牛戈

2013年6月之后，一個曾威震全球并引發(fā)爭議的名字將銷聲匿跡，它并未死亡，只是改頭換面——富士康科技的上市子公司富士康國際控股將更名為富智康。盡管只是一字之差，背后卻意味深長。在過去幾年中，郭臺銘一直在推動富士康從“制造”到“智造”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這次變革生死攸關(guān)，更名是一場破舊立新的莊嚴儀式，將郭臺銘的決心和雄心顯露無遺。

1974年在臺灣創(chuàng)業(yè)，比大陸改革開放還要早4年；1988年扎根深圳寶安，成為野蠻生長的第一批拓荒者；20世紀90年代初布局全國，生產(chǎn)基地雨后春筍般遍布，90年代末進軍全球，成為隱居蘋果、索尼、戴爾、IBM等巨頭背后的無名英雄；2010年在“十二連跳”的暴風驟雨中飽受非議，3年后更名脫胎換骨。40年風雨如煙，郭臺銘雄心不減，卻步履蹣跚，在轉(zhuǎn)型蛻變的艱難時刻，他將如何熬過冬寒，迎來春天？

富士康就像一株風向標，它見證過改革開放35年的風云激蕩，也將預示未來30年經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級的方向。郭臺銘的創(chuàng)業(yè)史也是一部中國改革開放史，2013年是富士康轉(zhuǎn)型與變革的關(guān)鍵節(jié)點，也是中國改革開放的歷史性時刻，郭臺銘任何勇敢的嘗試與探索，都注定意義非凡。

成吉思汗式稱霸術(shù)

郭臺銘的右手腕上時常戴著一串從成吉思汗廟中請來的念珠，這位13世紀的蒙古征服者是他的偶像，他還曾專門趕到內(nèi)蒙古探訪成吉思汗后人，了解“一代天驕”及其子孫如何打到歐洲，統(tǒng)治當時世界已知版圖80%的領(lǐng)土。

成吉思汗的后人回答：太陽往哪里下山就往哪里打。冬天往西邊靠“南”打，因為北邊俄羅斯的大地冰天雪地；夏天往西邊靠“北”打，因為靠南邊的沙漠地區(qū)酷熱難耐。成吉思汗的部隊每個人帶三匹馬，輪流背負，戰(zhàn)士在馬背上一邊日夜兼程，一邊睡覺休整，兵貴神速，給敵人措手不及、毀滅性的打擊。郭臺銘感慨：“這樣的統(tǒng)帥和軍隊，如果不能征服世界，那人類發(fā)展的史詩就黯然無色了。”

“方向、時機和程度都要靠速度來完成。平的世界的競爭制勝，必須仰賴于速度和效率?！边@是郭臺銘為成吉思汗總結(jié)的成功秘籍，也是富士康的制勝法寶。

1974年前后，美國對臺灣紡織品實行配額管理，當時郭臺銘在復興航運公司負責排船期及押匯，看到紡織商每天都在搶出口航位，他意識到出口制造潛力巨大。恰好有一筆塑料零件訂單想找人承接生產(chǎn)，他就找人合伙湊30萬元臺幣成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，與15名員工擠在租來的83平方米廠房里辛勤勞作。

3年后公司資本額已增至200萬元臺幣，此時黑白電視機在臺灣剛剛興起，郭臺銘的電視機零配件質(zhì)量不錯，生意十分紅火，但無法生產(chǎn)模具，他就從日本購買模具設(shè)備，建立模具廠。1980年，公司成立化學電鍍部門，郭臺銘為購買模具機器前往日本考察，他發(fā)現(xiàn)電子游戲機和計算機行業(yè)在日本生機勃勃，尤其是個人電腦（PC），生產(chǎn)電腦連接器大有可為。1983年，郭臺銘依靠成熟的模具技術(shù)，以電腦連接器為突破口，采用“薄利多銷”的競爭策略贏得大量訂單。

1985年，郭臺銘豪情滿懷地打出“FOXCONN（富士康）”這張頗具國際化氣質(zhì)的王牌，直接進入海外市場。他親自前往美國爭取電信客戶訂單，和助手開車到各大城市奔波，一天只吃兩個漢堡包，晚上11點之后才住進16美元的汽車旅館休息。這一年，鴻海集團以銷售額5.6億元臺幣進入臺灣《天下》雜志制造業(yè)1000大排名。

1987年11月2日，臺灣當局允許部分居民回大陸探親，香港與深圳交界的羅湖橋每天上演久別重逢的感人場景，兩岸恢復民間交流合作。第二年10月，在深圳西鄉(xiāng)崩山腳下，深圳海洋精密電腦接插件廠的臺資企業(yè)建成，這是富士康在大陸興建的第一家工廠。1993年，郭臺銘來到深圳市龍華鎮(zhèn)伍屋村的一個山頭上，當時這里還是一片荒坡野地，瘋長的茅草一人多高，他環(huán)顧四周后大手一揮，對陪同考察的官員說：“看得見的地我全要了！”全場皆驚。紅線畫完就趕緊設(shè)計，然后大規(guī)?；?，邊建廠房邊出貨，1996年6月6日，富士康深圳龍華工業(yè)園正式建成投入使用。

深圳只是郭臺銘進軍大陸的第一站，他的投資路線圖大致可分為四個階段：1988年前后，以深圳為核心，在東莞、佛山、惠州等珠三角城市打造PC產(chǎn)品及其配件的研發(fā)、加工制造基地；1992年前后，以昆山為核心，在上海、杭州、淮安、常熟等長三角城市打造PC及其元件的生產(chǎn)制造基地；2000年前后，以煙臺為核心，在廊坊、大連、秦皇島、營口等沿海城市打造以手機等移動通信設(shè)備、新能源產(chǎn)業(yè)等研發(fā)制造基地；2005年前后，以太原、武漢為核心，在晉城、重慶、成都等中西部地區(qū)打造滿足未來內(nèi)需市場的數(shù)碼相機、手機等產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。截止到2010年7月，富士康已在大陸設(shè)立80家子公司。郭臺銘的投資節(jié)奏基本是從珠三角到長三角，從沿海到內(nèi)陸，從東部到中西部，每一個節(jié)點都與改革開放30多年來中國整體經(jīng)濟的發(fā)展路徑相吻合。

這種風格也被沿用于征戰(zhàn)全球市場：在美洲的美國休斯敦、洛杉磯以及墨西哥、巴西等地建有20多個研發(fā)、生產(chǎn)、物流供應及維修服務網(wǎng)點；在亞洲中國之外的市場設(shè)有4個工業(yè)園、1個科技園等7處生產(chǎn)基地；在歐洲的蘇格蘭、芬蘭、匈牙利、捷克、俄羅斯等地建有組裝廠和制造中心。從美國到歐洲工業(yè)國家，再到金磚四國等后起之秀，這種踩準全球經(jīng)濟發(fā)展節(jié)點的思路，與布局大陸市場的路徑一脈相承。

經(jīng)濟趨勢和國家政策可視為“順著太陽落下”，邊建廠邊出貨如同“馬背上行軍”，郭臺銘以成吉思汗的征伐方式，迅速崛起為“全球代工之王”。

“紫禁城”黃昏

成吉思汗成長于內(nèi)蒙古斡難河下游的迭里溫盤陀，20歲獨立創(chuàng)業(yè)，48歲統(tǒng)一蒙古，56歲兼并金國，66歲逝于甘肅六盤山。44年南征北戰(zhàn)全憑速度制勝，臨終留給兒子廣袤疆域，也因擴張?zhí)焓Э叵萑胨姆治辶训碾U境。

郭臺銘生長于海峽對岸，起飛于大陸，稱霸于全球，盡管富士康還未到崩裂的局面，但因“速度制勝”的大旗卻讓員工疲憊、渠道乏力、文化獨裁等問題40年間相生相伴，積累至2010年慘痛爆發(fā)，“血汗工廠”遭世人譴責。

2010年1月23日到5月26日的4個多月內(nèi)，富士康先后有12名員工以跳樓表達對現(xiàn)實的無奈、怨恨，以親友的哭泣作為生命謝幕的悲曲，方式之極端、頻率之緊湊、時間跨度之長令人震驚。也許只有郭臺銘本人才能真切感受到生不如死的煎熬和痛苦，“十二連跳”之后的3個月內(nèi)，一貫霸氣、高傲的郭臺銘白發(fā)陡增，血絲布眼，一臉疲憊，隨時都有倒下的可能。商海沉浮36年，這應該是他遭遇的最沉重打擊：斗志昂揚在全球開疆拓土，不過是蝸居深圳自筑圍城；鷹擊長空萬里翱翔，卻被絲線牽拽形同風箏。

美國《華爾街日報》曾將深圳富士康稱為“紫禁城”，這種說法毫不過分。富士康在深圳的工業(yè)園區(qū)分為兩個部分，總占地約3.3平方公里，與清華大學相當，員工卻超過43萬人。廠區(qū)內(nèi)的設(shè)施更像一座現(xiàn)代化工業(yè)城市，超市、郵局、銀行、書店、學校、醫(yī)院、公園等場所一應俱全，為方便各廠區(qū)人員出行，園區(qū)內(nèi)隨處可見兩三排座位的小型電瓶車，像城市里的小型公共巴士那樣來往穿梭。為滿足員工飲食需求，富士康建有亞洲最大的中央廚房，據(jù)統(tǒng)計，每天消耗40噸大米、10噸面粉、30噸蔬菜、200頭豬、6萬個雞蛋、500桶（22L/桶）油，水果和調(diào)料等其他食材還未包括在內(nèi)。

如同電腦被設(shè)置好的程序一樣，員工的崗位職責和行為規(guī)范在進廠之前就被IE（工業(yè)工程部門）設(shè)計完備，每個流程、動作都被分解并制定出標準工時。作業(yè)員站著在1平方米左右的工位上機械性地重復相同動作，每天都在8-12個小時，疲勞程度可想而知。有員工為此感慨：“站著的時候，有個東西掉了彎腰去撿，恨不得一直有東西掉，一直不用站起來。要是可以躺一分鐘，那就是天大的享受?！庇须x職員工回憶，每天在廠房的時間超過16小時，超負荷運轉(zhuǎn)，即使是休息時間也沒有玩的心情，只想回到宿舍倒頭就睡。每天像鐘表一樣在上班、吃飯、下班、睡覺的忙碌中被逐漸孤立，員工到處看到的都是自己的影子，一樣的工作服，一樣的動作，根本不想交朋友。

正是憑借軍事化管理的高效執(zhí)行力和標準化、流程化推進的精益生產(chǎn)，富士康得以高歌猛進。截至2009年年底，富士康有11.87萬名員工，比上年增加9.7%，但員工成本總額卻從6.72億美元減少到4.85億美元，比例高達28%。在最近10多年里，富士康的銷售額每年增長速度都在30%以上，2005年的營業(yè)收入超過三星和LG，在當年美國《商業(yè)周刊》全球百強IT企業(yè)排名中名列第二。無論是蘋果、摩托羅拉、諾基亞最炫最新的手機，還是戴爾、IBM、聯(lián)想最新款的電腦，或者任天堂的DS、索尼的PSP游戲機，隱藏在這些大品牌背后的都是同一家代工企業(yè)——富士康。

燦爛輝煌在2008年戛然而止。受全球經(jīng)濟危機影響，訂單下滑，出口銳減，代工行業(yè)和制造業(yè)整體低迷，富士康全年利潤僅為1.21億美元，同比下滑83%。經(jīng)濟危機如一根隱埋多年的導火索，將這個巨型火藥桶點燃爆炸，富士康帝國漸進黃昏，代工模式將無路可走。多年以來，“赤字接單，黑字出貨”的成本控制理念和全國建廠、全球并購的規(guī)模擴張戰(zhàn)略，讓富士康作繭自縛，陷入“規(guī)模日漸擴大，利潤率薄如蟬翼”的尷尬困境，2010年的“十二連跳”只是經(jīng)濟危機的蔓延和爆發(fā)。而一切并未結(jié)束，在此后3年中，全國各地富士康工廠每年仍有員工跳樓自殺的慘劇發(fā)生，事件背后隱藏的問題并未徹底解決。

富士康與其說是代工帝國，不如說是一座圍城，生命之輕與夢想之重，青春激情與蒼涼人生，都可在此一覽無余。但它更像一把開山斧，承載著探路與追夢的使命，郭臺銘的突圍選擇，將影響中國制造業(yè)的未來，甚至改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局。

鷹之蛻變

2013年必將成為富士康企業(yè)史上值得銘記的年份。在創(chuàng)業(yè)的第40個年頭，郭臺銘將面臨內(nèi)憂外患的危局與自我折磨的蛻變，就像“鷹之蛻變”。

鷹是世界上壽命最長的鳥類，能活到70歲，但在40歲時喙會變得又長又彎，爪子老化，羽毛濃厚，翅膀沉重，此時它要么等死，要么經(jīng)歷比死更痛苦的蛻變：用喙擊打巖石，直至完全脫落，然后用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，再用新趾甲把羽毛一根根拔掉。150天的漫長等待之后，新羽毛長出，鷹張開翅膀，翱翔云天30年。

具有頑強生命力的蟑螂、在逆境中快速成長的孤雁以及埋頭苦干、辛勤耕耘的水牛，這些充滿正能量的動物都曾被郭臺銘用來解讀富士康的各種精神，外界曾將郭比作“虎與狐的化身”，稱贊他是力量和智慧有機融合的典范。如今，在郭臺銘的“動物世界”中，鷹應該是最值得研究學習的主角。

蛻變最難的是長出新的喙，也就是人的脫胎換骨。2008年之后，民工荒、人力成本上升、跳樓事件、客戶工藝提升等內(nèi)外部因素讓郭臺銘萌生機器人代替部分人工的計劃，他曾說過：“我們希望人不再被機器控制，而是人來控制機器，把單調(diào)重復的工作交給機器人，讓員工解放出來。”2013年6月，富士康宣布將在哈爾濱哈南工業(yè)新城投建機器人產(chǎn)業(yè)園，一年后將打造100萬臺機器人的生產(chǎn)大軍。“百萬機器人計劃”一旦實現(xiàn)，對于全球制造業(yè)的革命性影響可想而知。

渠道變革可視為富士康的趾甲重生。盡管制造能力在全球屈指可數(shù)，但富士康長期處在價值鏈末端，利潤薄如刀片。郭臺銘很早就啟動渠道建設(shè)計劃，希望能擺脫蘋果等IT巨頭的控制：從外銷轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，從精密制造轉(zhuǎn)向科技服務。為了打開國內(nèi)市場，富士康由3C走向新3C，打造賽博數(shù)碼、鴻利多等營銷渠道，并制定包括無線應用、太陽能、環(huán)?？萍?、醫(yī)療生物技術(shù)等多項發(fā)展計劃，實現(xiàn)科技服務轉(zhuǎn)型。但是，隔行如隔山，郭臺銘的渠道變革收效甚微，寄予厚望的“飛虎樂購”經(jīng)營慘淡，3年換3任董事長都無濟于事，據(jù)說他曾率隊到阿里巴巴總部向馬云取經(jīng)，得到的回答毫不客氣：“先把這幫老年人換掉，互聯(lián)網(wǎng)得讓年輕人來干。”渠道轉(zhuǎn)型的道路注定艱難而漫長，郭臺銘必須在退休之前邁過這道坎，才能把繼任者“扶上馬再送一程”。

產(chǎn)業(yè)升級可比作羽毛更新。過去幾年，富士康陸續(xù)收購奇美電子及索尼在斯洛伐克、墨西哥的兩家液晶電視生產(chǎn)廠，盡管2012年并購夏普的談判被三星“截和”，但郭臺銘通過并購延伸產(chǎn)業(yè)鏈的腳步不會終止。只有打通“微笑曲線”并逐漸向兩端延伸，富士康才有未來，IT行業(yè)瞬息萬變，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮風起云涌，2013年6月以1.3億元注資樂視，即是提前布局。而且，隨著深圳、環(huán)渤海灣等地研發(fā)中心的陸續(xù)成立，技術(shù)和研發(fā)人員的數(shù)量和質(zhì)量將不斷提升，富士康產(chǎn)業(yè)升級速度也會加快。

當然，沒有人會懷疑郭臺銘的經(jīng)營能力和變革決心，“重生”也將有驚無險。過去近40年中順風順水，幾乎未嘗敗績，這也造就郭臺銘的霸氣獨斷，以至于100多萬人的富士康竟無人能接班。雖然富士康12個事業(yè)群的各路諸侯手中都管理千億資產(chǎn)，統(tǒng)領(lǐng)十幾萬員工，位高權(quán)重，但每個人離權(quán)力中心的位置卻飄忽不定，富士康內(nèi)部的權(quán)力體系與組織結(jié)構(gòu)圖呈現(xiàn)的情況并不一致，盤根錯節(jié)的關(guān)系內(nèi)部人都未必能看透。郭臺銘在2008年2月曾表示將于4月1日起退居第二線，2010年2月初又宣布將調(diào)整退休計劃，到70歲再退休，這一年他60歲，意味著他將再戰(zhàn)10年。如今3年已過，繼任者仍未浮出水面，這才是決定富士康蛻變成敗的關(guān)鍵因素，也是郭臺銘商業(yè)人生最大的考驗。

好在蛻變已經(jīng)開始，他不只是郭臺銘一個人的重生。