尹佳揚(yáng)

創(chuàng)新是一場先從生活方式到社會方式，再到商業(yè)方式，最后才是科技的解決方式的過程，這樣的過程不能顛倒。西方引領(lǐng)世界的創(chuàng)新，關(guān)鍵就是他們引領(lǐng)了上述創(chuàng)新程序的前三步，而我們則把注意力放到了最后的技術(shù)解決上，沒有了前瞻性。比如國際上成功的創(chuàng)新型企業(yè)：臉譜、蘋果，成功都在于其模式創(chuàng)新，改變了人的生活模式，這種創(chuàng)新的生活方式受到了人們的認(rèn)同。民族企業(yè)中如李寧公司在中國運(yùn)動服裝領(lǐng)域起步較早，也一直是中國運(yùn)動服裝企業(yè)的追趕對象。但近年來運(yùn)動服裝行業(yè)的日子并不好過，而李寧公司更是走到了懸崖邊沿。瀕臨生死邊緣的李寧，到底問題出在哪里，又將如何面對困境呢？

旁觀生死邊緣的李寧

大環(huán)境：混亂

如果從投資者角度考慮，李寧選擇進(jìn)入運(yùn)動服裝行業(yè)是否正確？

首先，毫無疑問，整個運(yùn)動服裝行業(yè)處于產(chǎn)能過剩的狀況。行業(yè)公司之間競爭是赤紅一片。整個行業(yè)都深受高庫存的困擾。截止到4月底，中國50家上市服裝公司總庫存已達(dá)到570億元，這相當(dāng)于行業(yè)前10強(qiáng)企業(yè)的全年銷售的貨物。同時，在他們的渠道還積壓了更多的貨物。

其次，企業(yè)競爭注重短期效益，不擇手段賺錢。如果行業(yè)利潤率不錯，加上進(jìn)入門檻低的話，國人一方面會大舉進(jìn)入這個行業(yè)。已經(jīng)進(jìn)入這個行業(yè)的企業(yè)都是拼命做大。哪怕把行業(yè)做濫了也在所不惜，所有企業(yè)都是追求短期占領(lǐng)市場，追求短期的高收入。另一方面，國內(nèi)監(jiān)管的不到位和市場化的不健全，國內(nèi)高仿名牌，主要是阿迪達(dá)斯和耐克等品牌的高速發(fā)展進(jìn)一步侵蝕了國內(nèi)運(yùn)動品牌的市場。各企業(yè)為獲得市場，獲得收入，很多非市場的競爭手段也五花八門。

大行業(yè)內(nèi)：“幾家歡樂幾家愁”

從大的服裝行業(yè)看，即使在服裝行業(yè)的紅海中，也是有些細(xì)分的子行業(yè)相對狀況較好：本土中高級女裝近年形勢還不錯，戶外用品企業(yè)日子過得還不錯。在運(yùn)動服裝子行業(yè)中，安踏和匹克的日子相對好很多。根據(jù)財報，2012年上半年李寧公司收入為人民幣38.8億元，凈利潤同比下跌85%至0.6億元，僅是匹克凈利潤的四分之一，與安踏的7.7億元比更是相距甚遠(yuǎn)。

從大的服裝行業(yè)看，定位準(zhǔn)確，附加值高，有特色，代表時尚趨勢的子行業(yè)狀況好于行業(yè)平均水平。日子不好過的子行業(yè)中，企業(yè)普遍問題集中于存貨問題。企業(yè)日子是否好過，得看存貨問題處理水平怎么樣。與目前體育品、商務(wù)男裝等品牌非常寬泛、雷同化的用戶定位不同，女裝品牌高度細(xì)分。目標(biāo)客戶普遍以五歲為一個梯隊(duì)，同時結(jié)合職業(yè)、價值觀、生活態(tài)度、穿衣風(fēng)格等維度，進(jìn)一步聚焦。各品牌目標(biāo)群體非常小眾，非常清晰，但仍然具有足夠的規(guī)模效益。韓國衣戀集團(tuán)，是在中國發(fā)展比較好的服裝企業(yè)，其擁有的服裝板塊有男裝、女裝、休閑、運(yùn)動、童裝、配件、內(nèi)衣七大板塊。包含的子品牌近80個。其發(fā)展依靠的三大支柱產(chǎn)業(yè)：時裝產(chǎn)業(yè)+流通產(chǎn)業(yè)+成長及未來產(chǎn)業(yè)，廣泛涉及服裝、百貨、酒店、度假、電子商務(wù)、地產(chǎn)、餐飲及娛樂等眾多行業(yè)。

公司戰(zhàn)略：搖擺，不清晰

戰(zhàn)略問題最根本的是定位，李寧公司的戰(zhàn)略無疑是存在嚴(yán)重問題的。李寧公司的戰(zhàn)略定位不夠清晰，體現(xiàn)為定位上的兩個搖擺：

第一個搖擺，在專業(yè)體育和運(yùn)動時尚之間的搖擺。相對于已經(jīng)是紅海的體育用品來說，李寧公司外有耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等強(qiáng)勢外資品牌的阻擊，內(nèi)有361、匹克、安踏、喬丹等以及一些不知名體育品牌的兇猛追擊。這個時候，李寧公司的戰(zhàn)略制定者定位模糊了，不明白自己的客戶到底在哪兒？高端、中端？體育品牌競爭太激勵，轉(zhuǎn)向休閑？

第二個搖擺，品牌核心的搖擺。李寧公司過去在籃球、羽毛球和乒乓球之間來回?fù)u擺，無法確定自己的品牌核心。所有市場投入，未能合力成為一個較為集中的高端品牌。比如匹克在籃球領(lǐng)域的專注。

模式創(chuàng)新初探

關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的健康發(fā)展

從產(chǎn)業(yè)鏈來看問題，而非單個的企業(yè)，或者單個環(huán)節(jié)。這也是李寧公司未能從戰(zhàn)略角度以更高的高度來看企業(yè)的發(fā)展。要關(guān)注渠道銷售情況和渠道庫存。渠道如果非良性發(fā)展，遲早要對生產(chǎn)產(chǎn)生影響。李寧公司在最初是忽略了渠道商的銷售狀況。現(xiàn)在生產(chǎn)商和渠道之間是一榮俱榮一損俱損的關(guān)系，不是貨從倉庫出去到達(dá)渠道商倉庫的時候，銷售就完成了。當(dāng)大量貨物積壓在渠道時，反而使得問題被累積，延遲出現(xiàn)，導(dǎo)致問題更加嚴(yán)重。

一是通過聯(lián)網(wǎng)的信息系統(tǒng)獲得渠道銷售相關(guān)數(shù)據(jù)；在利用渠道，尤其是多級渠道時，尤需要關(guān)注牛鞭效應(yīng)。二是要幫助渠道提升市場銷售能力。三是要減少對經(jīng)銷商的依賴，嘗試開創(chuàng)新的銷售模式。

模式如何創(chuàng)新？

“批發(fā)+特許經(jīng)營”的模式是否已經(jīng)到了壽終正寢的時候？模式創(chuàng)新能否解決行業(yè)產(chǎn)能過剩問題？在“批發(fā)+特許經(jīng)營”的模式下，經(jīng)銷商訂好貨后，品牌商生產(chǎn)完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷售。這種模式對品牌商來說成本低、風(fēng)險小，使得企業(yè)快速擴(kuò)張成為可能，但缺點(diǎn)是導(dǎo)致品牌商對產(chǎn)品的銷售終端和價格幾無控制，也遠(yuǎn)離了消費(fèi)者的真實(shí)需求。忽略了貨在渠道和貨被消費(fèi)者購買之間的差異。前者還談不上是可持續(xù)性的銷售收入，后者才是。這種“批發(fā)+特許經(jīng)營”經(jīng)銷商模式是否已經(jīng)沒落？是否已經(jīng)可以說到了壽終正寢的時候了？

隨著門面租金的上漲，門店方式相比于電子商務(wù)，在價格上有無法比擬的劣勢。據(jù)茅臺酒股份2012年財報，一瓶售價1219元的53度飛天茅臺，“成本+費(fèi)用+稅”合計(jì)為621元，其中經(jīng)銷商費(fèi)用占402元，其茅臺酒的經(jīng)銷商費(fèi)用能占到總費(fèi)用的64.73%。以一瓶1.5元的礦泉水為例，經(jīng)銷商拿走0.4元，零售商拿走0.5元。二者合計(jì)能占到整個“成本+費(fèi)用+稅”等總支出的76.92%。渠道成為最能降低成本的環(huán)節(jié)。一瓶賣價10元的喜力啤酒，最大的成本是經(jīng)銷商2.2元，占總價格的22%，然后是包裝1.63元，人力成本1.3元，市場銷售成本0.97元，利潤0.83元，運(yùn)輸0.48元，稅收0.21元，折舊0.5元，其他1.18元。要動刀，最重要的，空間最大的還是對渠道動刀。

可以考慮體“驗(yàn)店+郊區(qū)RDC”的模式。在城市進(jìn)行分區(qū)布局，特別是在核心城市的核心區(qū)域建立體驗(yàn)店。一般來說，也確實(shí)是位于區(qū)域比較繁華，人流集中的地段的單店分銷商效益相對較好。

這種體驗(yàn)店是起到一個企業(yè)品牌宣傳，擴(kuò)大企業(yè)影響，產(chǎn)品櫥窗展示效果，客戶試穿直觀體驗(yàn)，市場消費(fèi)者消費(fèi)趨勢收集，客戶意見反饋等作用。在郊區(qū)建立物流分撥中心（RDC），客戶在體驗(yàn)店獲得自己想要的型號后，可以直接購買，也可以在店里直接下單，或者通過掃描二維碼直接在網(wǎng)上下單，由位于郊區(qū)的物流分撥中心當(dāng)天配送到客戶手中。店里根據(jù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，也可以在短時間內(nèi)將缺的貨類及時配送到體驗(yàn)店中。這種體驗(yàn)店，甚至可以進(jìn)一步超越傳統(tǒng)意義的店。甚至它只是一個捏腳店的擴(kuò)展業(yè)務(wù)。你可以在捏腳的時候，試一試鞋或掃描客戶的腳的三維，或者直接通過對面墻上的大屏幕獲得產(chǎn)品的圖片或視頻信息。

網(wǎng)絡(luò)收集市場需求和流行元素，加快設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、到銷售整個流程的效率。

李寧公司現(xiàn)在所有的銷售都依賴于經(jīng)銷商和加盟商，有種尾大不掉的感覺?，F(xiàn)在任何一點(diǎn)舉動，都會招致經(jīng)銷商團(tuán)結(jié)起來反對。引入TPG后，其做法是給渠道商輸血。但是，如果這種模式已經(jīng)沒落，我想多問一句：在品牌號召力有限的情況下，門店這種模式是否值得挽救？最多給這些門店一個解套的機(jī)會。

模式創(chuàng)新如何拯救企業(yè)？

首先，產(chǎn)品差異化。主要包括以下四個方面：一是從質(zhì)量角度，從生產(chǎn)技術(shù)角度能做到技術(shù)含量更高。這方面技術(shù)的投入和研發(fā)，從資金實(shí)力、人才和積累方面與世界級品牌阿迪達(dá)斯和耐克有相當(dāng)差距。但是，從莆田高仿從業(yè)者反饋來的信息看，這兩個公司在制鞋技術(shù)方面近十年變化不大。如果國內(nèi)企業(yè)能從服裝和制鞋技術(shù)角度獲得突破，甚至有領(lǐng)先世界先進(jìn)企業(yè)的機(jī)會。二是從外型設(shè)計(jì)角度。文化元素的加入，給設(shè)計(jì)樣式和風(fēng)格的創(chuàng)新增加更多選擇?？梢詫蛻暨M(jìn)行細(xì)分，女裝講究品牌設(shè)計(jì)風(fēng)格，以及差異性、獨(dú)特性，是典型的以商品驅(qū)動銷售。很多女裝品牌都把商品設(shè)計(jì)開發(fā)作為核心，不惜代價建立設(shè)計(jì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。三是根據(jù)新的需求創(chuàng)造新的產(chǎn)品。戶外產(chǎn)品其實(shí)是根據(jù)旅游的興起而產(chǎn)生的一種新的需求。國內(nèi)首家戶外品牌上市公司探路者，2012年?duì)I業(yè)收入為11億元，同比增長47%；利潤為1.7億元，同比增長更是高達(dá)59%。戶外品牌市場正在分流運(yùn)動服裝市場的消費(fèi)需求，并吸引了包括阿迪達(dá)斯在內(nèi)的運(yùn)動品牌向其方向拓展，據(jù)了解，阿迪達(dá)斯去年已在中國開設(shè)了四家戶外用品專營店。很顯然，有些服裝和鞋類品牌在走上坡路。探路者走的是戶外用品的細(xì)分市場。四是賦予一些文化內(nèi)涵。增加品牌光環(huán)，人們愿意為這種產(chǎn)品多花錢?？梢钥紤]通過新的技術(shù)和傳播手段賦予產(chǎn)品和企業(yè)更多內(nèi)涵。做體育產(chǎn)品也是在做文化產(chǎn)品，宣傳體育的同時，就在宣傳文化。如果你宣傳的文化不夠?qū)哟?，你的產(chǎn)品也很難獲得高層的品牌效果。對一些贊助，不如直接投資一些體育電影。如著名的《女籃五號》，《黑眼睛》（1998年）、《我是一條魚》（2000年）、《棒球少年》（2002年）、《跆拳道》（2003年）、《亮亮的夢》（2005年）《隱形的翅膀》（2007年）和《買買提的2008》等，近年的一批國產(chǎn)體育電影如《閃光的羽毛》、《扣籃對決》、《搏擊手》、《跆拳道》、《七彩馬拉松》等。這些體育明星的號召力也不小。展現(xiàn)對體育精神的追求，對人性的探討，自強(qiáng)不息的勵志。

其次，生產(chǎn)精細(xì)化和管理。在行業(yè)中，一方面如果各企業(yè)要擴(kuò)大市場，提高產(chǎn)品售價；另一方面看誰的成本控制得好。降低生產(chǎn)成本，降低庫存，縮短供應(yīng)鏈，快速應(yīng)對市場需求。

張志勇曾在公司設(shè)立PPT項(xiàng)目組，即利用IT系統(tǒng)，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，將生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理，可規(guī)避庫存問題使得供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展，將供應(yīng)鏈最短縮至14天。但實(shí)行PPT模式意味著從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、零售商的改造以及工廠流水線的改建等均需變革，各方利益將被波及。對渠道進(jìn)行扁平化，減少中間環(huán)節(jié)，這是對的。政府在經(jīng)濟(jì)中也曾采取同樣的辦法：減少菜從菜地到市場的環(huán)節(jié)，很快把菜價降了下來。同時，種菜的菜農(nóng)獲得了實(shí)利。

再次，信息關(guān)注是否還停留在原地？我們還停留在財務(wù)信息和市場信息的關(guān)注上嗎？現(xiàn)代企業(yè)對信息的重視程度越來越高。從包含財務(wù)信息、人力資源信息的企業(yè)內(nèi)部信息到外部的包含競爭對手、先進(jìn)技術(shù)、客戶需求的市場信息，要發(fā)展到從產(chǎn)業(yè)鏈角度關(guān)注更多的信息收集、整理和分析。一般的企業(yè)都知道財務(wù)信息的重要性。做得好的企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注市場內(nèi)信息的收集了，但是，要做行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，就要關(guān)注更全面的信息，否則，信息之間的邏輯關(guān)系難以梳理出來，也將導(dǎo)致偶發(fā)性的因素和規(guī)律性的因素會混淆在一起，影響判斷和決策。這些信息有的是強(qiáng)相關(guān)的，有的非直接相關(guān)，這就需要收集的廣度、深度和頻率來保證，需要深度的分析來保證。李寧公司在2013年3月底公布了其2012年的財報，雖然其在2012年12月的時候已經(jīng)公布虧損預(yù)警。這也是其上市八年來的首次虧損，但是，我們知道，財務(wù)報表傳遞的數(shù)據(jù)有滯后性。產(chǎn)業(yè)鏈早就出問題了，公司應(yīng)該早已從其他渠道感知到問題早已出現(xiàn)。比如說，分銷商的庫存問題。這也讓我們從對企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈信息的關(guān)注中，可以做到殘雪未消融的時候“春江水暖鴨先知”。

最后，私募投資者作為一個過渡，李寧公司仍然需要尋找一位深諳體育用品品牌精神、執(zhí)行力強(qiáng)悍的職業(yè)經(jīng)理人?？墒?，執(zhí)行力，是一個人能帶來的嗎、是短期內(nèi)能形成的嗎？