李慶臻

摘要：建筑施工企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，在后金融危機時期，一方面要與國際大型總承包施工企業(yè)進行國內(nèi)的市場競爭，另一方面要迎來國內(nèi)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政策宏觀調(diào)控、建筑行業(yè)秩序調(diào)整、人工材料費大幅上漲等諸多挑戰(zhàn)。這是建筑企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵時期，建筑企業(yè)必須著眼未來，建立科學(xué)合理的財務(wù)戰(zhàn)略。本文以建筑企業(yè)的生存實際為出發(fā)點，從融資、投資、并購、分配四方面闡述當(dāng)前經(jīng)濟形勢下建筑企業(yè)應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略是指在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，在服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務(wù)戰(zhàn)略管理分析工具，對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程，是戰(zhàn)略管理理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。

一、建筑施工企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

建筑施工行業(yè)作為國民經(jīng)濟重要的組成部分，在我國高速城市化的進程中，無論是在吸納、消化剩余勞動力方面，還是在拉動內(nèi)需、保障就業(yè)方面都發(fā)揮著重要的作用。近兩年，在國際經(jīng)濟形勢動蕩的背景下，受國內(nèi)房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策影響，建筑企業(yè)面臨建設(shè)投資增幅下降、建筑市場競爭加劇和經(jīng)濟全球化等諸多挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下方面。

1.資金方面

世界金融危機后遺癥及國家不斷加大對房地產(chǎn)的調(diào)控力度，使得房地產(chǎn)企業(yè)開始向下游尋求資金支持，建筑企業(yè)首當(dāng)其沖成為主要的融資對象。目前，建筑業(yè)市場廣泛地存在墊資施工現(xiàn)象，幾乎所有的建筑企業(yè)都出現(xiàn)了資金短缺，融資難、融資成本高成為目前建筑市場的主要特征。

2.競爭方面

建筑企業(yè)不僅要面對國內(nèi)不同規(guī)模、不同層次的同行企業(yè)競爭，還要面對更加變幻莫測的國際市場，國際大型承包商也列入競爭行列。同時，我國建筑行業(yè)目前存在著市場競爭秩序混亂、產(chǎn)業(yè)趨同現(xiàn)象嚴(yán)重、缺乏動態(tài)的市場競爭力等現(xiàn)象，直接導(dǎo)致建筑企業(yè)施工壓力增加、利潤空間減小。

3.風(fēng)險方面

目前建筑企業(yè)的主要風(fēng)險來自于三方面：一是為適應(yīng)激烈的市場競爭，滿足企業(yè)市場拓展需求，建筑企業(yè)大量舉債經(jīng)營，財務(wù)風(fēng)險不斷增加；二是由于銷售業(yè)績不理想，工程款項長期拖欠，給建筑企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，直接危及企業(yè)生存；三是由于受原材料價格變化、勞動力成本增加、工期遲延、通貨膨脹、利率變化等方面的影響而增加經(jīng)營風(fēng)險。

4.人工方面

近年來，建筑市場用工供求矛盾比較突出。一是隨著建筑業(yè)的快速發(fā)展，高級工程技術(shù)人員需求缺口進一步加大；二是物價指數(shù)的持續(xù)上漲導(dǎo)致生活成本增加，人工成本大幅上漲；三是隨著國家對農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的扶持力度加大，部分農(nóng)民工返鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)，導(dǎo)致建筑用工供給量減少，企業(yè)在用工上出現(xiàn)了“招不來，用不起，留不住”的現(xiàn)象。

5.材料方面

受國際大環(huán)境及國內(nèi)市場供需不平衡因素影響，建筑材料價格波動幅度加大。對于目前微利經(jīng)營的建筑企業(yè)而言，任何一項主要材料的大幅波動都會給企業(yè)帶來巨大的影響，尤其對于一些國家重點建設(shè)項目一般都采用固定造價合同，建筑企業(yè)對材料市場的可控性小，市場風(fēng)險大，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也隨之加大。

二、財務(wù)戰(zhàn)略

針對建筑施工企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)濟形勢，建筑企業(yè)必須制訂出切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，準(zhǔn)確定位企業(yè)市場目標(biāo)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步樹立企業(yè)品牌和競爭優(yōu)勢，形成管理密集型、技術(shù)密集型、資金密集型和勞動密集型并存的發(fā)展格局。以企業(yè)中長期可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，按照財務(wù)穩(wěn)健性原則，可將建筑施工企業(yè)財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略概括如下。

1.融資戰(zhàn)略

不同的融資渠道和融資方式對應(yīng)不同的財務(wù)風(fēng)險和資本成本，因此企業(yè)應(yīng)在綜合考慮財務(wù)風(fēng)險與資本成本之間的關(guān)系后，進行合理選擇，剔除企業(yè)不同生命周期階段影響，橫向組織融資戰(zhàn)略。

一是要注重分析研究公司籌資所處的外部環(huán)境，即考察材料價格動向、經(jīng)濟政策波動、競爭和技術(shù)等因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，確定適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境并與公司規(guī)劃相協(xié)調(diào)的資產(chǎn)規(guī)模，進而確定合理的籌資數(shù)量。

二是建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)政策環(huán)境、自身實際、風(fēng)險偏好等確定公司的籌資結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、降低資金成本目標(biāo)、提高籌資競爭力目標(biāo)。例如，穩(wěn)健型建筑企業(yè)的籌資結(jié)構(gòu)應(yīng)采用以內(nèi)部權(quán)益籌資為主、適度負(fù)債的資本結(jié)構(gòu)，合理確定和控制負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)，依托有效的現(xiàn)金支付能力，通過資金預(yù)算協(xié)調(diào)匹配現(xiàn)金流入與流出的關(guān)系。

三是嚴(yán)格資金預(yù)算控制。預(yù)算是開展各項工作前瞻性、計劃性的體現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)在財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下實行預(yù)算控制，以建筑企業(yè)投標(biāo)與施工量預(yù)測為起點，按所需資金量與使用時間確定資金籌集方案。在財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，強化預(yù)算剛性原則，不得隨意突破預(yù)算是預(yù)算控制的基本要求。

2.投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略的建立應(yīng)兼具收益性與發(fā)展性，制定時應(yīng)遵循集中性原則、適度性原則、權(quán)變性原則及協(xié)同原則，應(yīng)注意分析投資環(huán)境，選擇投資方向，合理化投資規(guī)模等，以利于企業(yè)做出正確的投資決策。具體謀劃則需從以下方面著手。

一是通過對投資環(huán)境的分析，做出有利于企業(yè)發(fā)展的資金投向。經(jīng)濟環(huán)境中的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的財稅政策、金融政策、價格政策、產(chǎn)業(yè)政策等都對企業(yè)資金投向起著決定性的作用。研究上述經(jīng)濟政策與建筑行業(yè)及企業(yè)間的關(guān)系，有利于企業(yè)確定正確的資金投向。

二是分析投資項目本身，合理保證工程項目的預(yù)期收益。明確投資方向后，建筑企業(yè)應(yīng)對擬投資項目進行全方位的分析，對投資規(guī)模和投資方式做出合理安排，確保投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，投資方式與企業(yè)風(fēng)險管理相協(xié)調(diào)，充分考慮現(xiàn)金流量因素對施工項目的影響，尤其是bt項目、bot項目等。

三是嚴(yán)格過程控制，適時進行項目風(fēng)險評估。建筑企業(yè)項目投資要做到適時、適量、風(fēng)險可控，執(zhí)行過程中適時分析經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境和金融環(huán)境的狀況和變化，隨著變化調(diào)整投資戰(zhàn)略，不可在缺乏嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)險控制程序和能力下，盲目擴大投資規(guī)模，以免使企業(yè)陷入巨大風(fēng)險之中。

3.并購戰(zhàn)略

一是在并購企業(yè)時必須以能否增強企業(yè)核心競爭力為基準(zhǔn)，盡量避免進入與核心競爭優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)并購能使企業(yè)獲取和保持長期的競爭優(yōu)勢，因此建筑企業(yè)在實施企業(yè)并購時，應(yīng)以主導(dǎo)能力和核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以核心企業(yè)的發(fā)展為依托，衍生或擴展到如建筑設(shè)計、建筑材料生產(chǎn)、物流運輸、施工機械租賃等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，以此增加企業(yè)整體實力。

二是充分評估目標(biāo)企業(yè)情況，合理估計并購價格，制訂適合的并購方式和策略，以確保并購后的整合成功，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，從而為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

4.收益分配戰(zhàn)略

一是要改革傳統(tǒng)的分配制度，建立先進的評價激勵體系，加大對人力資本分配的傾斜力度，運用期權(quán)制、員工持股制等措施激發(fā)和調(diào)動人力資本所有者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

二是要合理選擇股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的選擇要圍繞著保護股東利益、穩(wěn)定股票價格、促進企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)來進行。

三是建立整體評價激勵體系后，為工程項目部制訂年度經(jīng)營計劃及費用預(yù)算，對于完成年度計劃的項目部予以適當(dāng)獎勵，而對于工程項目變更，業(yè)主批復(fù)后追加的工程款，按照工程款金額的一定比例返還給項目部作為獎勵，對項目部的管理由成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心。

總之，隨著中國市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，財務(wù)戰(zhàn)略管理的有效實施逐漸成為提高企業(yè)市場競爭力的重要保障。對于建筑施工企業(yè)而言，在當(dāng)前競爭日益激烈的新經(jīng)濟形勢下，要提高財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)財務(wù)管理的引領(lǐng)作用，通過完善企業(yè)資金謀劃、建立健全企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、加強財務(wù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：西部機場集團建設(shè)工程（西安）有限公司）