李光斗

正視服務的力量，以客戶為中心，建立完善的服務體系，提供超出客戶預期的服務，就能創(chuàng)造更多價值

1935 年，英國經(jīng)濟學家費希爾在《安全與進步的沖突》一書中首次將國民經(jīng)濟劃分為三大產業(yè)：直接向自然界“索取”產品為第一產業(yè)，對產品進行加工的部門為第二產業(yè)，為生產和消費提供服務的部門稱為第三產業(yè)。自此，第三產業(yè)在不到一百年內迅速成為國民經(jīng)濟的支柱產業(yè)。第三產業(yè)又叫服務產業(yè)，其實質就是販賣服務。所以，“客戶就是上帝”成為西方普遍被認可和接受的商業(yè)價值觀，并成為西方近百年來管理學的核心思想。因為企業(yè)的最終目的是賺客戶的錢，只有讓客戶自覺、自愿地長期為你掏腰包，才能成就偉大的企業(yè)和品牌。唯一的途徑當然是圍繞消費者的需求，提供超出其預期的服務。

很快，奉行“拿來主義”的中國企業(yè)將“客戶就是上帝”這一理念迅速引進，繼而又未經(jīng)充分消化卻迅速將其傳播。雖然每一個商家都在高喊“顧客就是上帝”，但這一被西方奉為圭臬的金科玉律卻成為一個空洞的口號和噱頭，特別是在付完錢以后，“上帝”迅速變得不值一文，而如今，這恰恰成為中國品牌的阿喀硫斯之踵。

西方經(jīng)濟學家研究表明：70%的客戶流失是由服務水平欠缺造成的，爭取一個新客戶比維護一個老客戶的費用高6-10 倍；滿足客戶的基本需求可使營業(yè)額增長20%以上；客戶的滿意額度提高5%，營業(yè)額就會增加100%；客戶不滿意時，可能有75.3%的人停止或減少購買；每一位投訴的客戶身后，有49 位不滿意沒吭聲的顧客……服務是一門經(jīng)濟學，以客戶為中心，提供超出其預期的服務能創(chuàng)造更多價值。特別是在“只有偏執(zhí)狂才能生存”的當下更是如此。

幾年前，摩根士丹利首席經(jīng)濟學家斯蒂芬· 羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，如此大好機會，任正非卻沒有出面會見，只派了負責研發(fā)的常務副總裁費敏接待。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊”。任正非對此回應道：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人……”可見，華為的一切都是圍繞著客戶轉，而這恰恰又成為其打敗思科、西門子等國際巨頭的利器之一。

麥當勞是全球第一快餐公司，全球有超過3萬多家門店，超過150 萬員工，每天迎接顧客的

數(shù)量超過5000 萬，如此龐大的體量是如何做到統(tǒng)一劃一的呢？就是因為其有完善的服務體系。

針對每一個細節(jié)，麥當勞都制定了嚴格的標準，所有門店嚴格執(zhí)行，最終實現(xiàn)了服務質量的飛躍。當然，為了保證服務體系的嚴格灌輸和執(zhí)行，麥當勞在全球各地設立麥當勞漢堡包大學，如今已遍布芝加哥、多倫多、倫敦、悉尼、慕尼黑、上海等城市。麥當勞漢堡包大學被稱為快餐業(yè)的哈佛，在中國的錄取率甚至不到1%。每年有27.5 萬多加盟商和管理人員在漢堡大學接受為期一周的緊張訓練項目，而從漢堡包大學畢業(yè)的人數(shù)只有5000 人?，F(xiàn)在該校還頒發(fā)漢堡包學（Hamburgerolory）學位。漢堡包大學并不是一所烹飪學校，而是給管理人員講授商業(yè)管理和服務技巧的培訓大學。為了讓服務理念深入人心，課程中安排了很多“假”顧客測試學員的服務技巧，而這一模擬堪稱百般刁難，不僅過程比實際要長，而且訂單也更為復雜。麥當勞每位管理人員-包括現(xiàn)任CEO 唐· 湯普森（DonThom Pson）以及前任CEO 吉姆· 斯金納（Jim Skinner）等，均需接受該校的培訓。

中國餐飲業(yè)的營業(yè)額早在2011 年就超過2萬億，但營業(yè)額超過10 億的品牌不過十余家。而海底撈在短短數(shù)年內實現(xiàn)了井噴式增長，中途超車，成為本土餐飲知名品牌，重視服務，居功至偉。

光有標準化還不夠，最成功的品牌往往會根據(jù)其目標消費者的需求調整服務。德國人與日本人在對航空公司服務的評價上有很大的差異。德國乘客關注飛機能否準時到達；而日本乘客則關心飛行中的舒適程度。因此，往返于東京和柏林的漢莎航空就為兩種旅客提供了重心截然不同的服務。

從西方風行百年的“顧客就是上帝”到始于上世紀90 年代日本汽車工業(yè)的顧客滿意戰(zhàn)略，再到如今的華為和海底撈的強勢，無一不向我們昭示著服務是一門最高級的經(jīng)濟學。正視服務的力量，建立完善的服務體系，中國的各行各業(yè)定會誕生更多的華為和海底撈。