梅剛

摘要：國(guó)資委自2010年起對(duì)中央企業(yè)全面推行EVA考核體系，EVA作為一種先進(jìn)的管理理念，反映了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這勢(shì)必會(huì)對(duì)油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生一系列實(shí)質(zhì)影響。本文基于價(jià)值管理的基本思想，分析了油田企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理模式存在的問(wèn)題，以及EVA考核體系對(duì)油田企業(yè)預(yù)算管理的影響，提出了對(duì)現(xiàn)有預(yù)算管理模式的改進(jìn)建議，并以實(shí)例分析了改進(jìn)后的預(yù)算管理模式在油田企業(yè)的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：EVA 油田企業(yè) 預(yù)算管理

一、油田企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

（一）目前油田企業(yè)預(yù)算管理模式主要特點(diǎn)

在預(yù)算組織架構(gòu)上，建立了各級(jí)單位負(fù)責(zé)人為主任的預(yù)算委員會(huì)；在預(yù)算管理的內(nèi)容上，突出成本預(yù)算，以成本預(yù)算為中心；在預(yù)算編制的方法上，主要采用增量預(yù)算；在預(yù)算管理考核上，形成了“橫向到邊，縱向到底”的責(zé)任體系，建立了相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制；在預(yù)算要素分解上，主要按照組織層級(jí)和費(fèi)用要素兩維進(jìn)行。

（二）現(xiàn)行油田企業(yè)預(yù)算管理模式存在的問(wèn)題

一是預(yù)算內(nèi)容體系不全面，預(yù)算內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性和長(zhǎng)短期的統(tǒng)籌考慮，投資預(yù)算未納入全面預(yù)算體系，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中成本與投資相互擠占的行為常有發(fā)生，不利于企業(yè)價(jià)值提升。二是預(yù)算編制方法不科學(xué)，難以真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值量與實(shí)務(wù)量匹配，容易誘發(fā)短期行為。三是預(yù)算管理體制不健全，編制主體過(guò)于依賴(lài)財(cái)務(wù)部門(mén)，工程技術(shù)人員參與度不高；考核不到位，考核機(jī)制不健全。

二、推行EVA對(duì)油田企業(yè)預(yù)算管理的影響

（一）EVA考核體系實(shí)施對(duì)油田企業(yè)的影響

通過(guò)對(duì)EVA的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行層層分解，可以找出油田企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中影響經(jīng)濟(jì)增加值的業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。將該指標(biāo)納入EVA考核體系，對(duì)油田企業(yè)將產(chǎn)生如下影響：

1.有助于改變以“產(chǎn)油量”為核心的傳統(tǒng)考核方式。目前油田企業(yè)的主要考核指標(biāo)是產(chǎn)油量，對(duì)于已經(jīng)是零效益和負(fù)效益的油氣區(qū)塊，油田企業(yè)會(huì)投入大量資源，提高產(chǎn)量。但是成本、投資不斷提升，最終會(huì)侵蝕企業(yè)價(jià)值。因此為了滿(mǎn)足EVA考核要求，油田企業(yè)需要改變以“產(chǎn)油量”為核心的傳統(tǒng)考核方式。

2.有助于關(guān)注油價(jià)波動(dòng)，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。油價(jià)的波動(dòng)對(duì)油田企業(yè)的利潤(rùn)影響是正相關(guān)的。當(dāng)油價(jià)波動(dòng)時(shí)，為了保證完成既定的EVA目標(biāo)，油田企業(yè)有必要對(duì)開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)、開(kāi)發(fā)方式做進(jìn)一步的優(yōu)化。

3.有助于加強(qiáng)資金投入控制。油田企業(yè)采油成本由兩部分組成，即操作成本和折舊。目前折舊額尚未計(jì)入油田企業(yè)的考核范疇，但是實(shí)施EVA考核后，折舊應(yīng)納入成本考核。

4.有助于降低資本成本率。在EVA考核中，資本成本率是核心指標(biāo)，這將有利于油田企業(yè)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，油田企業(yè)不能再單純地為了產(chǎn)量的穩(wěn)定輸出而不計(jì)資本成本的增加。

5.有助于做好研發(fā)、勘探工作，注重長(zhǎng)效投入。在EVA的計(jì)算中，勘探費(fèi)用、研發(fā)支出中處于研發(fā)階段的費(fèi)用，將在稅后凈利潤(rùn)中加回。這在一定程度上鼓勵(lì)油田企業(yè)增加投入尋找儲(chǔ)量，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著手進(jìn)行油氣開(kāi)采。

（二）對(duì)當(dāng)前預(yù)算管理模式的影響

隨著對(duì)油田企業(yè)考核重點(diǎn)向EVA考核轉(zhuǎn)變，只有實(shí)施以EVA為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的保值增值。油田企業(yè)必須在預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理內(nèi)容、預(yù)算管理職能等方面做出改變。

1.對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)提出了新要求。預(yù)算管理目標(biāo)需要服從于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。油田企業(yè)必須以EVA為核心的指標(biāo)體系為預(yù)算管理目標(biāo)。

2.對(duì)預(yù)算管理內(nèi)容提出了新要求。油田企業(yè)建立以EVA為核心的指標(biāo)體系，在預(yù)算編制時(shí)必須對(duì)企業(yè)、部門(mén)、作業(yè)等的價(jià)值和價(jià)值增加預(yù)算。注重資本性預(yù)算，實(shí)行投資與成本一體化管理。

3.對(duì)預(yù)算管理職能提出了新要求。應(yīng)用EVA考核目的之一是減少企業(yè)代理成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。因此，油田企業(yè)預(yù)算管理除了對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的控制職能外，還應(yīng)突出其監(jiān)督和評(píng)價(jià)職能，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

三、基于EVA改進(jìn)油田企業(yè)預(yù)算管理模式的建議

（一）預(yù)算管理模式的改進(jìn)思路

基于EVA的油田企業(yè)全面預(yù)算編制的基本思想是按照“EVA—產(chǎn)量—工作量—成本費(fèi)用—EVA”的編制思路依次展開(kāi)。對(duì)企業(yè)當(dāng)期EVA目標(biāo)值進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)產(chǎn)量預(yù)測(cè)模型，編制當(dāng)期要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)量等預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)；再根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)及其目標(biāo)值編制各種單項(xiàng)預(yù)算。在預(yù)算下達(dá)執(zhí)行后，要不斷對(duì)責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析控制，以確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；最后通過(guò)對(duì)各責(zé)任中心EVA預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，完成考核評(píng)價(jià)。

（二）企業(yè)預(yù)算管理模式方案設(shè)計(jì)

基于EVA的油田企業(yè)預(yù)算管理模式改進(jìn)方案包含以下四個(gè)核心部分：

1.預(yù)算管理目標(biāo)的改進(jìn)。要改進(jìn)油田企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理模式，首先必須改進(jìn)油田企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)，用EVA指標(biāo)代替油田企業(yè)現(xiàn)行指標(biāo)。油田企業(yè)在應(yīng)用EVA考核體系之后，應(yīng)該轉(zhuǎn)變?nèi)蝿?wù)分派式的預(yù)算目標(biāo)管理模式，在科學(xué)分析企業(yè)能力和市場(chǎng)趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，預(yù)計(jì)合理的EVA預(yù)算目標(biāo)值，進(jìn)而進(jìn)行產(chǎn)量、成本和投資預(yù)算。在確定油田企業(yè)EVA預(yù)算管理總目標(biāo)之后，還需要用科學(xué)的方法將EVA預(yù)算總目標(biāo)分解，落實(shí)到油田企業(yè)各級(jí)部門(mén)和責(zé)任單位，便于預(yù)算的執(zhí)行、控制、監(jiān)督和考核。在進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的分解時(shí)，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)價(jià)值增加的驅(qū)動(dòng)因素為分解的依據(jù)，將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，最終將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一項(xiàng)作業(yè)。

2.預(yù)算編制內(nèi)容的改進(jìn)。主要包括產(chǎn)量預(yù)算、成本預(yù)算和投資預(yù)算三個(gè)方面。

（2）成本預(yù)算編制內(nèi)容。在成本預(yù)算編制內(nèi)容方面，資金配置要向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)濟(jì)附加值有重要影響的成本項(xiàng)目?jī)A斜。在預(yù)算編制方法方面，油田企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值就體現(xiàn)在生產(chǎn)單位油氣當(dāng)量所節(jié)約的成本投入上。各油氣開(kāi)采單位預(yù)計(jì)本年度的油氣產(chǎn)量和各成本項(xiàng)目金額，由此可預(yù)計(jì)本年度項(xiàng)目的噸油成本，預(yù)計(jì)本年度噸油成本減去上年度噸油實(shí)際成本即為預(yù)計(jì)單位油氣產(chǎn)量下的ΔEVA，ΔEVA再乘以本年度預(yù)計(jì)油氣產(chǎn)量即為油氣開(kāi)采單位預(yù)計(jì)EVA總量。

（3）投資預(yù)算編制內(nèi)容。在編制投資預(yù)算時(shí)，要求為納入預(yù)算的投資項(xiàng)目提供充足的理由，不符合價(jià)值創(chuàng)造要求的方案則不能予以通過(guò)。在油田企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，有些投資項(xiàng)目在短期內(nèi)并不一定有利于油田企業(yè)價(jià)值增值，但從長(zhǎng)期來(lái)看卻是油田企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值所必須進(jìn)行的投資項(xiàng)目，如新鉆井開(kāi)采技術(shù)的研發(fā)、作業(yè)管料投入等，這就需要從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的期間來(lái)計(jì)算這些項(xiàng)目的EVA。

3.預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制的改進(jìn)。預(yù)算過(guò)程控制，強(qiáng)調(diào)將EVA與企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)相結(jié)合，同時(shí)對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行跟蹤分析。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定企業(yè)下一期的EVA總值或者改善值作為全面預(yù)算的總目標(biāo)。在目標(biāo)下達(dá)執(zhí)行后，對(duì)各個(gè)責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)的EVA定期進(jìn)行監(jiān)測(cè)分析，并且追溯到生產(chǎn)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。管理者針對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，提出相應(yīng)的措施，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整或者對(duì)執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行控制改善。

（1）產(chǎn)量預(yù)算控制。產(chǎn)油量是全面預(yù)算績(jī)效考核的重要指標(biāo)，受到國(guó)內(nèi)各種政策的影響，因此在生產(chǎn)執(zhí)行的過(guò)程中要密切關(guān)注國(guó)家主要政策及國(guó)際政治環(huán)境的變化。產(chǎn)油量預(yù)算既要符合管理控制要求，使生產(chǎn)保持穩(wěn)定，又要體現(xiàn)EVA的價(jià)值增量要求。

（2）成本預(yù)算控制。成本費(fèi)用的預(yù)算控制主要集中在直接材料和動(dòng)力以及人工成本預(yù)算的控制上。在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程控制中，利用油田企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算結(jié)合符合率管理制度，將EVA貢獻(xiàn)度指標(biāo)融入符合率管理中，確保經(jīng)營(yíng)預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)對(duì)EVA的貢獻(xiàn)達(dá)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

（3）投資預(yù)算控制。資本支出計(jì)劃需要授權(quán)批準(zhǔn)，在進(jìn)行資本項(xiàng)目支出時(shí)，要進(jìn)行充分的可行性研究，若項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的EVA回報(bào)，管理層不予授權(quán)。在資本支出項(xiàng)目實(shí)施階段，強(qiáng)化監(jiān)督，防止舞弊。如果有充足證據(jù)證明資本項(xiàng)目運(yùn)行已經(jīng)無(wú)法對(duì)EVA帶來(lái)正向的貢獻(xiàn)，可以停止資本支出項(xiàng)目，以最大限度的減少損失。

4.預(yù)算績(jī)效考核的改進(jìn)。考核指標(biāo)由兩部分構(gòu)成，EVA指標(biāo)和KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）。建立以EVA改善度、EVA增長(zhǎng)率和EVA貢獻(xiàn)度為主指標(biāo)，其他相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為支撐指標(biāo)的考核體系，通過(guò)影響EVA的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的變化，確定責(zé)任歸屬，獎(jiǎng)懲分明，增強(qiáng)員工創(chuàng)造EVA價(jià)值為核心工作的思想意識(shí)。根據(jù)不同原因引起預(yù)算差異，界定是否由責(zé)任中心承擔(dān)。對(duì)于由于油田企業(yè)外部環(huán)境和不可抗力，或者預(yù)算編制部門(mén)過(guò)失等原因產(chǎn)生預(yù)算差異，不應(yīng)該由責(zé)任中心承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的主觀努力程度不足、管理上的忽視以及制度不健全等因素造成的預(yù)算差異，應(yīng)由責(zé)任中心來(lái)承擔(dān)責(zé)任。

（一）實(shí)例分析

（2）X聯(lián)合站綜合生產(chǎn)成本。綜合X聯(lián)合站各個(gè)班組各成本費(fèi)用項(xiàng)目，可以得到X聯(lián)合站2010年度和2011年度生產(chǎn)成本的EVA信息，如表2所示?？梢钥闯?，2011年度X聯(lián)合站每處理萬(wàn)噸當(dāng)量油氣所耗費(fèi)的成本總額較2010年度大幅增加，將嚴(yán)重影響油田企業(yè)的盈利能力和價(jià)值創(chuàng)造。

2.X聯(lián)合站EVA生產(chǎn)成本預(yù)算編制。結(jié)合X聯(lián)合站2011年度外輸含水率、噸液能耗、污水水質(zhì)綜合符合率、天然氣損耗率、收入成本配比率等數(shù)據(jù)，編制2012年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)值。結(jié)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)值和2011年成本耗費(fèi)情況，編制2012年度X聯(lián)合站EVA生產(chǎn)成本預(yù)算。

（二）改進(jìn)后預(yù)算管理模式的應(yīng)用建議

1.完善EVA指標(biāo)計(jì)算口徑，規(guī)范會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目。EVA的計(jì)算調(diào)整十分復(fù)雜，不同企業(yè)的特性也決定了EVA調(diào)整項(xiàng)目的重點(diǎn)不同。因此在推行EVA考核時(shí)，務(wù)必要按單位、部門(mén)、業(yè)務(wù)對(duì)EVA計(jì)算重點(diǎn)落實(shí)，對(duì)EVA計(jì)算中的會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)范，對(duì)資本成本界定要科學(xué)，這樣才能保證EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算順利推行。

2.加強(qiáng)信息化手段建設(shè)，支持新的預(yù)算管理模式。建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，支持新的預(yù)算管理模式。任何一種先進(jìn)管理工具的推行，都是以大量真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)為依據(jù)，基礎(chǔ)工作數(shù)據(jù)不足，就不能準(zhǔn)確計(jì)算EVA等定量考核指標(biāo)，也難以有效實(shí)施EVA績(jī)效考核。

3.與各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作相結(jié)合，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。EVA主要強(qiáng)調(diào)資金的成本意識(shí)與價(jià)值創(chuàng)造的理念，要求企業(yè)將EVA目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)同戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、籌資管理、研究開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)決策等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作結(jié)合起來(lái)，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。企業(yè)需要全面地從過(guò)去的“硬穩(wěn)產(chǎn)”思路轉(zhuǎn)向“企業(yè)價(jià)值最大化”。

4.落實(shí)考核責(zé)任，逐步與管理者和員工獎(jiǎng)懲相掛鉤?，F(xiàn)階段國(guó)資委推行的EVA考核體系中，明確地規(guī)定了目標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值完成情況將與央企領(lǐng)導(dǎo)人的任免掛鉤。因此在各個(gè)層面的油田企業(yè)，需要穩(wěn)步地推行EVA與績(jī)效考核相掛鉤的政策。

EVA作為一種先進(jìn)的管理理念，將其與油田企業(yè)的預(yù)算管理相結(jié)合既是一種創(chuàng)新也是當(dāng)前油田企業(yè)發(fā)展的需要。同時(shí)，我們也要清楚地認(rèn)識(shí)到，基于EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式是一種嘗試，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，深入、系統(tǒng)、全方位地改進(jìn)和完善。X