□文/齊基偉

（開(kāi)德阜工程塑料（蘇州）有限公司 江蘇·蘇州）

當(dāng)今世界企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力很重要的就是體現(xiàn)在了商業(yè)模式上。對(duì)于商業(yè)模式我們應(yīng)該注意幾個(gè)問(wèn)題，比如一個(gè)商業(yè)模式的本質(zhì)，商業(yè)模式如何在企業(yè)成功，以及商業(yè)模式的成功對(duì)產(chǎn)業(yè)組織的影響。本文也是按著這個(gè)思路展開(kāi)的。

第一，探討一種商業(yè)模式的本質(zhì)，也就是這種商業(yè)模式到底是什么。商業(yè)模式不是面向客戶界面的表象，而是支撐企業(yè)發(fā)展的背后的、內(nèi)在的、核心的東西。比如，戴爾的經(jīng)營(yíng)可以表述為顧客網(wǎng)上訂購(gòu)、全球配件采購(gòu)、大規(guī)模定制生產(chǎn)、快速的物流周轉(zhuǎn)等。而戴爾模式的核心可以歸結(jié)為直銷(xiāo)模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢(shì)。應(yīng)該區(qū)分商業(yè)模式的本質(zhì)與不同情況下的表面的經(jīng)營(yíng)方法的應(yīng)用。比如，戴爾模式一個(gè)方面就是直銷(xiāo)。大眾最熟悉的直銷(xiāo)方式就是網(wǎng)上訂購(gòu)，但網(wǎng)上訂貨的界面只是直銷(xiāo)的一種方式，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來(lái)以前這是通過(guò)電話直銷(xiāo)等方式實(shí)現(xiàn)的，在習(xí)慣傳真的德國(guó)，傳真成了主要的直銷(xiāo)方式。而對(duì)于大客戶，僅僅被動(dòng)地等待顧客網(wǎng)上訂購(gòu)顯然不夠，投標(biāo)等方式同樣是一種直銷(xiāo)。

第二，要了解商業(yè)模式形成和應(yīng)用的過(guò)程，也就是商業(yè)模式如何在企業(yè)成功的。我們可以看到直接模仿和套用商業(yè)模式往往很難成功。比如，1998年康柏試圖模仿戴爾直銷(xiāo)模式卻失敗了，最終被迫與惠普合并。美國(guó)第四大PC制造商Gateway也曾模仿戴爾的商業(yè)模式但是沒(méi)有超越戴爾，反而被臺(tái)灣的Acer（宏碁）收購(gòu)。究其原因，這種學(xué)習(xí)是只模仿商業(yè)模式，而沒(méi)有抓住商業(yè)模式之所以成功的原因。戴爾的商業(yè)模式通過(guò)取消經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)低成本，而康柏把直銷(xiāo)當(dāng)作“經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的旁支”，不能實(shí)現(xiàn)低成本反而造成了與原有渠道的沖突，自然不可能成功。這要求我們?cè)谘芯可虡I(yè)模式的時(shí)候要關(guān)注商業(yè)模式是如何實(shí)施成功的，具體來(lái)說(shuō)是商業(yè)理念如何形成商業(yè)模式、商業(yè)模式如何形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。

第三，要研究商業(yè)模式成功對(duì)產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響。商業(yè)模式的成功會(huì)造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，而新的企業(yè)組織的出現(xiàn)必將改變?cè)挟a(chǎn)業(yè)組織的格局。我們可以明顯看到新舊不同商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著代表著更新的商業(yè)模式的企業(yè)的出現(xiàn)，市場(chǎng)的格局會(huì)不斷演變。以中國(guó)的筆記本電腦市場(chǎng)為例，除了以供應(yīng)鏈為核心的戴爾之外，還有精耕渠道的聯(lián)想、品牌底蘊(yùn)深厚的惠普、精美時(shí)尚的日韓品牌、性價(jià)比高的臺(tái)灣品牌、低價(jià)格的本土品牌、引領(lǐng)時(shí)尚的蘋(píng)果，等等。這些品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，而商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)改變著組織結(jié)構(gòu)。

一、戴爾的商業(yè)模式

戴爾的商業(yè)模式是直銷(xiāo)模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢(shì)。其中，直銷(xiāo)模式是顧客維度的，供應(yīng)鏈的整合是供應(yīng)商維度的，快速反應(yīng)是基于企業(yè)本身的。這三者的有機(jī)結(jié)合實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)商到企業(yè)到顧客的價(jià)值鏈的整合。在價(jià)值鏈上提高了效率，降低了成本，用相對(duì)低的價(jià)格滿足了顧客個(gè)性化的需求，給供應(yīng)商提供了長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身的盈利與發(fā)展。下面將對(duì)戴爾商業(yè)模式核心的三方面逐一論述。

（一）直銷(xiāo)模式。戴爾采用直銷(xiāo)模式。直銷(xiāo)模式的核心是用低成本滿足顧客個(gè)性化的需求。根據(jù)顧客個(gè)性化的需求生產(chǎn)滿足顧客需要的產(chǎn)品，并節(jié)省顧客的時(shí)間和金錢(qián)成本，為顧客帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的利益。戴爾這種直接面對(duì)顧客的模式繞過(guò)了中間商。而在其他電腦公司的電腦銷(xiāo)售成本中，渠道費(fèi)用占7%～9%，而戴爾的直銷(xiāo)模式?jīng)]有渠道，節(jié)約了市場(chǎng)搜尋費(fèi)用、廣告費(fèi)用、文件處理費(fèi)用、庫(kù)存費(fèi)用等交易成本。因此，可以給顧客提供更優(yōu)惠的價(jià)格。

這種模式在滿足顧客個(gè)性化需求的同時(shí)還能夠進(jìn)行顧客數(shù)據(jù)和需求信息的積累。能夠及時(shí)掌握顧客的需求及其變化情況，根據(jù)顧客需求變化的動(dòng)向及時(shí)做出反應(yīng)。顧客的回饋和改進(jìn)的建議能夠幫助公司完善其產(chǎn)品。這樣做節(jié)省了市場(chǎng)調(diào)研與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的費(fèi)用。產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的一般程序是：進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、把顧客群進(jìn)行細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。比如，通過(guò)調(diào)研把PC市場(chǎng)分成高端用戶、家庭用戶、學(xué)生用戶等，然后根據(jù)不同客戶群推出高端機(jī)型、主流機(jī)型、經(jīng)濟(jì)機(jī)型等。而戴爾把這種方式做到了極致，把市場(chǎng)細(xì)分到最小單位——單個(gè)消費(fèi)者（包括單個(gè)個(gè)人和單個(gè)企業(yè)），然后用直銷(xiāo)的方式直接面對(duì)顧客，根據(jù)顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)。這樣做不但省去了市場(chǎng)調(diào)研的費(fèi)用，更重要的是避免了因?yàn)檎{(diào)研、預(yù)測(cè)和市場(chǎng)波動(dòng)的誤差造成的生產(chǎn)與需求的不匹配。

波特認(rèn)為滿足每個(gè)消費(fèi)者個(gè)性化需求的“差異化”戰(zhàn)略和“低成本”不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。而戴爾得益于技術(shù)的發(fā)展與電腦業(yè)的特殊情況成功地避免了“夾在中間”的情況。消費(fèi)者需求是不同的，但是當(dāng)消費(fèi)者數(shù)量很大的時(shí)候，會(huì)有很多人有同樣的需求。當(dāng)消費(fèi)者數(shù)量足夠大時(shí)，有相同需求的人數(shù)足夠支撐一種產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，使大規(guī)模定制成為可能。而且企業(yè)越大，這種優(yōu)勢(shì)越明顯，這也驅(qū)動(dòng)戴爾走向了規(guī)模擴(kuò)張的道路。戴爾從各個(gè)零部件生產(chǎn)商那里購(gòu)買(mǎi)配件，自己組裝再賣(mài)給顧客。而不同電腦配件的種類是有限的，戴爾可以把不同訂單中的相同的配件同時(shí)訂制而降低成本。而且生產(chǎn)不同型號(hào)電腦的轉(zhuǎn)換成本非常低，不需要高爐熄火、機(jī)械換模，只需要填寫(xiě)訂單和一把螺絲刀就可以實(shí)現(xiàn)。

（二）供應(yīng)鏈的整合。戴爾精心選擇其主要供應(yīng)商。戴爾95%的采購(gòu)由50家主要的供應(yīng)商提供，數(shù)量少則可以集中精力建立長(zhǎng)期的關(guān)系，數(shù)量少出現(xiàn)錯(cuò)誤的可能性也比較小。在供應(yīng)商的選擇上并不完全看重成本，更重視供應(yīng)商長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，比如供貨的穩(wěn)定性、及時(shí)性、低錯(cuò)誤率，等等。

戴爾通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行供應(yīng)商整合。戴爾提出“以信息代替庫(kù)存”，使供應(yīng)商能夠及時(shí)獲取與其相關(guān)的需求信息。通過(guò)信息的及時(shí)傳遞和供應(yīng)商的及時(shí)補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

戴爾與供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略上的一致性。與供應(yīng)商分享必要的信息、目標(biāo)與戰(zhàn)略。戴爾在愛(ài)爾蘭有一個(gè)供應(yīng)商，為戴爾在歐洲的中心配貨。當(dāng)戴爾在馬來(lái)西亞建立一個(gè)新的工廠時(shí)，這個(gè)供應(yīng)商同時(shí)在戴爾位于檳榔嶼的工廠附近建立庫(kù)房，供應(yīng)商圍繞戴爾來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，戴爾和供應(yīng)商建立利益上的一致性。建立了虛擬企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)和雙贏。

戴爾通過(guò)整合供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了高速的物流、信息流和商流的流動(dòng)。戴爾的供應(yīng)鏈管理也是非常靈活的。在電腦直銷(xiāo)界有一個(gè)經(jīng)典的例子。顧客提交的訂單中有一個(gè)早已落伍、幾乎停產(chǎn)的硬盤(pán)類型，戴爾的供貨商都沒(méi)有，如果從其他供應(yīng)商中訂購(gòu)，要么花費(fèi)高價(jià)的搜尋和物流費(fèi)用，要么需要等待較長(zhǎng)的時(shí)間，而拒絕顧客的訂單會(huì)有損公司的聲譽(yù)。戴爾的處理十分巧妙，客服人員馬上聯(lián)系顧客，說(shuō)公司進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)，只要加象征性的錢(qián)就可以把硬盤(pán)升級(jí)為更大容量的主流硬盤(pán)。顧客欣然接受，公司把訂單中的硬盤(pán)換成庫(kù)存富裕的型號(hào)，在取得顧客期望之外的滿意的同時(shí)節(jié)省了遠(yuǎn)高于硬盤(pán)價(jià)格的搜尋與物流費(fèi)用。

（三）快速反應(yīng)?？焖俜磻?yīng)是通過(guò)信息的快速處理、高速物流和庫(kù)存管理的方式縮短從顧客提交訂單到顧客拿到貨物的時(shí)間，提高周轉(zhuǎn)速度?？焖俜磻?yīng)的結(jié)果是顧客便捷、公司存貨水平低、供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)迅速。戴爾通過(guò)各種方式提高反應(yīng)速度，縮短從訂貨到交貨的時(shí)間，提高周轉(zhuǎn)率，節(jié)約了時(shí)間和庫(kù)存。產(chǎn)品從廠家經(jīng)由渠道商再到顧客需要很長(zhǎng)的時(shí)間，并會(huì)產(chǎn)生大量的庫(kù)存。而戴爾通過(guò)直銷(xiāo)方式消除了產(chǎn)品在渠道流通中所花的時(shí)間和產(chǎn)生的庫(kù)存。戴爾只保留可供5天的存貨，而行業(yè)平均水平是4周左右。而網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)一步提高效率，節(jié)約了時(shí)間。根據(jù)客戶需要生產(chǎn)所需的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)時(shí)間也被壓縮到很短。供應(yīng)鏈管理、高速物流和零庫(kù)存則消除了原料與產(chǎn)品產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的庫(kù)存。

由于電子產(chǎn)品單位價(jià)值較高，庫(kù)存會(huì)占用大量的資金，給企業(yè)造成很大的資金壓力，制約企業(yè)的發(fā)展。戴爾的高速物流與快速反應(yīng)旨在實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，減少庫(kù)存，減少資金占用，提高資金的使用效率。由于摩爾定律，電子產(chǎn)品的更新速度很快，因此電子產(chǎn)品會(huì)形成大量的技術(shù)性折舊。戴爾通過(guò)降低庫(kù)存甚至零庫(kù)存把技術(shù)折舊的損失降低到最小程度。快速反應(yīng)節(jié)約的時(shí)間給消費(fèi)者帶來(lái)了更多的利益，同樣也能提高公司利潤(rùn)率。杜邦分析體系把資產(chǎn)凈利率分解為銷(xiāo)售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在不同企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售單件產(chǎn)品利潤(rùn)率相同的情況下，如果公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高就意味著更高的利潤(rùn)。也就是說(shuō)，如果戴爾每賣(mài)一臺(tái)電腦的利潤(rùn)和其他公司是相同的，戴爾公司反應(yīng)速度快則意味著一個(gè)商業(yè)循環(huán)的周期短，可以在一定時(shí)期內(nèi)做更多輪業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)更大的銷(xiāo)量。

二、從商業(yè)模式到成功的公司

戴爾商業(yè)模式的成功表現(xiàn)在戴爾公司的迅速成長(zhǎng)，但是戴爾成功了，模仿戴爾的康柏、Gateway卻沒(méi)有成功，這說(shuō)明研究一個(gè)商業(yè)模式還要回溯其形成的歷程，尋找這種商業(yè)模式是如何產(chǎn)生、應(yīng)用和成功的。這部分回溯了從戴爾商業(yè)理念的產(chǎn)生到戴爾商業(yè)模式的成熟，到戴爾公司的成功的歷程。

戴爾在20世紀(jì)八十年代初電腦剛剛出現(xiàn)的時(shí)候就對(duì)電腦產(chǎn)生了濃厚的興趣，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)一臺(tái)電腦很貴，而如果單獨(dú)購(gòu)買(mǎi)各種部件再組裝成電腦，則成本會(huì)下降很多。戴爾發(fā)現(xiàn)了這個(gè)環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào)，并通過(guò)賣(mài)出第一臺(tái)電腦這個(gè)意料之外的成功發(fā)現(xiàn)了可以創(chuàng)新的地方，具有企業(yè)家精神的戴爾毅然放棄了學(xué)業(yè)開(kāi)始了自己的事業(yè)。戴爾開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)配件組裝電腦，或低價(jià)購(gòu)買(mǎi)積壓過(guò)時(shí)的電腦升級(jí)后再賣(mài)出。不久之后開(kāi)始根據(jù)顧客的需求組裝電腦。這是戴爾獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)理念，就是繞過(guò)渠道直接面對(duì)顧客，從供應(yīng)商那里直接購(gòu)買(mǎi)零配件進(jìn)行組裝。戴爾的商業(yè)理念很好，戴爾公司的銷(xiāo)量也一直上升。

此時(shí)，戴爾必須解決從商業(yè)理念到商業(yè)模式的問(wèn)題。商業(yè)理念是初始的、不完善的想法，而商業(yè)模式是成熟的、可行的經(jīng)營(yíng)模式。只有簡(jiǎn)單的想法只是在摸索中前行，隨時(shí)可能走彎路，有了成熟的模式才可以指導(dǎo)企業(yè)更快更好地發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)了渠道中不合理的高利潤(rùn)，通過(guò)繞過(guò)渠道直接接觸顧客實(shí)現(xiàn)“套利”。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，渠道中的利潤(rùn)率會(huì)逐步被壓低，從而戴爾的優(yōu)勢(shì)會(huì)隨之而減小。電腦銷(xiāo)售渠道的利潤(rùn)率達(dá)到行業(yè)間平均水平的時(shí)候，就是戴爾面臨危機(jī)的時(shí)候。戴爾必須形成自己的商業(yè)模式，這是生死攸關(guān)的問(wèn)題。從戴爾理念到戴爾模式的過(guò)程是一個(gè)從“消除渠道過(guò)高利潤(rùn)”到“尋找第三方利潤(rùn)源”的過(guò)程。戴爾在堅(jiān)持原有直銷(xiāo)模式的同時(shí)加強(qiáng)了供應(yīng)鏈管理和快速反應(yīng)能力。而這三者構(gòu)成了戴爾的商業(yè)模式。供應(yīng)鏈管理在保障長(zhǎng)期穩(wěn)定供應(yīng)的前提下降低了庫(kù)存，快速反應(yīng)進(jìn)一步降低了成本。這使戴爾在電腦行業(yè)渠道利潤(rùn)下降的時(shí)候依然能夠保持競(jìng)爭(zhēng)力。

戴爾還要解決從商業(yè)模式到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。成功必然會(huì)引來(lái)學(xué)習(xí)和模仿，有些先行者很快被后來(lái)者趕超成為烈士，有些一直被模仿但從未被超越。戴爾顯然屬于后者，而戴爾成功的原因是把商業(yè)模式的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)化成了難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程的方法有兩個(gè)：一是新技術(shù)的應(yīng)用；二是持續(xù)優(yōu)化。首先，值得注意的是戴爾對(duì)于新技術(shù)的應(yīng)用只是成功的手段而不是商業(yè)模式的本質(zhì)。很多模仿戴爾的企業(yè)只學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，而不是抓住商業(yè)模式的本質(zhì)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)“當(dāng)作復(fù)雜的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的旁支而不是商業(yè)模式的延伸”，自然不能成功。就像一個(gè)人如果沒(méi)有屠龍之術(shù)而只是擁有屠龍寶刀，非但不能號(hào)令江湖，反而會(huì)給自身帶來(lái)危險(xiǎn)；從另一方面來(lái)說(shuō)，一旦戴爾的商業(yè)模式成熟，ICT等技術(shù)工具的使用能發(fā)揮其作用，讓戴爾如虎添翼，把商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)變?yōu)槠浜诵母?jìng)爭(zhēng)力。ICT技術(shù)的進(jìn)步使戴爾可以把直銷(xiāo)對(duì)象拓展到全世界的顧客，可以使供應(yīng)鏈管理更加方便快捷，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)掌握必要的需求和庫(kù)存信息，訂貨和補(bǔ)貨的周期大大縮短。信息技術(shù)的發(fā)展使數(shù)據(jù)的大量處理成為可能，基于大量數(shù)據(jù)的快速處理，戴爾可以大大縮短反應(yīng)的時(shí)間，減少因信息處理的錯(cuò)誤和誤差產(chǎn)生的浪費(fèi)；另一方面，在應(yīng)用新技術(shù)的同時(shí)戴爾注重對(duì)公司各個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化，尤其是細(xì)節(jié)的優(yōu)化。顧客關(guān)注常常是小事情，而這些小事情對(duì)顧客來(lái)說(shuō)往往是大問(wèn)題。在這些小事情上的持續(xù)優(yōu)化經(jīng)過(guò)積累可以構(gòu)成其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。細(xì)節(jié)優(yōu)化對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力提升的作用就像雨后春筍，不見(jiàn)其增，日有所長(zhǎng)，當(dāng)其他企業(yè)想模仿時(shí)卻發(fā)現(xiàn)戴爾已經(jīng)長(zhǎng)成參天大樹(shù)了。這種長(zhǎng)期積累性使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不能被模仿。產(chǎn)品中很多細(xì)節(jié)可以優(yōu)化，以USB接口為例，可以考慮個(gè)數(shù)夠不夠，是否有必要把其中一個(gè)換成讀卡器、安裝在后面不易操作是否接口都留在側(cè)面，接口不易看到是否可以在正面標(biāo)示USB位置，等等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面、供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、與顧客接觸的各個(gè)流程中也有很多可以優(yōu)化的地方，通過(guò)流程、環(huán)節(jié)、經(jīng)營(yíng)方法的改進(jìn)可以提高績(jī)效。持續(xù)的改進(jìn)可以優(yōu)化產(chǎn)品、優(yōu)化流程，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升做出貢獻(xiàn)。

可以看到，從戴爾商業(yè)理念到商業(yè)模式再到具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，戴爾的企業(yè)組織模式成熟了，而企業(yè)組織模式必將影響產(chǎn)業(yè)組織模式，產(chǎn)生更為精彩的商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。

三、對(duì)產(chǎn)業(yè)組織的改變與商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)

戴爾從1984年正式注冊(cè)，到2001年已經(jīng)成為全球市場(chǎng)占有率最高的廠商。從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，戴爾的產(chǎn)業(yè)組織已經(jīng)對(duì)電腦行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的影響?；仡?000年左右世界PC的競(jìng)爭(zhēng)狀況，我們可以發(fā)現(xiàn)，戴爾的商業(yè)模式已經(jīng)成熟，顯示出高速的增長(zhǎng)力，公司不斷壯大，市場(chǎng)占有率不斷提高，接連超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

IBM和惠普是傳統(tǒng)的PC巨頭，IBM電腦的配置好，性能高，價(jià)格也較高，利潤(rùn)也較大。惠普的品牌很有影響力，以其技術(shù)的專業(yè)性和“惠普之道”的文化內(nèi)涵贏得了人們的認(rèn)同。他們占據(jù)著電腦業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置，但行業(yè)地位開(kāi)始受到挑戰(zhàn)。蘋(píng)果重新由喬布斯領(lǐng)導(dǎo)，推出iMac，iBook 等，開(kāi)始盈利。

宏碁從代工企業(yè)變?yōu)殡娔X生產(chǎn)商，憑借其低廉的制造成本，成長(zhǎng)十分迅速，市場(chǎng)份額緊隨以上五大巨頭。一些亞洲公司成為電腦制造商。中國(guó)大陸的聯(lián)想、七喜、方正、同方等公司紛紛從品牌代理商轉(zhuǎn)換成為電腦生產(chǎn)商，建立自己的品牌，并占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)的很大份額。臺(tái)灣的華碩學(xué)習(xí)宏碁開(kāi)始生產(chǎn)電腦。日韓的很多電子生產(chǎn)企業(yè)，如三星、LG、索尼、東芝、富士通等開(kāi)始推出電腦產(chǎn)品。

戴爾商業(yè)模式的成功徹底改變了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，行業(yè)的利潤(rùn)壓的越來(lái)越低，很多行業(yè)內(nèi)的企業(yè)被迫降低價(jià)格以應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)開(kāi)始考慮發(fā)展戰(zhàn)略和新的發(fā)展模式。這一時(shí)期電腦行業(yè)內(nèi)的各個(gè)公司選擇了不同的策略。

第一，退出。以IBM為代表，認(rèn)為PC行業(yè)的利潤(rùn)率降低使業(yè)務(wù)失去盈利能力，因此要退出PC業(yè)轉(zhuǎn)向其他贏利性更高的業(yè)務(wù)。2005年IBM將PC業(yè)務(wù)賣(mài)給聯(lián)想，而專注于提供企業(yè)服務(wù)。同樣的還有2007年Gateway將其全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給宏碁，退出電腦領(lǐng)域。

第二，聯(lián)合。通過(guò)合并實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高競(jìng)爭(zhēng)力?；萜蘸涂蛋睾喜⒊闪⑿禄萜?。2001年戴爾超過(guò)惠普和康柏成為市場(chǎng)份額最高的企業(yè)，2002年兩家公司合并后，經(jīng)過(guò)幾年磨合，新惠普在市場(chǎng)占有率上重新超過(guò)惠普。同樣還有1999年富士通和西門(mén)子建立合資企業(yè)生產(chǎn)電腦。

第三，提高價(jià)值。走高端路線，提高電腦的附加值，滿足高端顧客的需求，避免低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。蘋(píng)果執(zhí)著的追求最好的技術(shù)，其推出的產(chǎn)品總會(huì)成為一種時(shí)尚。日韓電子生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，推出外觀時(shí)尚、設(shè)計(jì)人性化、性能穩(wěn)定的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加值。

第四，成本優(yōu)勢(shì)。以大陸和臺(tái)灣的廠家為主，依靠制造成本優(yōu)勢(shì)，提高性價(jià)比，用低價(jià)格贏得顧客。企業(yè)需要很強(qiáng)的成本管理能力，才能生產(chǎn)出比戴爾模式下成本更低的產(chǎn)品，否則很容易陷入低價(jià)低質(zhì)的誤區(qū)。

在戴爾商業(yè)模式對(duì)電腦行業(yè)的沖擊下，不同企業(yè)采取了不同的發(fā)展策略，產(chǎn)業(yè)組織發(fā)生了巨大的變化。原來(lái)的高端奢侈品漸漸普及，原來(lái)高利潤(rùn)產(chǎn)品的利潤(rùn)率漸漸下降；原來(lái)的IBM、老惠普、Gateway、蘋(píng)果都以新面貌出現(xiàn)，來(lái)自亞洲的公司開(kāi)始崛起；繼續(xù)走高端的品牌更加注重科技、設(shè)計(jì)和內(nèi)涵；選擇低成本方式的公司，要么從供應(yīng)鏈，要么從生產(chǎn)制造上節(jié)約成本。戴爾繼續(xù)成長(zhǎng)，而其他公司的商業(yè)模式也開(kāi)始成熟，不同企業(yè)用不同的商業(yè)模式在新的產(chǎn)業(yè)組織中展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

[1] 原磊.商業(yè)模式分類問(wèn)題研究[J].中國(guó)軟科學(xué)，2008.5.

[2] 來(lái)堯靜.商業(yè)模式的組成、類型與構(gòu)建[J].揚(yáng)州大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版），2010.11.

[3] 楊瑞龍.產(chǎn)業(yè)組織能力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[J].教學(xué)與研究，2001.4.