岳淼

軟件外包行業(yè)正迎來(lái)全球大洗牌——要么專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)型，要么規(guī)模制勝，要么被并購(gòu)，要么死。從250美元到300億美元，來(lái)瞧瞧印度IT之王、Infosys全球首席執(zhí)行官希布拉爾（S.D. Shibulal）眼中的“不死之術(shù)”。

大多數(shù)外國(guó)游客都會(huì)造訪印度邁索爾（Mysore）地區(qū)的邁索爾皇宮，那里有早逝的皇家榮光的見(jiàn)證。而這座位于班加羅爾南部的城市，亦是觀察印度現(xiàn)代化實(shí)力的絕佳之地。在其郊區(qū)坐落著一大片未來(lái)主義的建筑集群，印度IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)之王Infosys則是其主人。無(wú)處不在的八個(gè)時(shí)鐘則詮釋了Infosys的工作日，即365天每天運(yùn)行24小時(shí)。時(shí)鐘則分別標(biāo)識(shí)著美國(guó)西部時(shí)間、美國(guó)東部時(shí)間、格林威治標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、印度、新加坡、香港、日本、澳大利亞。

如同時(shí)間一樣，Infosys無(wú)處不在。全球40%的銀行用戶(hù)受惠于Infosys的 Finacle銀行系統(tǒng)， 當(dāng)人們?cè)贔acebook上預(yù)定雅高酒店的客房時(shí)，實(shí)現(xiàn)這一切的系統(tǒng)也來(lái)自Infosys……

繁花茂盛的花園，清可鑒人的池塘，精心修剪的草坪，與最先進(jìn)的電信設(shè)備相連的工作間…… 在印度邁索爾兜上一圈，你會(huì)認(rèn)為對(duì)于印度的IT服務(wù)業(yè)而言，只有頭頂?shù)奶炜詹攀菢O限。絕少有一個(gè)產(chǎn)業(yè)能如此長(zhǎng)久而持續(xù)地發(fā)展。在過(guò)去10年間，IT服務(wù)業(yè)為印度貢獻(xiàn)了超過(guò)5%的GDP。

不過(guò)，全球最先進(jìn)的軟件園區(qū)隨處安放的備用電源亦提醒你，這一成功有多么的脆弱。

危機(jī)

2012年年末，Infosys全球戰(zhàn)略會(huì)議上，前董事長(zhǎng)納拉亞納·穆?tīng)柕伲∟.R.Narayana Murthy）警告稱(chēng)“不要喪失工程師精神。以往幾千萬(wàn)美金的項(xiàng)目從頭到尾我們可以做到?jīng)]有一個(gè)BUG，想要繼續(xù)發(fā)展更高價(jià)值的服務(wù)，想要更高的定價(jià)權(quán)，必須沒(méi)有一個(gè)BUG。”

4月中旬，這家被譽(yù)為“印度最富有現(xiàn)代企業(yè)精神”的公司宣布其2013財(cái)年第四季度的營(yíng)收增長(zhǎng)1.4%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)2.3%，受此拖累其股價(jià)一度重挫20%。這并非市場(chǎng)首次表達(dá)擔(dān)憂。2008年金融危機(jī)后，有人曾喊出印度IT外包已死，Infosys亦曾因此增速放緩。作為印度利潤(rùn)率最高的IT企業(yè)，Infosys一直標(biāo)榜“創(chuàng)新與高效執(zhí)行”，特立獨(dú)行。

但競(jìng)爭(zhēng)使其痛苦與日俱增。5月末的一天，希布拉爾前往上海召集中國(guó)區(qū)中高級(jí)管理者會(huì)議——其中國(guó)區(qū)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)占全球的比重不超過(guò)2%。一些人談?wù)撈鹜卣怪袊?guó)業(yè)務(wù)的艱難，另一位管理者則在匯報(bào)中透露自己的業(yè)務(wù)將實(shí)現(xiàn)20%的年增長(zhǎng)?！皠e講20%，最終不過(guò)是200萬(wàn)的增長(zhǎng)，這根本不堪一提，我要在中國(guó)實(shí)現(xiàn)翻番式的增長(zhǎng)?！毕２祭瓲柎驍嗾f(shuō)。

對(duì)希布拉爾而言，判斷下屬的業(yè)績(jī)異常簡(jiǎn)單，一看它的對(duì)手，二看它的客戶(hù)。Infosys已在全球軟件行業(yè)屹立32年之久，與IBM、 Accenture、TCS等巨擘競(jìng)爭(zhēng)亦不落下風(fēng)。其客戶(hù)囊括全球前3大飲料商，全球前3大計(jì)算機(jī)軟件公司中的2家，全球前10大健康醫(yī)療公司中的8家， 全球前5大銀行中的4家，全球前10大零售商中的8家，其中1億美元以上訂單的客戶(hù)就超過(guò)13名。而在中國(guó)，Infosys的業(yè)績(jī)還很青澀——80% 的客戶(hù)是總部所簽客戶(hù)，只有20%是新開(kāi)發(fā)的客戶(hù)。

上世紀(jì)九十年代，印度發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，執(zhí)照政策、外匯管制也被廢除，經(jīng)濟(jì)亦開(kāi)始自由化。希布拉爾最成功之處在于將“科技無(wú)處不在”和 “全球化”作為對(duì)未來(lái)的賭注。一是科技將會(huì)變得無(wú)處不在——當(dāng)時(shí)還沒(méi)有PC，但I(xiàn)nfosys堅(jiān)信科技將會(huì)改變世界。二是全球化——全球化的生產(chǎn)模式已到尾聲，但科技的全球化遠(yuǎn)未開(kāi)始。隨后，他投資人才；確立轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這一模式無(wú)法持續(xù)后，則開(kāi)始質(zhì)量取勝；保證全球運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)效率同步， 并建立世界級(jí)基礎(chǔ)設(shè)施。

1997年，Infosys的收入還低于100萬(wàn)美元，它完成10億美元營(yíng)收花了23年時(shí)間，創(chuàng)造第二個(gè)10億美元只用了23個(gè)月。從2007 年到2012年，Infosys的營(yíng)收就從30億美元增至60億美元。而2013年這一數(shù)字將超過(guò)76億美元。Infosys管理著來(lái)自89個(gè)不同的國(guó)家和地區(qū)超過(guò)15萬(wàn)名員工，并在全球76個(gè)城市開(kāi)展運(yùn)營(yíng)，同時(shí)進(jìn)行著6000到8000個(gè)項(xiàng)目。

“從公司成立的第一天起，我們就做了一件正確的事并且保持下來(lái)——在業(yè)務(wù)計(jì)劃中，我們沒(méi)有任何退出方案。” 希布拉爾如是總結(jié)公司的成功。

Infosys最終創(chuàng)建了名為“PSPD”的發(fā)展模式?！癙SPD”是可預(yù)測(cè)（Predictability）、可持續(xù)（Sustainability）、可盈利（Profitability）、減低風(fēng)險(xiǎn)（De-risking）的英文縮寫(xiě)。希布拉爾正是這一原則的超級(jí)信奉者。

Infosys堪稱(chēng)軟件外包行業(yè)的王者，2002 年，其利潤(rùn)率為34%——幾乎是 IBM 和埃森哲的3倍，是美國(guó)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的4倍。它與主宰印度軟件出口行業(yè)的其余4家公司Tata 咨詢(xún)公司（TCS）、Wipro 技術(shù)公司（Wipro Technologies）、Satyam 計(jì)算機(jī)服務(wù)公司（Satyam Computer Services）、HCL 技術(shù)公司（ HCL Technologies）一道，將美國(guó)和歐洲客戶(hù)所做的工作的 70% 轉(zhuǎn)移回印度。此后，信息技術(shù)行業(yè)已崛起成為第一個(gè)也是唯一一個(gè)印度真正以全球競(jìng)爭(zhēng)者的身份參與其間的產(chǎn)業(yè)。客戶(hù)由此節(jié)約大量成本，外包者亦積累巨額利潤(rùn)。

挑戰(zhàn)

作為印度IT業(yè)高利潤(rùn)率的典范，Infosys面對(duì)服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化、規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者亦無(wú)可奈何。但向上走亦難度頗大。究其原因在于高端業(yè)務(wù)員工稀缺，雖然此類(lèi)業(yè)務(wù)收入高，但是人力支出亦很大。“高端業(yè)務(wù)是開(kāi)拓市場(chǎng)的武器，但非盈利工具。”鼎韜外包服務(wù)有限公司CEO齊海濤說(shuō)，“Infosys的困境在于，如果只是win-lose的格局，是不可能持續(xù)，只有win-win雙贏的格局才能持續(xù)?！?/p>

Infosys曾因時(shí)而變。2008年之前，當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)一路高歌猛進(jìn)之時(shí)，其重點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)客戶(hù)的忠誠(chéng)度。2008年金融危機(jī)后，“印度IT外包已死”說(shuō)法甚囂塵上。Infosys3/4的業(yè)務(wù)幾乎無(wú)一例外來(lái)自于美國(guó)與歐洲，沖擊顯而易見(jiàn)。此后發(fā)展中國(guó)家的業(yè)務(wù)重要性凸現(xiàn)，Infosys的業(yè)務(wù)核心調(diào)整為幫助客戶(hù)更加靈活、數(shù)字化和全球化。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，Infosys最大的危機(jī)在于上漲的人力成本——其支出的70%用于工資。印度一直是全球IT服務(wù)市場(chǎng)的頂級(jí)玩家，低廉的人力成本是最大的優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，這一局面似乎正在逆轉(zhuǎn)。東南亞、東歐、南美等地均出現(xiàn)成本洼地，例如Infosys的傳統(tǒng)客戶(hù)歐美銀行也發(fā)現(xiàn)了菲律賓等熱地?，F(xiàn)在摩根大通已經(jīng)在菲律賓擁有超過(guò)2.5萬(wàn)名雇員。2003年前后，西方競(jìng)爭(zhēng)者亦開(kāi)始復(fù)制印度模式。10年前，印度6家最大的外資公司（包括埃森哲，IBM，惠普）在印度的員工總數(shù)加在一起還不到1萬(wàn)人，但5年前，這一數(shù)字已超過(guò)15萬(wàn)。

在印度軟件業(yè)每年吸納就業(yè)人數(shù)達(dá)到250萬(wàn)人，但這一行業(yè)的吸引力正在下降。原因在于入門(mén)級(jí)程序員的薪資水平約為金融或互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的1/5左右。

另一大挑戰(zhàn)則是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。由于當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，大公司做出外包決定的時(shí)間被拉長(zhǎng)或拖延，一旦服務(wù)差異化不明顯，定價(jià)權(quán)就會(huì)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。成熟客戶(hù)亦深知這一行業(yè)的利潤(rùn)空間約在20%～30%之內(nèi)，壓價(jià)使得Infosys利潤(rùn)壓力巨大。貨幣的波動(dòng)性亦沖擊其利潤(rùn)。受困于此，2012 年，Infosys曾不得不提價(jià)4.7%，這在全行業(yè)里前所未有。

為了應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，Infosys推出3.0轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在3.0戰(zhàn)略下，Infosys將自己為客戶(hù)提供的商業(yè)價(jià)值定義為三條：高效運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和加速創(chuàng)新。對(duì)應(yīng)的公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)整為三大塊：運(yùn)營(yíng)類(lèi)服務(wù)、改造型服務(wù)和創(chuàng)新型服務(wù)。而咨詢(xún)與系統(tǒng)整合、商業(yè)運(yùn)行產(chǎn)品與平臺(tái)則是轉(zhuǎn)型的重中之重。在管理咨詢(xún)方面，Infosys亦強(qiáng)調(diào)其差異化優(yōu)勢(shì)——咨詢(xún)與執(zhí)行相結(jié)合的能力?！拔覀兺ǔ２粫?huì)給客戶(hù)提供咨詢(xún)以后就離開(kāi)了，而會(huì)將這些意見(jiàn)執(zhí)行出來(lái)?！毕２祭瓲柦忉屨f(shuō)。

不過(guò)，這一轉(zhuǎn)型進(jìn)展并不順利。較之于TCS 、高知特等印度本地競(jìng)爭(zhēng)者，Infosys的核心優(yōu)勢(shì)在于專(zhuān)注大型跨國(guó)公司，并在金融、制造業(yè)、電信和零售等垂直行業(yè)占有優(yōu)勢(shì)。但以往Infosys一直對(duì)新興市場(chǎng)缺乏重視，而這些地區(qū)正是未來(lái)外包行業(yè)增長(zhǎng)的重要市場(chǎng)。在更為高端的咨詢(xún)領(lǐng)域，埃森哲、IBM等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力強(qiáng)大。在低價(jià)市場(chǎng)，Infosys 拿手的GDM模式也漸被其他公司所采用。在過(guò)去一年，飽受價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)困擾，Infosys最為關(guān)鍵的人均收益指標(biāo)同比下降了5%。Infosys最初預(yù)期 2012財(cái)年全年收入增長(zhǎng)將達(dá)16.3%，但實(shí)際增速為15.8%——這是其歷史上第一次沒(méi)有達(dá)到增長(zhǎng)目標(biāo)。Infosys亦大大縮減了招聘規(guī)模，單季員工凈增量從2012年第一季度的4906人縮減至第四季度的977人。

重生

在最初的15年，Infosys創(chuàng)立“全球交付模式”——在全球范圍內(nèi)無(wú)縫化完成項(xiàng)目然后交付客戶(hù)；第二個(gè)15年則擴(kuò)張為咨詢(xún)、系統(tǒng)整合、應(yīng)用開(kāi)發(fā)、企業(yè)解決方案等多條業(yè)務(wù)線，以質(zhì)量規(guī)模取勝。面向未來(lái)，希布拉爾必須思考如何為客戶(hù)提供更高的價(jià)值，如何與之建立更強(qiáng)的協(xié)作關(guān)系，即提供端到端咨詢(xún)和系統(tǒng)集成服務(wù)。

“我們不能做被動(dòng)的企業(yè)，必須主動(dòng)出擊?！?希布拉爾說(shuō)。IT軟件外包業(yè)正經(jīng)歷巨變，但重塑Infosys的行動(dòng)并未得到普遍認(rèn)可。股東們習(xí)慣過(guò)去30年的高增長(zhǎng)，塔塔咨詢(xún)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正超越 Infosys，其高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)型不力亦遭到批評(píng)——這一努力旨在挑戰(zhàn)IBM和埃森哲，但目前成果寥寥。

希布拉爾的挑戰(zhàn)頗多。一方面在于嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，另一方面在于股東的期望值越來(lái)越高。還有一些人懷疑，印度IT革命的基礎(chǔ)——為西方公司編寫(xiě)程序的、技能高超但成本卻不高的印度勞動(dòng)力——可能正在瓦解。

Infosys仍需自我革命，如同上世紀(jì)九十年代那樣——整個(gè)行業(yè)項(xiàng)目管理的成功率只有40%到50%，約一半的項(xiàng)目會(huì)失敗，但I(xiàn)nfosys最終引進(jìn)ISO、CMMI等諸多質(zhì)量體系，在時(shí)間性、精確度、質(zhì)量、差異化、成本等方面創(chuàng)新，最終使成功率提高到95%。

2年前，希布拉爾即與高管們一起思考什么是未來(lái)，什么是下一個(gè)層次的能力和客戶(hù)關(guān)系，什么對(duì)客戶(hù)而言最為重要，下一步規(guī)模擴(kuò)張機(jī)會(huì)在那里。在與客戶(hù)、行業(yè)分析師、行業(yè)意見(jiàn)領(lǐng)袖等溝通之后，Infosys最終找到了7大關(guān)鍵領(lǐng)域（數(shù)字消費(fèi)者、新型商業(yè)模式、可持續(xù)發(fā)展的未來(lái)、智能化企業(yè)、新興經(jīng)濟(jì) 體、普適計(jì)算、健康醫(yī)療經(jīng)濟(jì)），并重新構(gòu)建對(duì)應(yīng)的能力。

Infosys重新構(gòu)建了四個(gè)新的垂直市場(chǎng)業(yè)務(wù)部門(mén)。希布拉爾要求每個(gè)部門(mén)都對(duì)自己的盈虧情況負(fù)責(zé)，以便能夠?qū)?xì)分市場(chǎng)的要求做出更快捷的響應(yīng)。此外，咨詢(xún)也不再是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，而是被分解到這些新的業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)中，為各自的主要細(xì)分市場(chǎng)提供服務(wù)，包括金融證券和保險(xiǎn)、制造業(yè)、公用事業(yè)（包括能源、 通信、媒體和娛樂(lè)）和零售（包括消費(fèi)者產(chǎn)品、物流和制藥業(yè)）。

為了彌補(bǔ)咨詢(xún)短板，Infosys2012年收購(gòu)全球著名的咨詢(xún)管理公司Lodestone Holding AG后，擁有了這家公司分布在全球的750多名頂級(jí)企業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)，以及200家來(lái)自制造、汽車(chē)和生命科學(xué)行業(yè)的客戶(hù)，以求擴(kuò)大規(guī)模。此外，Infosys還與客戶(hù)在移動(dòng)平臺(tái)、交易平臺(tái)、數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域討論創(chuàng)新。

以交易平臺(tái)TradeEdge為例，其即是與寶潔共同創(chuàng)新的結(jié)果。通過(guò)創(chuàng)新，寶潔貿(mào)易合作伙伴的銷(xiāo)售提高了8-10%，非生產(chǎn)庫(kù)存降低3-4%，服務(wù)等級(jí)缺陷從40%降低到4%， 訂單的手工修改降低了80% 。

在與客戶(hù)交流中，希布拉爾發(fā)現(xiàn)某些趨勢(shì)的發(fā)展速度及重要性遠(yuǎn)超其預(yù)料，比如移動(dòng)、普適性計(jì)算等，Infosys為此迅速進(jìn)行了人員整合。為了提升客戶(hù)服務(wù)水準(zhǔn)，Infosys還提供名為client partner的服務(wù)，40位資深顧問(wèn)為大客戶(hù)提供1對(duì)1的服務(wù)。

未來(lái)

長(zhǎng)久以來(lái)，Infosys中國(guó)營(yíng)收徘徊在1億美元左右，究其原因在于印度企業(yè)在中國(guó)和東亞地區(qū)的接受程度并不高，此外很多中國(guó)公司的IT業(yè)務(wù)混雜，若外包就必須將其剝離，變成可外包的業(yè)態(tài)交給外包商，并且要實(shí)現(xiàn)從管理IT技術(shù)人員到管理供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變。如此一來(lái)，公司的管理結(jié)構(gòu)也需因之而變。

而在組織管理上，Infosys優(yōu)勢(shì)頗多。其每條產(chǎn)品線均被視作創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，交付經(jīng)理都被要求擁有產(chǎn)品愿景、負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃和商業(yè)化，管理層則扮演風(fēng)險(xiǎn)投資者的角色，職業(yè)經(jīng)理人制度亦提供了試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。而對(duì)于本土外包企業(yè)來(lái)說(shuō)，因歷史原因很多企業(yè)所為均為被動(dòng)的離岸外包，技術(shù)積累被嚴(yán)重分割，工作性質(zhì)亦多臨時(shí)。

較之于國(guó)內(nèi)企業(yè)，Infosys全球的另一大優(yōu)勢(shì)是擁有超過(guò)3000名年齡在45至55歲、在某一行業(yè)從業(yè)超過(guò)20至25年的復(fù)合型專(zhuān)家，這是 Infosys拓展面向不同用戶(hù)群創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的外包項(xiàng)目不僅幫助Infosys完成原始資源積累，同時(shí)亦儲(chǔ)備了創(chuàng)新基因，支撐其從“技術(shù)伙伴” 轉(zhuǎn)型為“商業(yè)伙伴”。

受困于語(yǔ)言和文化背景差異，Infosys專(zhuān)家優(yōu)勢(shì)移至中國(guó)尚待時(shí)日。“最大的挑戰(zhàn)不是招募本科畢業(yè)生，而是能夠與高層接觸的復(fù)合型專(zhuān)家，這一類(lèi)人在中國(guó)很少，很多做甲方，愿意做乙方的就更少了。例如在印度你能找到很多既懂IT又懂金融的人，但在中國(guó)這種人幾乎沒(méi)有。”Infosys中國(guó)人力資源總監(jiān)周風(fēng)華說(shuō)，“Infosys在中國(guó)需雙管齊下。一為人才體系，二為客戶(hù)體系。但前者的挑戰(zhàn)在于中國(guó)IT人才總數(shù)的不足。中國(guó)最大的20家外包企業(yè)加起來(lái)可能擁有25萬(wàn)人的人才規(guī)模，而印度最大的20家同類(lèi)則可能擁有250萬(wàn)人才。”

值得一提的是在中國(guó)，Infosys已獲本土領(lǐng)軍企業(yè)的認(rèn)可。一個(gè)案例是蘇寧易購(gòu)，此前蘇寧的IT服務(wù)由IBM一方獨(dú)霸，現(xiàn)在Infosys已入駐其中。此外，伊利亦選擇與Infosys深度合作升級(jí)其ERP系統(tǒng)。

希布拉爾則認(rèn)為中國(guó)的當(dāng)務(wù)之急是迅速本地化，并提升其全球業(yè)務(wù)占比。以下四件事至關(guān)重要。 第一是建設(shè)擴(kuò)展合作體系，最重要的是要讓不同文化背景的員工協(xié)同工作——Infosys中國(guó)員工來(lái)自16個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)；第二，將已有的基礎(chǔ)規(guī)?；?，使它效用最大化；第三，中國(guó)成為Infosys在印度之外最大的研發(fā)中心之一；第四是堅(jiān)持核心價(jià)值觀。

若無(wú)意外，依照Infosys的規(guī)定，2015年60歲的希布拉爾將退休，余下的變革時(shí)間顯然不多。但即使如此，希布拉爾仍耐心十足。希布拉爾透露，在與就讀于哥倫比亞商學(xué)院的女兒交流時(shí)，他最樂(lè)于強(qiáng)調(diào)與重復(fù)的商戰(zhàn)法則是“管理企業(yè)是一場(chǎng)馬拉松，而不是計(jì)較一時(shí)成績(jī)的沖刺跑。要有足夠的耐心、勤奮與堅(jiān)持。人生亦如此。”