何玉梅

董事會是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，從本質(zhì)上說，是為了在公司內(nèi)部形成一種制衡、監(jiān)督和科學(xué)決策機制，營造一種民主的決策文化。民主意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要禮賢下士、從善如流，聽得進(jìn)去反面意見，懂得妥協(xié)和讓步。從字面上看，董事會的這些關(guān)鍵詞是與企業(yè)家精神的核心理念是唱反調(diào)的。在一般意義上，企業(yè)家精神是指企業(yè)家群體身上所具有的勇于創(chuàng)新、敢于冒險的特質(zhì)。創(chuàng)新和冒險就意味著可能要力排眾議，敢為天下先。面對稍縱即逝的商業(yè)機會，是按部就班地等著董事會討論、商量、協(xié)調(diào)后再做決定，還是寧愿冒風(fēng)險，迅速決策，抓住這次機會？

這樣的沖突和矛盾，在現(xiàn)實生活中時時刻刻都存在著。“別告訴我該怎么做！”這是很多企業(yè)家不愿意上市或引入其他投資者的原因，因為股權(quán)多元化就通常意味著要建立董事會，即使控制權(quán)在握，但企業(yè)創(chuàng)始人已經(jīng)習(xí)慣于自己掌舵，不愿意分權(quán)，更別說有人來“唱反調(diào)”了。近期一部《中國合伙人》在全國熱映，片子以新東方三元老為原型，講述了三個年輕人在出國英語培訓(xùn)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)故事。片中的高潮部分是三個合伙人因為是否上市的問題而產(chǎn)生沖突，而劇中人物在現(xiàn)實生活中的原型——新東方教育集團董事長俞敏洪卻道出沖突的真正根源：不懂公司治理。俞敏洪坦言，他和兩個合伙人付出了很大代價才理解了現(xiàn)代企業(yè)制度，學(xué)會了尊重董事會的游戲規(guī)則。

這是一個崇尚個人英雄主義的時代。我們崇拜蓋茨、喬布斯、馬云等時代精英，崇拜他們特立獨行、顛覆傳統(tǒng)的創(chuàng)新精神。而且，我們常常會把他們身后的企業(yè)的成功，完全歸之于這些企業(yè)家身上所具有的特質(zhì)。對企業(yè)家精神的頂禮膜拜，對一個長期缺乏市場競爭意識和冒險精神的國家而言，的確是情理之中的事情。但是，不要忘了故事背后的真相，蓋茨的微軟公司，喬布斯的蘋果公司，馬云的阿里巴巴，這些公司早在名滿天下之前已經(jīng)是治理結(jié)構(gòu)完善的現(xiàn)代企業(yè)。它們之所以能夠在商業(yè)和資本市場上取得巨大的成功，董事會是絕對的幕后英雄。如果沒有董事會的制約和監(jiān)督，單靠企業(yè)家精神只能獲得一時的或偶然的成功，基業(yè)長青還是要靠公司治理。

相比于企業(yè)家精神，董事會的文化在中國可能更為稀缺。盡管兩千多家上市公司和大中型國有企業(yè)都按公司法規(guī)定建立了董事會制度，但大多數(shù)公司都是形似神不似，其原因就是在大多數(shù)企業(yè)家的意識里，約束和監(jiān)督的概念還沒有真正建立起來。董事長退位難，董事長違規(guī)貪腐事件頻發(fā)等問題，都是形同虛設(shè)的董事會制度下的產(chǎn)物。

往深里說，一種文化的生根發(fā)芽，是需要環(huán)境土壤的。就像新東方合伙人王強所說，中華文明的傳統(tǒng)里是沒有企業(yè)治理的概念的，中國人的血液里也沒有這種東西。中國的社會轉(zhuǎn)型，就是要建立一種與市場相匹配的新商業(yè)文化和企業(yè)文化。遺憾的是，盡管市場本身對此有著強烈的需求，開放本身也形成了一種強有力的倒逼機制，但中國當(dāng)下的主流社會還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成能夠讓董事會文化蓬勃生長的深厚土壤。