沈旭文

在北京金融街威斯汀酒店的行政酒廊包廂內(nèi)，萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織CEO彭安杰極為配合地按照攝影師的要求，調(diào)換著坐姿，而在他背后則是一塊視野極佳的落地窗，中國(guó)人民銀行以及工商銀行、中國(guó)建設(shè)銀行等多家大陸頂尖銀行的總部大樓依稀可見(jiàn)。

在讓攝影師完成工作后，彭安杰頗為放松地向服務(wù)生要了一杯咖啡。作為一位每年有大量時(shí)間往來(lái)于大陸和香港的亞洲商業(yè)精英，彭安杰似乎相當(dāng)適應(yīng)北京的一切，包括令人不快的霧霾。 當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)他“超越現(xiàn)金的社會(huì)”這一宏大愿景，彭安杰必須如此。

“全球零售交易中的85%都是以現(xiàn)金形式完成的。但公眾和政府沒(méi)有意識(shí)到，現(xiàn)金會(huì)令社會(huì)付出高昂代價(jià)，比如阻礙跨國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、造成稅收的損失，以及為腐敗提供掩護(hù)?！迸戆步苁炀毜貓?bào)出了一連串?dāng)?shù)字，在稅收體系較為完備的歐洲，每年約有20%的GDP即數(shù)萬(wàn)億歐元的資金無(wú)法進(jìn)入稅收體系，而在發(fā)展中國(guó)家，這一比例更高。

在全球最大的兩個(gè)經(jīng)濟(jì)體中，從消費(fèi)習(xí)慣上看，中國(guó)需要為現(xiàn)金付出的代價(jià)似乎更大一些：按照萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織提供的數(shù)據(jù)，在中國(guó)有70%到75%的零售交易通過(guò)現(xiàn)金完成，而在美國(guó)，這個(gè)數(shù)字是50%。

當(dāng)然，作為世界第二大全球性支付組織的CEO，彭安杰以及他供職的萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織也并不諱言，他們以及他們?nèi)康纳虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都能從消除“現(xiàn)金代價(jià)”的過(guò)程中，獲取巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)，在中國(guó)市場(chǎng)尤其如此?！澳呐率菑?0%降到69%，給支付機(jī)構(gòu)帶來(lái)的清算額都將是千億級(jí)別?！?/p>

但這顯然是一項(xiàng)艱難的任務(wù)?！爸袊?guó)的老百姓對(duì)現(xiàn)金有著拜物教般的崇拜與依賴。他們對(duì)十六位或者十八位卡號(hào)，以及這些卡號(hào)所對(duì)應(yīng)的賬戶心存疑慮。”作為萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織在國(guó)內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也是合作伙伴，中國(guó)銀聯(lián)的一位技術(shù)官員邊說(shuō)著這番話，邊拿出自己的錢(qián)包，用現(xiàn)金為兩杯咖啡埋單。

對(duì)此，彭安杰有自己的“作戰(zhàn)方案”—“第一是與政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、輿論領(lǐng)袖及意見(jiàn)領(lǐng)袖進(jìn)行合作，令他們認(rèn)識(shí)到‘現(xiàn)金的代價(jià)；第二是借助技術(shù)的力量，讓非現(xiàn)金支付更為便捷；第三改變員工的知識(shí)背景和年齡構(gòu)成；第四是給我的員工充分的授權(quán)，鼓勵(lì)他們追求成功?！?/p>

就前兩點(diǎn)而言，在全球范圍內(nèi)，彭安杰和萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織已經(jīng)在眾多意想不到的地區(qū)，取得了出人意料的進(jìn)展。

在印度和南非這兩個(gè)重要的新興市場(chǎng)國(guó)家，萬(wàn)事達(dá)卡應(yīng)用生物識(shí)別技術(shù)，成功成為政府發(fā)放社保資金的主要渠道。而在蘇丹和危地馬拉這些經(jīng)濟(jì)落后國(guó)家，萬(wàn)事達(dá)卡同樣和聯(lián)合國(guó)世界糧食計(jì)劃署合作，成為“數(shù)字糧食”的發(fā)放渠道—難民們獲得萬(wàn)事達(dá)卡而非直接的糧食援助或現(xiàn)金，再到聯(lián)合國(guó)及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)購(gòu)買(mǎi)食物。所有這些案例中，公共資金或救助糧被貪污的概率大大降低，使用效率則大為提升。

中國(guó)的情況略有不同。彭安杰更多把注意力集中于那些被稱為“淘寶一代”的年輕消費(fèi)者以及中國(guó)人的出境旅游消費(fèi)上?！拔覀?cè)谌蚍秶鷥?nèi)，都和電商企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)上的合作，比如中國(guó)的阿里巴巴。越來(lái)越多的中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)始進(jìn)行跨境網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，這些賣(mài)家或買(mǎi)家在中國(guó)以外的網(wǎng)購(gòu)行為，則是依托萬(wàn)事達(dá)卡在全球的支付清算網(wǎng)絡(luò)和跨境結(jié)算技術(shù)加以完成?！?/p>

2012年，萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織在中國(guó)推出了“電子旅行支票”產(chǎn)品，這種幾乎等同于無(wú)記名充值卡的新型產(chǎn)品所瞄準(zhǔn)的，正是希望帶著更少現(xiàn)金以減輕安全隱患、但又無(wú)法忍受境外銀行卡消費(fèi)高額手續(xù)費(fèi)的出境旅游者。在萬(wàn)事達(dá)卡大中華區(qū)總裁凌?？磥?lái)，這一產(chǎn)品給萬(wàn)事達(dá)卡帶來(lái)的收入“是令人滿意的”。

然而一個(gè)無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)是，通過(guò)行政法令構(gòu)筑的特殊的市場(chǎng)準(zhǔn)入壁壘，令包括萬(wàn)事達(dá)卡在內(nèi)的國(guó)際支付組織，至今無(wú)法獲得中國(guó)境內(nèi)支付業(yè)務(wù)的處理權(quán)，這也直接制約了萬(wàn)事達(dá)卡拓展中國(guó)市場(chǎng)的努力。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，彭安杰展現(xiàn)了作為一名印度人特有的“靈活”—他強(qiáng)調(diào)這是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。

“中國(guó)銀聯(lián)在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)上不存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們也不是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們與銀聯(lián)更多是合作關(guān)系。但是我建議中國(guó)政府在支付問(wèn)題上接納全球技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而非由銀聯(lián)單獨(dú)創(chuàng)造一個(gè)中國(guó)特有的本地標(biāo)準(zhǔn)。這方面日本就犯過(guò)錯(cuò)誤，令國(guó)內(nèi)消費(fèi)者無(wú)法便捷地享受全球支付服務(wù)。萬(wàn)事達(dá)卡在全球技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上，能夠?yàn)橹袊?guó)境內(nèi)的消費(fèi)者提供更多服務(wù)?！迸戆步苷f(shuō)。

“我們并非金融機(jī)構(gòu)”

彭安杰“超越現(xiàn)金”的龐大計(jì)劃中，后兩方面內(nèi)容幾乎可視為他上任以來(lái)，改造萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織這一機(jī)構(gòu)本身的行動(dòng)綱領(lǐng)。在某種程度上，這樣的變革，也是顛覆性的。

“萬(wàn)事達(dá)卡并非是一家金融機(jī)構(gòu)或者銀行卡公司，而是一家科技企業(yè)，確切地說(shuō)，是一家金融科技公司?！迸戆步苷f(shuō)。

在這樣的定位之下，彭安杰首先從員工年齡結(jié)構(gòu)上，讓萬(wàn)事達(dá)卡變得“更輕”。在他上任之初，已經(jīng)有四十年經(jīng)營(yíng)歷史的萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織，處于20歲至30歲年齡段的青年雇員僅占全體雇員數(shù)量的5%。時(shí)至今日，這一比例已經(jīng)上升到24%。

與此同時(shí)，萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織在技術(shù)領(lǐng)域的人才儲(chǔ)備和資源投入，也開(kāi)始將主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后。在這方面，彭安杰最喜歡舉出的例證就是萬(wàn)事達(dá)卡在交易處理速度上的巨大優(yōu)勢(shì)。

“如果在酒店使用萬(wàn)事達(dá)卡消費(fèi)，交易速度是三百分之一秒還是一百五十分之一秒，你肯定不會(huì)感受到直觀的差別。但如果是網(wǎng)絡(luò)支付，就有可能產(chǎn)生很大的影響。像淘寶這樣的電商平臺(tái)，每秒處理的支付可能是幾萬(wàn)筆，交易速度越快，資金到賬的速度就越快。還有像家樂(lè)福這樣的商戶，如果在購(gòu)物高峰期間，如午餐期間，支付批準(zhǔn)的處理速度快，將給他們帶來(lái)巨大收益。對(duì)麥當(dāng)勞等快餐店和地鐵運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)也非常重要。”彭安杰表示，萬(wàn)事達(dá)卡的交易速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快兩倍。

此外，在實(shí)時(shí)反欺詐及匿名交易數(shù)據(jù)挖掘與開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，萬(wàn)事達(dá)卡同樣有著獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這一切則與萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織中，技術(shù)專(zhuān)家身影的不斷增加，有著密切關(guān)聯(lián)。在英國(guó)，萬(wàn)事達(dá)卡甚至專(zhuān)門(mén)設(shè)立了技術(shù)實(shí)驗(yàn)室。“那是個(gè)有趣的地方，簡(jiǎn)直與IT企業(yè)的創(chuàng)新部門(mén)并無(wú)二致。但我們對(duì)金融有更深的理解?！比f(wàn)事達(dá)卡中國(guó)區(qū)的吳煥宇表示。

伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，彭安杰也越來(lái)越將移動(dòng)支付，視為“告別現(xiàn)金”的關(guān)鍵機(jī)會(huì)：就像懷表被手表取代那樣，人們對(duì)便捷的追求，也會(huì)讓錢(qián)包有可能被手機(jī)中的支付芯片所取代?！霸诮窈笠欢螘r(shí)間，到底是5年、10年還是15年，我說(shuō)不準(zhǔn)，實(shí)體世界和數(shù)字世界會(huì)融合在一起，屆時(shí)會(huì)發(fā)生真正的改變”。

為此，萬(wàn)事達(dá)卡同時(shí)在三方面開(kāi)展移動(dòng)支付的嘗試，包括傳統(tǒng)的手機(jī)短信支付和轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，在手機(jī)出廠時(shí)預(yù)置支付芯片或信號(hào)發(fā)射功能的非接觸支付業(yè)務(wù)，以及將囊括短信支付、非接觸支付、電子商務(wù)在線支付的MasterPass錢(qián)包業(yè)務(wù)。

然而，相較于彭安杰的雄心，一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題在于，越來(lái)越多的市場(chǎng)參與者認(rèn)為，手機(jī)硬件廠商以及通信運(yùn)營(yíng)商，通過(guò)對(duì)硬件設(shè)備以及數(shù)據(jù)傳輸通道的掌控，將成為移動(dòng)支付市場(chǎng)的主導(dǎo)者。而支付機(jī)構(gòu)及銀行則會(huì)在利益分配中遭遇邊緣化的窘境。

對(duì)此，彭安杰則回應(yīng)稱，他不認(rèn)為有任何一方能夠主導(dǎo)移動(dòng)支付的生態(tài)系統(tǒng)?！拔矣X(jué)得這些公司之間是一個(gè)相互依存的關(guān)系。

例如，我們?cè)谌?00個(gè)國(guó)家有幾十億的消費(fèi)者，有數(shù)千萬(wàn)商戶和兩萬(wàn)多銀行做清算、結(jié)算和授權(quán)認(rèn)證的工作。像網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，例如中國(guó)移動(dòng)，他們擁有很多的手機(jī)用戶，掌握著與消費(fèi)者之間的關(guān)系。你所用的手機(jī)品牌，不管是HTC、蘋(píng)果還是三星，需要這些廠商將移動(dòng)支付的功能裝進(jìn)手機(jī)。另外還有銀行，你在手機(jī)支付時(shí)使用的信用卡資金不是來(lái)自蘋(píng)果或HTC，而是來(lái)自銀行。”

盡管“告別現(xiàn)金”的路程依然漫長(zhǎng)，但彭安杰自己已經(jīng)開(kāi)始身體力行。在會(huì)議室狹小的辦公桌上，這位CEO甚至拿出自己的錢(qián)包，掏出了所有的東西，那是兩張萬(wàn)事達(dá)卡，以及91美元和130港幣。

“因?yàn)槲以诔霾?，所以現(xiàn)金稍微帶的多了點(diǎn)?！?/p>

彭安杰的管理哲學(xué)

在加入萬(wàn)事達(dá)卡之前，彭安杰供職于花旗銀行，而在進(jìn)入金融企業(yè)之前，彭安杰還長(zhǎng)期工作于快消品領(lǐng)域，并曾在雀巢和百事等企業(yè)擔(dān)任高管。彭安杰就認(rèn)為，認(rèn)為不同行業(yè)的企業(yè)之間有很大的差異的觀點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)中并不成立。“我在消費(fèi)品行業(yè)工作的時(shí)候，業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是要獲得人們喉嚨或胃的份額，即在餐飲市場(chǎng)上獲得更多的份額。但是在萬(wàn)事達(dá)卡，我們更多是要獲得人們錢(qián)包的份額。所以無(wú)論你從事哪個(gè)行業(yè)，你都要先從消費(fèi)者出發(fā)。如果你能夠找到一個(gè)正確、獨(dú)特的方式滿足消費(fèi)者的需求，你就能夠獲得更多的業(yè)務(wù)份額、獲得他們的摯愛(ài)?！?/p>

作為一位橫跨多個(gè)行業(yè)的資深職業(yè)經(jīng)理人，彭安杰亦將自己的管理哲學(xué)總結(jié)為以下七條：

第一，管理者必須牢記，成為領(lǐng)導(dǎo)者，是一種榮幸。

第二，管理者必須要有一個(gè)非常簡(jiǎn)單明了的愿景，并且用最為簡(jiǎn)單易懂的方式表達(dá)出來(lái)，使得在你的企業(yè)中，從最底層到最高層的員工，從新員工到老員工，都能夠清楚地知道你想要做什么。

第三，現(xiàn)今的管理者一定要平易近人。管理者需要可以保持威嚴(yán)而讓人敬畏的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。如今，尤其面對(duì)年輕人時(shí)，如果管理者的架子非常大，就無(wú)法與真正在一線工作的員工進(jìn)行交流，他們最終有可能不愿意在你這里工作。

第四，管理者一定要愿意聽(tīng)壞消息，而不只是想聽(tīng)好消息。有好消息，下屬要走樓梯來(lái)匯報(bào)，有壞消息，則要坐電梯來(lái)匯報(bào)。

第五，管理者在今天的世界中，必須要做一個(gè)全球公民，而非抱有偏見(jiàn)。全球性的企業(yè)，要有全球性的思考，要尊重當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)和文化，要尊重人與人之間、政府與政府之間是有差異的現(xiàn)實(shí)。比如說(shuō)中國(guó)政府和美國(guó)政府思考問(wèn)題的方式就是不一樣的，兩者都沒(méi)有任何的錯(cuò)誤。

第六，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有很強(qiáng)的韌性，做到獲得壞消息后，還能保持樂(lè)觀的心情。

第七，管理者周?chē)娜藨?yīng)該與管理者有著不同的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景。