中看到自身的經(jīng)濟利益,增強降低成本的責任心。公司按年初制定的工資分配方案,實行噸煤工資控制,每月按完成產(chǎn)量和掘進進尺及有效工時利用率、生產(chǎn)均衡率等質(zhì)量指標“百分制”考核。公司本著安全、效益、管理、責任的指導思想,進一步加大安全掛鉤考核力度,進一步落實崗位責任制,堅持查考結(jié)合、獎罰并重的原則。另外,我公司還采用了“一線生產(chǎn)工人工資即時計算”軟件,各廠隊當天計算出每個工人應(yīng)得工資并予以公示,這樣職工可以明確當天薪酬收入,強化了民主監(jiān)督,杜絕了工資不透明、不公開造成的人員工作怠工,積極性不高的現(xiàn)象,減少了工資分配不實,虛報冒領(lǐng),工資成本虛高的現(xiàn)象發(fā)生,從而控制了直接人工的目標成本實現(xiàn)。

3、對電耗的控制辦法

(1)大力推廣新技術(shù)的運用,減少了電耗的成本。

三元公司在井上下都使用了LED燈照明,對辦公樓和生產(chǎn)車間等建筑的用電設(shè)施進行了節(jié)能改造,用LED燈照明;對礦井井巷用隔爆型LED光源巷道燈照明,由于它功耗低,減少變壓器容量,且節(jié)藥了維護費用;公司在用的100KW以上大功率電機全部采用變頻控制系統(tǒng)進行自動化控制,實現(xiàn)無人值守,地面監(jiān)測及遠程控制;地面供電線路功率較低的位置安放17臺“諾電霸”節(jié)電器,所有安裝地點功率均不同程度提高5%以上,電網(wǎng)諧波含量平均下降75%,新技術(shù)新工藝的推廣和運用,使得每年節(jié)約用電量約305萬度,節(jié)約電費約213萬元,大大地減少了電能的損耗。

(2)加大用電的管理力度,實行目標責任制考核。

三元公司對地面和井下供電系統(tǒng)分區(qū)域、分廠隊安裝了計量表,由調(diào)度室牽頭,機電科配合,精心調(diào)度,合理安排,避免“大馬拉小車”和空耗電現(xiàn)象發(fā)生,加大用電的管理力度,實行目標責任制考核辦法,將目標指標分解到各廠隊班組,對指標執(zhí)行情況進行量化管理,年度對節(jié)電工作做得較好的單位和個人進行獎勵,這樣大大提了全員的工作積極性。

4、對修理費的控制辦法

三元公司對各部門發(fā)生的修理費用因不同情況分別對待,對于日常發(fā)生的中小修理費用由使用單位承擔,進入使用單位的材料費進行考核;對于大修費用則實行預算控制的辦法,根據(jù)年度計劃產(chǎn)量和上年度的修理費實際發(fā)生情況,確定當年的修理費預算指標,下發(fā)給各單位執(zhí)行。當各單位的設(shè)備及部件需要大修理時,由各使用單位提出申請,經(jīng)機電科、生產(chǎn)科核定,主管領(lǐng)導批準后,礦內(nèi)能承擔修理工作的由機電科安排在礦內(nèi)機修廠修理,礦內(nèi)不能承擔修理的委托外單位修理,修理費的超支節(jié)約,按相關(guān)規(guī)定對各單位執(zhí)行考核獎罰。

實施成本管理控制,三元公司做了一些有益的探索和嘗試,也積累了一些經(jīng)驗和形成了一系列方法,但成本管理是一項戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性的工作,我們只有不斷的摸索和改進,才能實現(xiàn)成本管理控制的目標。

參考文獻:

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