陳軍雄 賀繼剛 李曉青 曾岳衡

很多企業(yè)在做客戶滿意度提升的時候只盯著客戶這個群體，忽視了企業(yè)內(nèi)部存在的問題或缺陷，如管理層不重視、服務流程不合理、一線服務人員執(zhí)行不到位等，殊不知這些問題最終也會影響客戶服務感知、影響客戶滿意度。針對以上問題，筆者結(jié)合PZB模式，從中心內(nèi)部構建了五項缺口療法，最終達到提升MOT滿意度的目的。

MOT概念

MOT（Moment of Truth）——關鍵時刻，是由北歐航空卡爾森總裁在上世紀八十年代提出。MOT是一個關鍵指標，是對客戶導向的具體衡量，因為對客戶而言，他只會記住那些關鍵時刻——MOT。客戶會把他們在關鍵時刻所受到服務的即時感受牢記在心并進行累計，最終作為其是否忠誠、是否滿意的重要依據(jù)。

在絕大部分行業(yè)中每天都有大量客戶通過客服中心接觸企業(yè)，通信、金融等服務性行業(yè)客服中心尤為突出。以筆者所在的通信客服中心為例，每月有超過1300萬次客戶接觸量（人工服務+自助語音服務），其實這些接觸就是“Moment of Truth關鍵時刻”。如果每一個MOT都是正面的，那你的客戶就會更加滿意、更加忠誠，為你所在企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的利潤。

那么客服中心如何借助MOT來提升客戶滿意度呢？

筆者認為從PZB期望認知模式入手，分層次對客服中心的MOT進行“護法”，這樣更容易確?？蛻魸M意。

PZB模式

1、PZB模式定義

PZB模式是于1985年由英國劍橋大學的三位教授Parasuraman，Zeithaml，Berry所提出的服務品質(zhì)概念模式，簡稱為PZB模式（如圖1）。

PZB中心概念與世界市場權威菲利普·科特勒客戶滿意理論模型類似：

客戶滿意=f（客戶期望—客戶感知）

PZB中心概念將客戶視為服務品質(zhì)的決定者，當消費者的服務感知大于期望值，表現(xiàn)為正面品質(zhì)，客戶滿意；當消費者的服務感知低于期望值，表現(xiàn)為負面品質(zhì)，客戶不滿意。

PZB認為企業(yè)要滿足客戶的需求、使得客戶滿意，就必須要彌平此模式的五項缺口。

2、PZB模式中的五項缺口

PZB模式中的五項缺口分別為：

（1）顧客期望與經(jīng)營管理者之間的認知缺口。當企業(yè)不了解顧客的期待時，便無法提供讓顧客滿意的服務。

（2）經(jīng)營管理者與服務規(guī)格之間的缺口。企業(yè)可能會囿于資源及市場條件的限制，以至于無法達成標準化的服務而產(chǎn)生品質(zhì)的管理缺口。

（3）服務品質(zhì)規(guī)格與服務傳達過程的缺口。企業(yè)的員工素質(zhì)或訓練無法標準化時或出現(xiàn)異質(zhì)化，便會影響顧客對服務品質(zhì)的認知。

（4）服務傳達與外部溝通的缺口。例如做過于夸大的廣告而造成消費者期望過高，當實際接受服務不如預期時，就會降低其對服務品質(zhì)的認知。

（5）顧客期望與體驗后的服務缺口。是指顧客接受服務后的知覺上的差距，只有這項缺口是由顧客決定缺口大小。

那么呼叫中心的PZB模式五項缺口又是怎樣呢？筆者以就職的客服中心為例建立圖形（如圖2）。

圖2整理了客服中心的五項缺口，分別為：

（1）客服中心管理層對客戶期望的認知缺口，即為缺口1——客戶感知的缺口；

（2）客服中心管理層與業(yè)務及服務流程規(guī)則的缺口，即為缺口2——業(yè)務及服務流程規(guī)則的缺口；

（3）客服中心業(yè)務及服務流程與話務員服務過程的缺口，即為缺口3——服務傳達的缺口；

（4）客服中心的實際服務與客服中心外部溝通的缺口，即為缺口4——外部溝通的缺口；

（5）客戶體驗整個服務后的實際感知與客戶體驗前期望的缺口，即為缺口5——客戶滿意缺口；

缺口5是客戶對缺口1到缺口4的終極評定，表現(xiàn)為客戶是否滿意。客服中心主要通過缺口1到缺口4來影響缺口5。

滿意度PZB模式看守模型

在認識到客服中心的PZB模式五項缺口后，我們著手針對缺口一一制定了客服中心熱線滿意度策略。

（1）針對缺口1，療法為“ 以客戶滿意為終極目標，做好承諾服務”，建立一個“能準時、一致、無失誤的承諾服務”的執(zhí)行團隊。于是在客服中心，我們建立了“三一”熱線滿意度保障項目（如圖3），由中心總經(jīng)理親自掛帥擔任組長，將“蛛網(wǎng)”措施具體到科室和個人，各科室經(jīng)理協(xié)調(diào)執(zhí)行，每月進行通報。通過以上形式，加深了管理層對客戶滿意度的認知度，也強化了客服中心做好服務的執(zhí)行力度。

（2）針對缺口2，療法為“以客戶的標準打造貼身的業(yè)務及服務流程”。于是我們建立“業(yè)務及服務流程糾察隊”（如圖4），為了便于業(yè)務及服務流程的優(yōu)化變更能真實有效、外部市場部門能夠迅速配合，糾察隊由負責客服中心服務運營副總直接領導，底層主要由座席員、座席員親屬、質(zhì)檢員三方組成，通過座席員根據(jù)經(jīng)驗評價業(yè)務及服務流程的有效程度、座席員親屬模擬客戶進行撥測、質(zhì)檢員對過程及執(zhí)行適配度進行評測等手段，全方位將業(yè)務及服務流程以客戶的標準進行整合，并針對服務要求有明顯差異的十大客戶群體形成CPC（業(yè)務—渠道—客戶）差異化服務實施方案。

（3）針對缺口3，療法為將座席員打造為“訓練有素、熟悉業(yè)務、禮貌有佳”的服務個體。在客服中心內(nèi)部，我們主要通過以下方面進行“塑造”計劃：通過開展《MOT服務技巧》培訓、客服好聲音案例、名人堂案例、最真案例教學等措施提升座席員的服務技能；通過開展“快閃”行動提升座席員問題解決速度；通過開展“服務質(zhì)量之爭先創(chuàng)優(yōu)、3K行動”等為主題的競賽活動提高座席員服務積極性；通過開展“多媒體業(yè)務分享、班前班后課熱點難點業(yè)務和營銷案解讀、前后臺無障礙業(yè)務溝通機制、關鍵業(yè)務流程（如歡樂在線人工受理流程等）強化”等措施提升座席員對業(yè)務的熟悉度及問題解決能力；通過開展KHI“幸福花——幸福樹成長軌跡”為主題的各類員工關懷、團隊活動，營造員工和諧工作氛圍；通過搭建內(nèi)部專業(yè)“EAP輔導團隊”，做好組員工作情緒波動心理輔導和壓力管理。

（4）針對缺口4，療法為“服務形象宣傳引導客戶期望”（如圖5）。通過對外各種渠道、媒體向客戶真實宣傳客服中心的服務及熱線形象，以此影響客戶對服務的期望，使得其與客服中心的實際服務水平進行掛鉤。

（5）針對缺口5，療法為建立“監(jiān)控客戶感知與期望差距，動態(tài)調(diào)整策略”。于是我們提出“服務影響指標，指標修正服務”的互動修正體系，通過CSOC服務客服監(jiān)控平臺（如圖6）實時監(jiān)控中心一次性問題解決率、短信滿意度、投訴滿意度、IVR節(jié)點滿意度等客戶對服務的評價及能夠反饋客戶感知的各項指標，同時建立起熱線滿意度管控指標監(jiān)控體系，通過前期的熱線滿意度調(diào)研成績及管控指標來預測下一階段熱線滿意度情況，以此掌控客戶感知與客戶期望值之間的缺口，動態(tài)調(diào)整運營策略。

通過對中心PZB模式中五項缺口——對策的實施，我們的熱線滿意度KPI指標持續(xù)上升。從今年熱線滿意度兩期成績來看，均值為87.01分，超出考核2分，同時員工滿意度也得到的提升，KHI指數(shù)超過95分。PZB模式的應用給我們中心在MOT滿意度管理方面帶來不可或缺之效。

PZB模式運用經(jīng)驗小結(jié)

呼叫中心與客戶之間的每一個接觸都是MOT，客戶滿意的滿意是N個MOT感知的累積，影響客戶感知及期望高低的為PZB模式中的五項缺口程度，針對存在的五項缺口一一制定藥方不失為一種提升客戶滿意度的好策略。

筆者將PZB模式的運用經(jīng)驗總結(jié)如下：

1、一致化：運籌帷帳中的領導層是呼叫中心運營方向的領航者，領導層如果能親自上陣參與客戶滿意度的保障，除可加深整個管理層對客戶服務期望的認知外還可確保服務與客戶期望一致，更能強化呼叫中心可靠并正確地執(zhí)行已承諾的服務之能力。

2、標準化：座席員是依據(jù)呼叫中心的業(yè)務及服務流程來開展服務的，業(yè)務及服務流程是服務的基礎，它的制定應該以客戶的標準為標準，因為客戶才是呼叫中心服務的主體。如業(yè)務及服務流程能超越客戶的標準，客戶對服務感知驚喜外，滿意自然不在話下。

3、專業(yè)化：再貼切的業(yè)務及服務流程也需要服務人員來執(zhí)行，要確保服務過程的效果就必須要有專業(yè)的服務人員，全力塑造一個擁有較強的理解能力、熟悉的業(yè)務知識、良好服務技巧和服務態(tài)度的座席員團隊是呼叫中心運營的重點。

4、同步化：通過借助呼叫中心自有渠道及媒體進行客服形象及服務承諾的適當宣傳，通過傳播的感染力加深客戶對呼叫中心的認識并影響控制客戶自行調(diào)整服務期望，使得客戶期望與呼叫中心的服務承諾及實際服務水平趨于同步。

5、可視化：呼叫中心應該將實際運營能夠反應客戶服務感知與客戶期望缺口的各項指標數(shù)據(jù)進行平臺顯示，實現(xiàn)兩者缺口監(jiān)控可視化，為快速調(diào)整運營策略提供參考依據(jù)。