葛榮晉，邱忠來

(中國人民大學哲學院，北京100872)

我們將要討論的價值觀管理主要是指一種新的管理哲學，一種新的戰(zhàn)略領導工具，一種不同于指令管理(控制型管理)、目標管理的新的管理模式。道格拉斯·麥格雷戈說過，任何管理決策和管理行為背后都受到人性與人性行為假設的影響，這一觀點也適用于價值觀管理。本文不對價值觀管理做定量的分析與解讀，我們將以人為視角來對價值觀管理進行分析與研究。這樣，有助于對價值觀管理理論的內(nèi)在精神有準確地把握。

一、價值觀管理內(nèi)涵界定

價值觀管理作為一種管理哲學，是一個處于探索、形成階段的新事物，學界對其定義的界定還沒有達到統(tǒng)一，在此不一一贅述。我們認為，從理論研究角度講，價值觀管理是指對價值觀(組織價值觀、個人價值觀、以及社會價值觀)的塑造、發(fā)展、管理、傳播、運用、反思、創(chuàng)新等一系列的價值活動程序的研究，它是一種新型的戰(zhàn)略管理工具，是一種新的管理模式，一套新的管理哲學。具體而言，其主要有四方面的內(nèi)涵指向:第一，必須塑造出有益于組織和個人發(fā)展的組織價值觀，甚至這種價值觀要與組織生存的社會環(huán)境的價值觀相適應，這是價值觀管理的初始階段。第二，價值觀一旦形成，必須用來指導組織成員的日常工作與組織政策、管理決策的制定，這是價值觀管理的傳播、運用階段。第三，組織的內(nèi)外環(huán)境一直在不斷的發(fā)生變化，組織的價值觀也不是一成不變的。組織成員必須對價值觀進行適當?shù)姆此寂c創(chuàng)新，以求使組織充滿生氣與活力。第四，價值觀管理是一種新的管理哲學，一種新的管理模式。它不同于以往的管理模式，但有時在對傳統(tǒng)管理模式的繼承與反思的基礎上產(chǎn)生發(fā)展。

價值觀管理的研究與實踐較早產(chǎn)生于美國現(xiàn)代企業(yè)管理領域，并且經(jīng)歷了一個萌芽、形成、發(fā)展、成熟的過程。二十世紀初，美國迎來了科學管理時代的到來，弗雷德里克·泰勒被認為是科學管理之父。那時，組織的價值觀和員工的價值觀在管理中的價值不但沒有得到足夠的重視，而且，管理層還排斥員工個人的價值觀。梅奧等人通過一系列的霍桑試驗后認為，企業(yè)員工的交往需要、安全需要、自尊需要等經(jīng)濟需要外的其他需要一直影響著員工的工作效率和工作質(zhì)量，但是，梅奧沒有認識到這些需要的背后其實隱含著一系列的價值觀，是這些價值觀左右著員工的工作行為。管理者應該充分地運用員工的價值觀，變員工價值觀的消極影響為積極影響。

二十世紀七、八十年代，美國經(jīng)濟的發(fā)展受到來自國內(nèi)外的挑戰(zhàn)，管理學家開始思考、反思美國企業(yè)的管理哲學和管理制度是否合理。企業(yè)的價值觀開始進入管理學家的理論視野和思維范圍之內(nèi)。最初價值觀研究是作為企業(yè)文化的有機組成部分來看待的。企業(yè)文化是企業(yè)組織具備強勁的競爭力、保持長遠發(fā)展的保障，而企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心。第二次世界大戰(zhàn)后日本生產(chǎn)力的增速是美國的400%，面對越來越強大且對美國企業(yè)日益構成競爭的日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，不少的學者開始研究日本企業(yè)迅速發(fā)展的內(nèi)在原因。有些學者把最終的原因聚焦在企業(yè)文化的塑造上。日裔美籍管理學家威廉·大內(nèi)認為日本企業(yè)快速發(fā)展得益于日本獨特的企業(yè)文化，得益于民族價值觀與現(xiàn)代企業(yè)管理的有機結合。威廉·大內(nèi)認為美國可以借鑒日本的價值觀管理理念，但同時又強調(diào)日本企業(yè)的價值觀并不一定適合美國本土企業(yè)的發(fā)展，美國組織必須塑造、發(fā)展一套適合美國組織發(fā)展的組織文化、組織價值觀。他在比較了日本文化(J型組織文化)和美國文化(A型組織文化)的差異后，提出了Z型組織文化，而Z型組織文化的核心是一套有著內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)價值觀。他說:“公司的文化是由傳統(tǒng)和氣氛構成的。文化不只如此，它代表的是公司的價值觀，如進取心、防范心或靈活性——即規(guī)定行動、輿論和行為模式的價值觀?！雹僦芾韺W家彼得·德魯克認為:“管理，作為一門學科，作為一門實踐，它涉及人與社會的價值觀。”②在管理實踐領域，杰克·韋爾奇便是很好地把價值觀運用于管理的實踐者，他在通用電氣公司擔任董事長兼首席執(zhí)行官的二十年的時間里，“通用電氣多年來一直保持了平均兩位數(shù)的增長率，2000年總收入接近1300億美元，凈收入達到127億美元，每股收入上升19%，1980年以來公司股票每年的總計復利回報率為23%……縱觀韋爾奇的管理方式和本人的領導藝術，可以看到一個顯著的特點——把塑造群體價值觀作為帶動公司事業(yè)發(fā)展的關鍵?！雹蹮o論在理論界還是在管理實踐領域，價值觀管理研究已經(jīng)處于一個相當自覺的探索階段。

二十世紀末、本世紀初，價值觀管理作為一種戰(zhàn)略管理的工具，一種新的管理模式已經(jīng)成熟。而這種管理理論模式是相對于以往的管理理論而言的。管理模式在相繼經(jīng)歷了指令管理、目標管理后，人們逐步把焦點集中在價值觀管理上。有的學者甚至認為價值觀管理是21世紀企業(yè)健康發(fā)展、永保競爭力的長治久安之道，而且在現(xiàn)代西方，無論在定性研究方面，還是在定量研究方面，價值觀管理已經(jīng)成為一門相當成熟的管理模式。西蒙·L·多倫在《價值觀管理——21世紀企業(yè)生存之道》中寫道:“傳統(tǒng)的指令管理理論盛行于20世紀初期，在60年代讓位于現(xiàn)在仍然流行的目標管理。目前，一種新型管理理論正浮出水面:價值觀管理?！雹苓@里，價值觀管理以一種占主導地位的管理理論的身份出現(xiàn)在管理學家理論視野中。

價值觀管理的產(chǎn)生既是管理理論自身發(fā)展的結果，也是內(nèi)外客觀環(huán)境的必然要求。具體而言，大致有以下兩方面的原因:首先，日本企業(yè)的成功所引發(fā)的對企業(yè)文化的研究，而價值觀是企業(yè)文化的核心內(nèi)涵。其次，信息時代管理實踐面臨著巨大的挑戰(zhàn)。經(jīng)濟全球化、信息多元化、企業(yè)環(huán)境的動蕩性、不確定性、復雜性等因素使指令管理、目標管理不能跟上社會發(fā)展的步伐。

除此之外，還有一個更為根本、容易被忽略的原因，即企業(yè)員工的專業(yè)知識的增長、工作能力的提高、工作目的的多層次性以及員工需要層次的提高等人的因素。在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)員工只能按照上級的指示、命令辦事，事無巨細，一切都要按企業(yè)的規(guī)章制度辦事，沒有給員工個人留有獨立的思考空間和實現(xiàn)自我發(fā)展需要的機會。事實上，企業(yè)復雜多變的客觀環(huán)境，導致了諸多的不確定性和模糊性，而現(xiàn)有的規(guī)章制度不可能預料到未來發(fā)生的一切。這就需要充分地發(fā)揮企業(yè)中所有成員的能力，發(fā)掘他們的巨大潛力，需要給員工一定的自我發(fā)展、自我確定的空間。這里涉及到如何解決制度的穩(wěn)定性與員工的主動靈活性之間的平衡關系問題。對于這一問題，有些學者認為要訴諸于合適、健康的企業(yè)文化，這關涉到價值觀管理問題，因為“價值觀是任何企業(yè)文化的基石。價值觀作為經(jīng)營理念的核心，為所有員工提供了一個共同的目標，并成為他們?nèi)粘９ぷ髦械男袆又改??！瓕嶋H上我們認為，企業(yè)能成功經(jīng)常是因為它們的員工能夠認同、信奉和實踐組織的價值觀。”⑤

由此可見，價值觀管理離不開對人的本質(zhì)的認識，通過對人性的探討，能夠更準確地把握價值觀管理的精髓。

二、價值觀管理人性根據(jù)

道格拉斯·麥格雷戈認為“每個管理決策和管理行為的背后，都有一種人性與人性假設。”⑥價值觀管理作為一種新的管理模式，一種新的管理哲學理論，其背后也蘊含著某種人性假設。也只有了解企業(yè)員工的需要是什么，理解他們的主要的價值觀是什么，才能更好地制定出組織的價值觀，使組織價值觀與個人價值觀完美地結合在一起，實施價值觀管理。因此，要想確切地理解一種管理模式，首先應該從人性假設的視角來解讀它。

傳統(tǒng)維修是一種經(jīng)驗技術，現(xiàn)代維修技術是一種經(jīng)過理論解釋的經(jīng)驗技術。職業(yè)技術分為技術能力和知識能力，以往我們過分強調(diào)技術能力而忽視知識能力，而實踐證明只有重視理論技能才能實現(xiàn)理論知識形態(tài)和新的理論知識轉(zhuǎn)化為科學性技術。所以，可靠性維修理念和技術源于汽車技術的發(fā)展和科學實踐，并由此發(fā)展出一門全新的邊緣科學。

從管理思想史的角度看，大致有三種管理模式:指令管理(控制型管理)、目標管理和價值管理。每種管理模式的后面都有某種人性假設作支撐。為了更準確地把握價值觀管理與其它二者的區(qū)別，有必要對三種管理模式背后的人性假設作一比較研究。

(一)指令管理背后的人性假設

在人性假設上，指令管理是以道格拉斯·麥格雷戈總結的X理論人性假設和埃德加·沙因提到的“理性——經(jīng)濟人”假設作支撐的。追本溯源，“經(jīng)濟人”起源于英國古典經(jīng)濟學家亞當·斯密提出的有關“經(jīng)濟人”思想，他在《國富論》中指出對自身經(jīng)濟利益的追求和滿足是個人從事經(jīng)濟活動的原始驅(qū)動力，并且，人們會盡其所能地使其利益最大化。亞當·斯密這種“經(jīng)濟人”思想與科學管理的開創(chuàng)者泰勒管理思想一脈相承，泰勒在其1911年出版的《科學管理原理》一書的開頭寫道:“管理的主要目標應該是使雇主的財富最大化，同時也使每一位雇員的財富最大化。”泰勒所指的財富是“高薪酬”。后來梅奧提出了“社會人”思想，認為員工不僅有經(jīng)濟利益的需求，還有友誼、真誠、合作等非經(jīng)濟利益方面的需要。梅奧的“社會人”思想只是對“經(jīng)濟人”理論的補充，并沒有否定“經(jīng)濟人”假設。

麥格雷戈把Y理論之前的人性假設稱之為X理論，其要點是1.員工“一般人都對工作具有與生俱來的厭惡”。2.“由于人們厭惡工作的本性，因此必須對他們進行指揮、控制、監(jiān)督，以及予以懲罰的威脅，才能促使他們努力向組織目標奮進?！雹?.他們也樂意接受監(jiān)督、控制等強制的管理手段，并且不思進取，安于現(xiàn)狀。此外，個人目標往往與組織目標不一致?！袄硇浴?jīng)濟人”假設，認為人性是理性的，是經(jīng)濟的。而對于員工來說，主要有以下幾方面的假設:“員工主要受經(jīng)濟刺激的激勵”;“員工從本質(zhì)上說是被組織操縱、驅(qū)動和控制的被管理者”;必須排除非理性的東西;“組織能夠而且必須按使員工情感中立并得以控制的方式進行設計，這樣它才能夠控制員工不可預測的個人特質(zhì)”⑧。以上兩種人性假設的實質(zhì)內(nèi)涵是一致的，麥格雷戈與沙因兩位管理學家對其是持批判、反思的態(tài)度的。從以上兩種人性假設看，被管理者是不被信任的，因此，需要采取嚴加控制的手段來促使他們完成組織的目標。

(二)目標管理所隱含的人性假設

目標管理模式始于上世紀六十年代，此種管理模式的重點在于如何調(diào)整組織目標和個人目標的關系，而不是像X理論所蘊含的個人目標必須服從、遵循組織目標，組織目標優(yōu)先于個人目標那樣。目標管理意味著組織在制定目標時能夠融合員工的需要與目標，這樣做有利于組織目標的達成與實現(xiàn)。目標管理一方面可以為員工的工作指明方向，同時也能調(diào)動員工工作的積極性，為員工能力的發(fā)揮和價值的實現(xiàn)提供較大的自主權。

目標管理背后所蘊藏的人性假設是麥格雷戈提出的Y理論以及沙因所說的自我實現(xiàn)人假設。麥格雷戈不滿于X理論人性假設，并且針對X理論提出了Y理論假設，其主要觀點是:1.一般人并非天生厭惡工作。2.人們朝著組織目標奮進，外在的控制和威脅不是唯一的方法。為了達到自己承諾的目標，他們會自我指導和自我控制。3.人們之所以對目標做出承諾，是因為能夠?qū)崿F(xiàn)他們的需要，其中包括尊嚴和自我實現(xiàn)的需要等等。根據(jù)Y理論，在管理策略上，麥格雷戈提倡目標融合原則。既然員工有尊嚴需要和自我實現(xiàn)的需要，那么，把他們的需要與個人目標融入到組織目標中，這樣，他們自然會進行自我管理，運用自己的形象力、智能力和創(chuàng)造力來實現(xiàn)組織目標。

沙因提出的自我實現(xiàn)人假設是與Y理論相近的，自我實現(xiàn)人假設理論來源于馬斯洛的人的需要層次說，他把人的需要從低到高分為生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、自尊需要以及自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為“自我實現(xiàn)”這一術語是戈爾茨坦首創(chuàng)的，而他自己是在一種更加特殊和有限的意義上使用的，“它指的是人對于自我發(fā)揮和自我完成的欲望，也就是一種使一個人的潛力得以實現(xiàn)的傾向。”⑨沙因基本上采取了馬斯洛的自我實現(xiàn)說，認為“在某種意義上說，通過控制和發(fā)展自身來解決某個問題的挑戰(zhàn)就是自我實現(xiàn)的核心?！雹膺@是一種由原來的外在激勵轉(zhuǎn)向內(nèi)在的自我激勵、自我實現(xiàn)的機制。自我實現(xiàn)人假設要求員工參與對他們有直接影響的組織決策，制定出融合了自我需要和能發(fā)揮自我能力的組織目標。自我實現(xiàn)人已經(jīng)不是X理論所假設的完全依賴、順從組織的群體了，他們是一個個要求自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的人。

(三)價值觀管理中人性假設問題

價值觀管理所蘊涵的人性假設是埃德加·沙因所提出的復雜人性假設。沙因看到了以往人性假設過于簡單、概括了，在現(xiàn)代組織中，員工的知識積累不斷地增多，工作能力不斷地提高，人的自主性得到很大的提升，工作的動機也變得多元化和高層次性。以往的人性論難以精確地概括現(xiàn)代人性之特質(zhì)。因此，沙因在《組織心理學》中提出復雜人性假設，其主要觀點是:1.人類的需要是可以被分為不同類型的，并且會隨著人類的發(fā)展階段和總體生活狀況的改變而改變。2.由于需要和動機之間的相互作用，組合成復雜的動機模式、價值觀以及目標。3.員工能夠從他們在組織中的經(jīng)歷中獲得新的動機，并且同一個人會在不同的組織或同一組織的不同下屬機構中表現(xiàn)出不同的需要。4.員工們會依靠自己的動機和需要參與到組織中去，能夠?qū)υS多不同的組織決策做出反應。

價值觀管理的一個顯著特征是與時俱進的品格。既然價值觀形成、發(fā)展與人的需要緊密相聯(lián)，人的需要和動機發(fā)展變化了，那么人的價值觀也必須發(fā)生變化。作為組織的管理者就要適時調(diào)整組織價值觀與組織中的個人價值觀之間的關系，使員工價值觀與組織價值觀進行良性互動，沒有一成不變的組織價值觀。與指令管理、目標管理相比，價值觀管理具有更大靈活性、變動性、適應性，能夠為員工提供更多的自我管理、自我作主的自由空間。

三、價值觀管理人的定位

在價值觀管理框架下，員工是組織管理的目的還是實現(xiàn)組織目標的工具或手段?有些文章認為，價值觀管理中的人是“目的人”，其他管理模式中的人是“工具人”，那么，從公允的角度講，價值觀管理中的人真實地表現(xiàn)為怎樣的人?對于這一問題的思考可以進一步加深對價值觀管理中人的本質(zhì)的認識。馬克思主義哲學認為，在任何情況下，人既是目的，也是手段，只是分析的視角不同而已。其實，無論哪種管理模式中的人，都是目的和手段的結合體，只是目的和手段之間的比例在人身上的體現(xiàn)不同。

(一)指令管理、目標管理中“工具人”反思

指令管理中的員工主要是理性的“經(jīng)濟人”，主要被作為實現(xiàn)組織目標的手段、工具來對待的，體現(xiàn)的員工的價值主要是工具價值。泰勒在1911年出版的《科學管理原理》開篇寫道，科學的管理既能使雇主的利益最大化，也能使雇員的利益最大化，問題的關鍵是必須對雇員的勞動動作進行科學的研究和嚴格的控制，如果員工按照管理者的要求去做，既能夠更好地完成組織目標和提高生產(chǎn)率，又能付給雇員更多的金錢。在工作的過程中，雇員也只能按部就班地遵循管理者的指示勞作，感情等非理性的東西應排除在工作之外。在這種管理制度下，雇員主要是掙錢的工具，多勞多得，少勞少得，不勞不得。二十世紀二十年代，梅奧等人通過霍桑試驗，提出了“社會人”假設，認為員工除了有對金錢的需要外，還有交往、尊嚴、友誼需要以及其它社會需要，因此，要想提高生產(chǎn)率和更好地實現(xiàn)組織目標，僅僅用金錢刺激是不夠的，還必須照顧、滿足員工的各種社會需要。無論是泰勒制，還是梅奧的“社會人”假設，他們都有一個最終的目的，即如何管理員工才能更大地提高生產(chǎn)率和更好地達到組織目標，在此意義上說，員工主要是實現(xiàn)目標的手段。

雇員不僅是實現(xiàn)目標的手段，在某種意義上也是目的。在泰勒看來，一個雇員能夠賺到更多的錢，便是一個有用的人。掙的錢越多，自身價值的實現(xiàn)就越大。他在《科學管理原理》開頭就說，管理的主要目標不僅是雇主的利益最大化，也使每一個雇員的利益最大化。換言之，科學管理的目的不僅有益于雇主，也對每一個雇員有好處。梅奧雖然是在解決什么影響了員工的工作效率的前提下從事于霍桑實驗的，但是，研究的結果也告誡了管理者，雇員不僅是一個“經(jīng)濟人”，也是一個“社會人”。從這種意義上說，雇員主要是手段，但也體現(xiàn)了較低程度的目的性。

目標管理模式下，員工有了更多的自由空間，因為有了普遍認可的組織目標，員工不再被嚴格控制在工作的細枝末節(jié)上，而是被明確的目標所引導、控制?？梢哉f，在此管理模式下，員工仍然是目的與手段的統(tǒng)一體，只是相對于指令管理，員工的目的性成分更多一些。

(二)價值觀管理中“目的人”思考

二十一世紀，企業(yè)內(nèi)外的客觀環(huán)境的不確定因素越來越多，組織所面臨的客觀環(huán)境越來越復雜，管理者的一個重要任務是必須制定出合理的人力資源管理政策，塑造一種既能滿足員工的各種高層次需要、發(fā)掘他們巨大的潛力，又能有效地實現(xiàn)組織所制定的戰(zhàn)略目標的企業(yè)文化。而價值觀管理就是一種企業(yè)塑造的具有長期競爭力、富有人性化的管理文化，“價值觀管理既可以定義為一種管理哲學，也可以定義為一種管理實踐。其主要作用體現(xiàn)在能維持一個組織的核心價值觀，并讓其與組織的戰(zhàn)略目標結合起來”，“價值觀管理不僅為公司文化的持續(xù)更新提供了靈活的框架，而且對鼓勵全體員工的創(chuàng)新發(fā)揮著關鍵作用。”[12]面對復雜多變的企業(yè)生存環(huán)境，價值觀管理是一種新的戰(zhàn)略領導工具。通過共享價值觀的塑造、培育與傳播，面對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境迅速變化，管理者和員工可根據(jù)共享價值觀來制定策略和做出決定，使員工的日常工作行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。

價值觀管理更加重視員工的創(chuàng)造生命價值的高層次需要，為員工需要的滿足提供充分的實現(xiàn)條件與創(chuàng)造切實可行的機會。在管理者與被管理者之間的關系上，員工也被給予極大的信任與肯定，拓展了員工參與組織管理、組織決策的廣度與深度。與指令管理、目標管理相比，價值觀管理更大程度上把員工作為組織目的、管理主體來對待，把員工的需要、理想、信念、價值融入于組織目標中，成為組織目標的有機組成部分。甚至，有些文章直接把價值觀管理中的人稱之為“目的人”，認為“目的人思想的人性觀認為，企業(yè)不單純是一個贏利性的經(jīng)濟組織和員工養(yǎng)家糊口的地方，還是一個人們實現(xiàn)自我價值，尋求精神家園和承擔社會責任的文化機構;人不僅僅是企業(yè)提高生產(chǎn)效率的工具人，而且還是具有多方面社會需要的價值特性、價值自我實現(xiàn)和全面發(fā)展的目的人?！盵13]

對于管理模式中的“工具人”和“目的人”人的辨析，需要注意兩點:1.質(zhì)言之，“工具人”與“目的人”的界定是從組織的不同視角立論的。從實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的角度講，管理者與被管理者都起到工具性的作用;從組織成果的分享和工作的動機角度講，人又是組織目標中的一個重要組成部分。2.無論哪種管理模式，員工都是工具性與目的性的辯證統(tǒng)一。只是工具性與目的性之間的比例在不同管理模式中的人身上的體現(xiàn)不同，在指令管理、目標管理中，員工實現(xiàn)更多的是工具性價值，而價值觀管理更重視員工的目的性的一面，通過共享價值觀的塑造與運用，讓企業(yè)與員工共同面對困難，迎接挑戰(zhàn);共同發(fā)展進步，實現(xiàn)雙贏。

從人的角度來分析價值觀管理，能夠使研究者較清楚地、全面地把握價值觀管理的內(nèi)在精神。因為人是管理理論與管理實踐中的主題，只有了解了各種管理模式或各類組織中人的本質(zhì)，才能制定出合理的政策。誠然，作為人力資源管理中的人性又是復雜的、變動的、潛力巨大的，當然，也是難以把握和理解的，這也意味著對組織中人性與價值觀的探索與研究不會停止，沒有終點。

［注釋］

①威廉·大內(nèi):《Z理論》，北京:機械工業(yè)出版社，2007年版，第149頁。

②彼得·德魯克:《管理的前沿》，上海:上海譯文出版社，1999年版，第202頁。

③吳劍平，張德:《試論價值觀管理》，《中國人力資源開發(fā)》，2002年第9期。

④[12]西蒙·L·多倫，薩爾瓦多·加西亞:《價值觀管理——21世紀企業(yè)生存之道》，北京:中國人民大學出版社，2009年版，第6頁，第4頁。

⑤特倫斯·迪爾，艾倫·肯尼迪:《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀與儀式》，北京:中國人民大出版社，2008年版，第21頁。

⑥⑦道格拉斯·麥格雷戈:《企業(yè)人性面》，北京:中國人民大學出版社，2008年版，第33頁，第33頁。

⑧⑩埃德加·沙因:《組織心理學》，北京:中國人民大學出版社，2009年版，第52頁，第70頁。

⑨馬斯洛:《動機與人格》，北京:中國人民大學出版社，2010年版，第29頁。

[11]李德順:《價值論》，北京:中國人民大學出版社，2007年版，第79頁。

[13]喬東，李海燕:《試論價值觀管理理論中的人性觀》，《教學與研究》，2002年第12期。