楊春

摘 要 文章從外部宏觀環(huán)境、員工個體因素及企業(yè)管理措施因素來分析國有企業(yè)核心員工

流失的原因，在此基礎(chǔ)上指出國企管理者應(yīng)該通過優(yōu)化薪酬福利結(jié)構(gòu)、建立科

學、合理的考核體系、關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯管理及加強企業(yè)文化建設(shè)四個方面來吸引和留住核心員工。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 核心員工 人員流動 對策

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

根據(jù)2012年北京大學經(jīng)濟研究中心主持的一項以高科技和金融行業(yè)的國企和股份制企業(yè)為主的管理層調(diào)查結(jié)果顯示，100名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員中，只有15%的人堅定認為不會離開公司，有近半數(shù)的人聲稱自己在2至3年內(nèi)很可能離開公司，管理層普遍認為短周期的調(diào)換職業(yè)是使其實現(xiàn)個人發(fā)展和價值最大化的有效途徑。從宏觀上來講，人員的流動能促進社會人力資源的合理配置，給企業(yè)和個人帶來機遇與活力；但對于國有企業(yè)來說，核心員工掌握了企業(yè)的核心資源，其跳槽時往往會帶走很多下屬和客戶資源，因此如何積極應(yīng)對人員的流動，加強企業(yè)人員流動管理，減少核心員工流出帶來的負面影響，是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)。

一、國企核心員工流失的原因分析

從總體上來講，影響國有企業(yè)核心員工流動的原因既有宏觀層面上的環(huán)境因素，也有微觀層面上員工個體和企業(yè)本身的原因。

（一）社會環(huán)境因素。

一般來說，擁有較高知識與技能水平的員工對于國內(nèi)企業(yè)來說是非常緊俏的人才，是市場爭奪的對象。民營企業(yè)、外資企業(yè)往往通過高薪聘請，并提供非常優(yōu)越的條件來吸引這部分人才，為這些人才主動流動創(chuàng)造了良好的環(huán)境。同時，隨著市場經(jīng)濟的多元化，成立公司辦個企或民企，無論政策上、資金上還是創(chuàng)辦過程中都能得到政府的大力支持。國有企業(yè)中的核心員工往往是中尖骨干分子，擁有專門的技術(shù)，掌握了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或技術(shù)，了解許多商業(yè)契機，因此，他們有能力也很容易“另起爐灶”開辦自已的公司或企業(yè)。

（二）核心員工個體因素。

從核心員工自身的角度來講，他們的離職可能與個性、年齡、工齡等因素有關(guān)。就個性來說，自主性強的人相信自己能掌握命運，勇于承擔責任，自主流動的可能性較大；外求性強的人與自主性強的人剛好相反，相信決定成敗與不能控制的外來力量，例如運氣、天意等虛無飄渺的東西，不相信自己有能力改變不如意的景況，因此自主流動的可能性較小；熱衷成就的人渴望成功，不怕困難，相信成功全靠個人努力，這類員工一旦在企業(yè)中不能獲得良好的發(fā)展就會產(chǎn)生流出企業(yè)的念頭；實用主義者講求實際，只要上司對他好便不會離開企業(yè)；自尊心強的員工對自己的能力有較大的自信，當他們感到工作缺乏挑戰(zhàn)時，很可能產(chǎn)生流動的欲望。就年齡來說，年齡與流動性成反比關(guān)系，即年齡越輕，流動性越大。

（三）企業(yè)因素。

公司當前的薪酬福利水平、績效管理及職業(yè)晉升等都是影響核心員工是否流動的一個重要的因素。

在薪酬方面。國企的薪酬制度普遍存在的一個問題是平均主義，不能夠體現(xiàn)核心員工的貢獻和價值。并且在薪酬方面偏重使用以權(quán)力為導向而不是以績效為導向的固定級別工資制，忽視了員工的能力和績效，尤其是在過去“一線緊，二線松，三線腫”的背景下，工資向苦、臟、累、險一線工人傾斜，導致了腦體倒掛，使經(jīng)營者與管理、技術(shù)人員的收入水平偏低，這種薪酬制度并未發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，導致了核心員工的流失。

在績效管理方面。有相當一部分的國企并未實施績效管理，薪酬及晉升往往由領(lǐng)導的意圖來決定，這勢必會影響那些做出突出貢獻而又沒有獲得相應(yīng)待遇的核心員工的工作積極性。在那些已經(jīng)嘗試過績效管理的企業(yè)中卻發(fā)現(xiàn)績效管理費時費力又得不到員工的認可，常常被認為是填表游戲、形式主義。在考核實施過程中管理者只重視考核形式，一旦看到員工的績效不好，就斷定員工不努力或是沒有能力，不關(guān)心管理效率，助長了管理者的懶惰意識，忽視和遺漏了績效管理過程中的諸多職責；在績效反饋中，管理者扮演的是評審員的角色，員工則在心理上永遠處于被教訓、被管理的角色。

在職業(yè)發(fā)展空間方面，核心員工的特點是自主性強，他們對“個體成長需要”的需求較高，喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，對自已的職業(yè)生涯發(fā)展目標期望值較高。而許多國有企業(yè)目前的人力資源管理，在員工職業(yè)生涯系統(tǒng)規(guī)劃方面做得還很欠缺，員工的職業(yè)發(fā)展缺乏寬泛的網(wǎng)狀職業(yè)上升通道，因此往往難以及時滿足不同層次員工的需求，導致他們對個人發(fā)展前途產(chǎn)生懷疑而主動離開原單位。

在員工激勵方面，許多國有企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的約束，在用人制度、考核獎勵制度、人性化管理等方面均存在不盡人意的地方，不能及時滿足不同層次員工個性化的心理需求。不同層次的員工的需求是不同的，他們不僅僅是“物質(zhì)需求”的滿足，有的是“權(quán)力需求”較強，有的是“成就需求”較強，在國有企業(yè)現(xiàn)行的管理體制下，目前還很難做到“量身打造”具有個性特征的多樣化激勵措施，滿足不同員工的心理需求。

二、遏制國企核心員工流失的對策探討

對于國企管理者來說，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境是很難加以改變的，環(huán)境的改善需要政府部門及整個人力資源市場的共同調(diào)節(jié)，而員工自身在年齡、個性等方面的因素又屬于客觀因素，很難加以改變，因此想要遏制國企核心員工的流失的現(xiàn)狀，就只能通過優(yōu)化國有企業(yè)的內(nèi)部管理措施來實現(xiàn)。

（一）薪酬福利結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

薪酬目前仍是吸引和留住人才最有效的武器，它可以將企業(yè)的組織目標和管理者的意圖及時、有效地傳遞給企業(yè)員工，促使員工個人行為與組織目標一致，平衡員工與組織、員工與員工之間的關(guān)系。結(jié)合國企薪酬管理現(xiàn)狀，筆者認為可以從以下四個方面加以改進。一是要提供具有競爭力的薪酬。對于核心員工來說，他們所創(chuàng)造的效益遠高于企業(yè)員工的平均效益，因此他們的價值也應(yīng)高于社會平均薪酬，企業(yè)要認可核心員工的價值，就需要為其提供接近于或高于同類企業(yè)的市場平均報酬，避免核心員工被競爭對手挖走；二是要實行多元化的薪酬計劃，企業(yè)可采取多種分配形式，將人才增值與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和利益相聯(lián)系。對核心員工來講，實施員工持股計劃不失為一種有效的激勵措施，不僅可以培養(yǎng)員工的忠誠度，產(chǎn)生長期的激勵效果，而且能夠提高員工對企業(yè)的認同，增強凝聚力，有利于團隊精神的形成；三是要提供多樣化的福利。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系緊張的結(jié)果，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾，因此眾多在企業(yè)里追求長期發(fā)展的員工，更認同福利，而非單純的高薪。在此方面，管理者就可以充分發(fā)揮國有企業(yè)在員工福利方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢，根據(jù)自身狀況，向核心員工提供多樣化的福利項目，實施自助福利政策，根據(jù)員工的服務(wù)年限、行政職務(wù)、資格職務(wù)、技術(shù)職稱、獲獎情況等因素計算出福利分值，按相應(yīng)的福利標準自行選擇享受的福利項目，如旅游、保險、教育基金、退休補貼等，以提高員工的滿意度。

（二）建立科學、合理的考核體系。

建立符合企業(yè)實際的績效考核辦法，就要針對所考核對象的德、能、勤、績四個方面，從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個方面進行指標量化。在績效考核的方式上，應(yīng)采用全方位評估的考核方式，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核，客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)考核的公平性。在績效考核結(jié)果的使用上，也要將績效考核結(jié)果與員工的工資分配、晉升及培訓結(jié)合起來。只有建立了合理、科學的績效考核體系，才能夠公平、公正的評判每個員工的工作績效，在此基礎(chǔ)上進行合理的分配，從而激發(fā)中層管理者工作的積極性和主動性。

（三）關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯管理。

良好的職業(yè)生涯計劃會促進企業(yè)和核心員工的共同成長，實現(xiàn)企業(yè)與核心員工的良性互動，采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式，是增強核心員工自我能力提高的內(nèi)在動力。如為專業(yè)技術(shù)人員和管理人員提供兩類不同的職業(yè)發(fā)展階梯，創(chuàng)造互動式的內(nèi)部勞動力市場，以便核心員工調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展道路。采取核心員工參與管理，豐富員工工作內(nèi)容的工作崗位設(shè)計等方式，調(diào)動核心員工的創(chuàng)業(yè)積極性。將員工自己的個人目標、個人成長、個人價值實現(xiàn)、個人社會認同期望與企業(yè)經(jīng)營目標有機結(jié)合起來，實現(xiàn)人才和企業(yè)的共同發(fā)展，形成個人與企業(yè)遠景追求的良性互動，給核心員工以人生價值的體現(xiàn)，給予他們展示才華的足夠空間，幫助他們實現(xiàn)自己的目標，使其能夠和企業(yè)長期的合作，達到個人與企業(yè)雙贏的目的。

（四）加強企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造和諧健康的人文環(huán)境。

首先要在企業(yè)和核心員工之間建立良好的心理契約，因為心理契約會極大地影響核心員工對企業(yè)的承諾和滿意度，進而影響員工對工作的選擇態(tài)度。核心員工與企業(yè)之間需要建立良好的心理契約，通過一系列激勵機制來促成核心員工與企業(yè)建立更緊密的聯(lián)系，提高員工的忠誠度和滿意度；其次要建設(shè)雇主品牌。一般來說，大多數(shù)員工都會以自己為知名企業(yè)服務(wù)而感到自豪，為此企業(yè)要通過塑造產(chǎn)品（服務(wù)）品牌的方式來樹立其聲譽和影響力，這是樹立雇主品牌的根本，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新人力資源管理手段，提高企業(yè)在雇員中的口碑。通過雇主品牌的建立，實現(xiàn)企業(yè)、員工的共同成長，使提高員工對企業(yè)的忠誠度的有效措施；第三要核心員工給予細致的關(guān)懷，培養(yǎng)其歸屬感。企業(yè)應(yīng)該注意對核心員工的感情投資，一方面關(guān)心核心員工的健康狀況，核心員工多從事腦力勞動，勞動的強度大，面對的工作壓力也常常超乎想象，健康狀況較容易受影響，管理者應(yīng)對核心員工這方面情況加以關(guān)注；另一方面也要關(guān)心核心員工的家庭生活。家庭與工作是兩個相互影響的因素，良好的家庭狀況可以減少員工顧慮，將更多精力投入到工作中去。管理者要及時了解核心員工的健康和家庭狀況，并盡可能地給予幫助以減少各方面的困擾。留住核心員工，不能僅僅體現(xiàn)在方針、政策或是物質(zhì)、金錢獎勵上。，要真正做到感情用人，尊重用人，從而“得人心者得天下”

核心員工對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，對核心員工的管理是企業(yè)人力資源管理的一項最重要的工作。在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下，國企的核心員工的流失將面臨著更加嚴峻的形勢，要做到避免核心人才流失以及吸引人才，國企還有很長一段路要走。

（作者：湘潭大學MBA，研究方向：企業(yè)管理）

參考文獻：

[1]于桂蘭，魏海燕主編.《人力資源管理》清華大學出版社.2004

[2]李壽軍.《改善和加強企業(yè)績效考核的對策》《人才資源開發(fā)》2005.07