劉 軍 李 維 李興華

(1.中國石化勝利油田東勝海天酒店，山東 東營 257000;2.四川旅游學(xué)院，四川 成都 610100)

1 單體酒店和連鎖酒店的概念

單體酒店又稱獨立酒店，指由個人、企業(yè)或組織獨立擁有并經(jīng)營的單個酒店企業(yè)。單體酒店是傳統(tǒng)酒店形式，其特點是單獨、分散地存在于各個城市和地區(qū)，獨立地進行營銷活動和管理活動，不屬于任何酒店集團，也不以任何形式加入任何聯(lián)盟，通俗地說就是“僅此一家，別無分店”。單體酒店是相對于連鎖酒店及酒店集團的經(jīng)營模式而言的。單體酒店在我國分布廣、數(shù)量大，一直是我國酒店行業(yè)的主要構(gòu)成部分。

連鎖酒店是指品牌酒店發(fā)展到一定的規(guī)模后，跨區(qū)域開設(shè)分店的連鎖運營的酒店業(yè)態(tài)。集團化酒店是在本國或世界各地擁有或控制兩家或兩家以上的酒店，以相同的店名和店標、統(tǒng)一的經(jīng)營程序、同樣的服務(wù)標準和管理風(fēng)格與水準進行聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)集團。連鎖與集團化酒店一般通過控股經(jīng)營、特許經(jīng)營和管理合同的方式將處于多個區(qū)域的酒店納入集團的范圍，發(fā)揮品牌優(yōu)勢，實施連鎖化經(jīng)營。連鎖化與集團化是酒店業(yè)運營的高級形態(tài)。

目前，洲際、萬豪、喜達屋、雅高、希爾頓這些國際大型酒店管理集團正將旗下愈來愈多的高端豪華酒店品牌移植到中國本土［1］。如總部設(shè)在英國的洲際酒店集團(InterContinental Hotels Group)是全球最大的酒店集團。它在中國經(jīng)營著洲際酒店(InterContinental)、皇冠假日酒店(Crowne Plaza)和假日酒店(Holiday Inn)品牌下的125 家酒店，另有100 家酒店正在開發(fā)中。

本文從單體高端酒店人力資源策略方面來探討構(gòu)建激勵體系的對策。

2 單體高端酒店人力資源策略中構(gòu)建激勵體系的必然性

2.1 連鎖與集團化酒店的擴張對單體高端酒店的管理產(chǎn)生很大壓力

根據(jù)中國旅游飯店協(xié)會按照國際飯店與餐館協(xié)會雜志公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2002 年底，全國共110 余家飯店管理集團，管理飯店700 余家，星級飯店集團化程度達到7%以上，在中國飯店業(yè)集團20 強中，國際著名飯店管理集團入選12 家，中國飯店集團入選8 家，而這8 家飯店管理集團，管理規(guī)模已達到國際飯店管理集團300強的標準。

國內(nèi)外飯店集團擴張的主要區(qū)位選擇策略——“軸—軸經(jīng)營”。通過對國外著名飯店集團擴張的區(qū)位現(xiàn)狀分析，可以發(fā)現(xiàn)其區(qū)位選擇策略也逐漸形成并強化了類似航空業(yè)的“輪軸與輪幅經(jīng)營”概念，即把主要通道城市視為“輪軸”，其他一些規(guī)模較小的二級與三級目的地視為“輪幅”，通過各層滲透，順序發(fā)生作用。飯店集團的傳統(tǒng)傾向是:將高檔品牌作為進入主要通道城市的工具，借此占領(lǐng)或進入特定目的地，為今后進一步的擴張奠定基礎(chǔ)，后用其中檔低檔品牌進入二級或三級旅游目的地城市。這一傳統(tǒng)方法仍為許多國際飯店集團所采用，尤其在進入新興目的地時，應(yīng)用最多。例如在亞洲，“假日旅館”品牌一直傾向于主要通道城市，以確立其核心品牌或高檔產(chǎn)品，后用經(jīng)濟品牌“假日旅館快運”補充進入二級城市或進入規(guī)模更小的中心城市。

2.2 酒店業(yè)高速擴張，對單體酒店人力資源管理帶來極大的壓力

資本密集、勞動密集、生產(chǎn)與銷售同步、產(chǎn)品連同態(tài)度一起出售等特征決定高端酒店之間競爭本質(zhì)是酒店間整體人力資源競爭。

第一，酒店產(chǎn)業(yè)快速擴張導(dǎo)致人力資源總體需求量大幅增長。房地產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，酒店業(yè)與地產(chǎn)業(yè)融合，地產(chǎn)升值帶動酒店資產(chǎn)溢價，國內(nèi)外各類投資主體紛紛進入酒店市場。據(jù)國家旅游局統(tǒng)計，“十一五”期間，星級飯店數(shù)量穩(wěn)步增長，年均增長率為5.5%;星級飯店客房數(shù)量年均增長率為6.3%。截至2010 年底，全國共有14 680家星級飯店，其中五星級飯店592 家，四星級飯店2 214家，三星級飯店6 399家，二星級飯店512 家，一星級飯店354 家［2］。

第二，酒店人力資源供給短缺與不利因素疊加。中國人口紅利漸式終結(jié)、酒店產(chǎn)業(yè)在服務(wù)產(chǎn)業(yè)中的低端化共同導(dǎo)致酒店業(yè)人力資源供給市場短缺，酒店吸納勞動力群體向年輕化、低層次化下移。

第三，酒店人力資源市場高流失率。酒店業(yè)對稀缺性高端人才爭奪導(dǎo)致這部分群體快速流動，其后酒店業(yè)基層員工更劇烈地流動，酒店行業(yè)整體員工流失率遠高于大多服務(wù)行業(yè)平均流失率。據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對國內(nèi)23 個城市33 家2 星～5 星級酒店人力資源調(diào)查顯示，近5 年員工流失率高達23.95%，而且星級越高，員工流失率越高，部分城市五星級酒店員工流失率達50%～60%［3］。

高流失率與酒店產(chǎn)業(yè)在勞動力市場吸引力下降、產(chǎn)業(yè)整體快速發(fā)展有關(guān)，但歸根結(jié)底與激勵不足有關(guān)。

3 激勵與酒店業(yè)人力資源管理

3.1 激勵理論

“激勵”在英文中為“motivation”，有兩層含義:一是提供一種行為的動機，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意;二是通過特別的設(shè)計激發(fā)激勵對象的學(xué)習(xí)興趣。具體而言，企業(yè)的管理激勵就是指一個組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導(dǎo)、激發(fā)、強化被管理者的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的管理過程。按照各個理論的不同側(cè)重點及其與被激勵人行為之間的關(guān)系，可以將其歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內(nèi)容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究;過程激勵理論著重研究人的行為動機形成和行為目的選擇的心理過程;行為改造型理論被認為是激勵目的理論，重點研究人的行為動機產(chǎn)生到目標行為選擇的心理過程;綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。各種激勵理論分別強調(diào)了激勵的不同方面，實踐中遇到的問題千變?nèi)f化，這就需要靈活運用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式［4］。

3.2 激勵對酒店人力資源管理的重要意義

第一，激勵是酒店人力資源管理追求的目標。現(xiàn)代管理之父德魯克說:“企業(yè)只有一種真正資源——人?！泵绹频昙揖拮影驴ㄕf:“酒店管理無非就是調(diào)動員工積極性。”人作為酒店最重要資源，如何調(diào)動員工積極性，最大限度提高人力資源使用效率正是酒店人力資源管理的核心所在［5］。哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在按時計酬下，員工一般只能發(fā)揮20%～30%能力;而員工得到充分激勵后，其潛力能發(fā)揮到80%～90%。他認為，員工在激勵前后工作能力與水平發(fā)揮差距達到60%。

第二，激勵有利于單體酒店降低員工流失率。激勵不足、控制有余是中國酒店與連鎖化、國際化、集團化酒店人力資源管理的最大差距所在。精品化、品牌化、高端化來自良好的員工隊伍，沒有滿意的員工就沒有滿意的服務(wù)，沒有滿意的服務(wù)，酒店高端化、品牌化就無從談起，而滿意的員工來自酒店能否創(chuàng)造一種良好的氛圍。激勵能營造良好的企業(yè)氛圍，能塑造員工熱愛酒店及融入酒店、視店為家，增強員工的向心力、凝聚力。美國SAS 公司總裁簡.卡爾文說:“心情舒暢是酒店提供給員工最優(yōu)厚的福利?！?/p>

第三，激勵通過薪酬、職業(yè)發(fā)展、感情歸屬滿足員工的層次需求，延長員工職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展與組織發(fā)展很好地結(jié)合。激勵對于倡導(dǎo)人本管理，構(gòu)建人性化企業(yè)文化，孕育潛在人力資源，樹立高端酒店在勞動力市場的號召力、吸引力至關(guān)重要。

4 單體高端酒店人力資源重新構(gòu)建激勵機制的原因

差異化與聚焦戰(zhàn)略需要單體高端酒店向客人提供專業(yè)化、精品化的產(chǎn)品與服務(wù)，這就需要訓(xùn)練有素、技術(shù)熟練、反應(yīng)靈活、溝通暢達、經(jīng)驗豐富的員工隊伍提供人力資源支持，而高員工流失率現(xiàn)狀與競爭策略背道而馳。主要表現(xiàn)在:

4.1 激勵不足、人才外溢

單體高端酒店培養(yǎng)的員工素質(zhì)高、服務(wù)理念領(lǐng)先、技能熟練、經(jīng)驗豐富，關(guān)鍵崗位員工甚至掌握核心技術(shù)或資源，當區(qū)域內(nèi)有新開業(yè)酒店時，都會把目光瞄準高端酒店人才。稍高的薪酬、崗位提升機會等都會導(dǎo)致人才溢出，當單體酒店不輸出管理、不向管理公司發(fā)展時，區(qū)域高端酒店就會淪為本區(qū)域的行業(yè)高端人才培養(yǎng)基地。如某地區(qū)A 酒店開業(yè)吸引B1 酒店、C 酒店多名領(lǐng)班、主管、經(jīng)理前來求職，B 酒店所屬集團擴張，投資新酒店B2 開業(yè)，大批A 酒店、C 酒店員工跳槽。

4.2 激勵不夠系統(tǒng)、方式單一，導(dǎo)致員工職業(yè)生涯過短

單體酒店業(yè)務(wù)擴張較少，員工橫向、縱向發(fā)展空間狹窄，向上發(fā)展相對慢，向上職業(yè)臺階相對少，挫傷了員工的積極性，高端化、精品化要求員工專業(yè)化使得橫向拓展阻礙相對較多，這都是員工績效降低、跳槽的重要原因。

4.3 激勵不夠動態(tài)、單體酒店“按崗取酬”，薪酬體系缺乏與市場聯(lián)動機制

薪酬缺乏市場化，這導(dǎo)致激勵不能及時體現(xiàn)市場變化，人才開始外流。連鎖與集團化酒店在資金、技術(shù)、品牌、人力資源、管理等都具有相當大的優(yōu)勢。連鎖與集團化酒店成功經(jīng)營的原因很大一部分是因為充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略。這些企業(yè)的人力資源優(yōu)勢可以被歸納為:合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機會。

要克服單體高端酒店晉升崗位相對匱乏、職業(yè)生涯狹窄、開發(fā)系統(tǒng)簡單等劣勢，必須組合實施激勵策略，合理運用現(xiàn)代人力資源各項管理職能，實施科學(xué)、有效的激勵機制，創(chuàng)造一種和諧、信任、協(xié)作、奉獻，充滿激情和希望的酒店氛圍，使員工感到工作幸福和快樂，從而最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工潛能的釋放，進而實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)，同時培養(yǎng)員工對企業(yè)忠誠敬業(yè)的精神，最終使員工有一種自我實現(xiàn)感、成就感、歸屬感和被認同感等綜合而成的幸福感和快樂感。

5 單體高端酒店激勵策略組合實施

克服單體酒店弊端，堅持單體高端酒店人力資源前瞻激勵、系統(tǒng)激勵、動態(tài)激勵思想，綜合運用招聘、考核、差異化薪酬、培訓(xùn)、競崗、師徒制、調(diào)崗、晉級、價值共享、文化塑造、倡導(dǎo)團隊精神、和諧員工關(guān)系等人力資源管理方法實現(xiàn)高端酒店區(qū)域精品化、區(qū)域領(lǐng)先競爭目標。

5.1 物質(zhì)激勵

第一，價值共享、擴大持股面。競爭優(yōu)勢首先來自體制優(yōu)勢或治理結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，體制設(shè)計起于股本與股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，實施管理隊伍與骨干員工持股，價值共享，提高員工參與管理積極性。

第二，區(qū)域薪酬適度領(lǐng)先。產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)先來自高素質(zhì)員工隊伍，薪酬區(qū)域適度領(lǐng)先才能保證單體酒店高端化、精品化，才能在低端化人力資源供給隊伍中獲取技能、經(jīng)驗相對高的員工。

第三，通過技能實施差異化薪酬體系，引導(dǎo)員工橫向發(fā)展。改變單一崗位取酬、績效補充的薪酬體系，工資結(jié)構(gòu)為崗位工資+技能工資+績效工資，崗位工資和技能工資統(tǒng)稱基本工資，每月定期發(fā)放，績效工資按照績效考核制度考核后發(fā)放;技能工資按照技能分級取酬，拉開差距，分級激勵。

第四，考核及時，績效差異化，保持激勵頻度，分配盈余。將平衡記分卡思路融入KPI 指標，直線部門績效考核圍繞“收益最大化”目標設(shè)定指標;職能部門績效考核圍繞“費用最小化”目標設(shè)定指標;個體員工績效考核圍繞“多勞多得、行為達標”目標設(shè)定班組基準超標率、上級評定等指標。月月考核并制作考核系數(shù)表，將考核結(jié)果與個體績效工資100%掛鉤，先考核后分配，通過考核達到激勵與約束目的并從制度上支撐而不是稀釋“發(fā)展”主線。

5.2 崗位激勵

第一，輪崗。單一酒店崗位相對匱乏，長時間重復(fù)同一工作引發(fā)的枯燥、相互間條塊分割及團隊氛圍缺乏新血液等使得管理人員的日常工作和業(yè)務(wù)鉆研的積極性下降，因此崗位橫向間交流顯得日益重要，對業(yè)務(wù)相近的崗位適度進行換崗以改變縱向上升渠道單一帶來的工作績效降低、紀律渙散及被迫性跳槽等狀況。督導(dǎo)內(nèi)部成長制度帶來的創(chuàng)新較少，對新理念、程序排斥也需要組織實施輪崗，融合不同風(fēng)格，克服條塊分割與本位主義，支持酒店向更高層次邁進。

第二，競崗。競崗按照筆試、無領(lǐng)導(dǎo)案例小組討論、答辯、民主評議、過去一年績效考核結(jié)果匯總等全新的選拔方式對引導(dǎo)員工鉆研技能、激發(fā)競爭意識起到很好的導(dǎo)向作用。實施競爭上崗，給技能優(yōu)秀員工希望和信心，創(chuàng)造公開、公平的晉升環(huán)境與氛圍是穩(wěn)定優(yōu)秀員工最重要的辦法。

第三，師徒制。員工高流動率、來源多元化及實習(xí)生頂崗常態(tài)化給服務(wù)技能統(tǒng)一及酒店管理帶來挑戰(zhàn)，建立師徒制比較適合單體高端酒店發(fā)展態(tài)勢，也是完善培訓(xùn)體系的較好途徑?？梢院灦ā皫煾祹Ы掏降堋眳f(xié)議，舉行拜師納徒儀式，公布師徒結(jié)對名單，接受監(jiān)督。

第四，積分式培訓(xùn)。完善質(zhì)檢與培訓(xùn)關(guān)聯(lián)性，設(shè)置專人專崗培訓(xùn)師，對不同層級實施積分式培訓(xùn)，以經(jīng)營管理與外出考察類培訓(xùn)占20%，崗位技能與經(jīng)驗培訓(xùn)占60%，態(tài)度與職業(yè)素養(yǎng)占20%模式逐級推廣。打通培訓(xùn)積分與崗位提升通道，或建立兩者關(guān)聯(lián)性。實施外語評定分級、培訓(xùn)、技能等級差額年補貼制度。

第五，考核直線部門流失率。將人員流失率納入直線部門績效考核指標。統(tǒng)計最近三年各部門人員流失情況，取平均值作為基準流失率，用當月流失率/基準流失率衡量每個部門人員管理水準。

第六，建立階梯隊伍，主動實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃［6］。制定詳盡的金牌管理者接替計劃和金牌員工接替計劃對合理規(guī)劃管理隊伍并安排針對性培訓(xùn)十分必要。

5.3 情感與文化激勵

企業(yè)文化廣義上指企業(yè)在其生存和發(fā)展過程中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富的總和，包括物質(zhì)、文化、制度、精神等方面。狹義上講，企業(yè)文化是指企業(yè)的員工共同創(chuàng)造并享用的價值觀、信念、思想意識、做事的方式和準則。要在企業(yè)營造人本關(guān)懷的文化氛圍。應(yīng)倡導(dǎo)人本化、參與式管理，正視酒店人力資源的80 后、90 后傾向，提高酒店在人力資源市場吸引力、競爭力。強化管理崗位考核，實施主管以上管理崗位年度目標考核制度。崗位考核鼓勵團體行為，獎勵合作、配合、團隊、奉獻，約束推諉、本位主義、自私自利行為。

5.4 業(yè)務(wù)擴張

單體酒店上升渠道有限，不利于長期保持優(yōu)秀員工，向酒店管理公司發(fā)展是拓寬、延長員工職業(yè)路徑的最佳選擇，也是酒店產(chǎn)業(yè)演進的必然趨勢。此外，還應(yīng)加強同行交流、拓展員工視野，激發(fā)士氣;加入行業(yè)聯(lián)盟，為員工創(chuàng)造更多職業(yè)機會。

總之，單體高端酒店可通過組合實施人力資源管理職能，始終堅持人力資源前瞻激勵、系統(tǒng)激勵、動態(tài)激勵思想，打造區(qū)域精品化、品牌化單體高端酒店，在酒店連鎖與集團化中謀求生存、發(fā)展、壯大。

［1］國際酒店在中擴張［N］.揚子晚報，2008－02－21(19).

［2］2010 版飯店星級標準解讀［M］.北京:中國旅游出版社，2011:36－37.

［3］李研研.怎樣改變酒店員工高流動率的現(xiàn)狀［J］.經(jīng)濟論壇，2008(23):102－103.

［4］林·格倫辛格－波帕爾.員工激勵的實踐與案例［M］.郭存海.譯.北京:電子工業(yè)出版社，2005.

［5］安·布魯斯.如何有效激勵員工［M］.黃家慧.譯.北京:清華大學(xué)出版社，2005.

［6］劉軍，林國.擴張期酒店績效考核方法［J］.中國人力資源開發(fā)，2006(11):67.