李志雄

（中國電信股份有限公司東莞分公司 東莞 523000）

1 引言

自2011年提出“寬帶中國·光網(wǎng)城市”戰(zhàn)略以來，中國電信緊密部署，加大步伐，組織大規(guī)模的光網(wǎng)建設(shè)及寬帶提速，取得顯著成效。并且，在光纖寬帶的部署、建設(shè)、再發(fā)展等方面，勇于尋求突破，不斷創(chuàng)新管理理念，致力探索高效的運(yùn)營方式。

光纖寬帶的大規(guī)模發(fā)展、用戶的高效服務(wù)追求，對電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營造成一定的壓力；光纖寬帶具有接入資源的覆蓋面積小、布點(diǎn)零散、終端量多等特點(diǎn)，給資源管理帶來較大的困難；系統(tǒng)資料與現(xiàn)場跳線的資源不一致，導(dǎo)致寬帶放裝受到一再拖延；前端客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)受理與后端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營支撐團(tuán)隊(duì)的放裝辦理存在溝通脫節(jié)，使得維護(hù)指標(biāo)面臨巨大考驗(yàn)。寬帶業(yè)務(wù)工單放裝壓力迎來前所未有的挑戰(zhàn)，因前臺受理錯誤、資源不準(zhǔn)、資源未到位等原因，導(dǎo)致工單異?；貪L嚴(yán)重、業(yè)務(wù)放裝效率不高、故障申告高于限值?？蛻艚?jīng)理對管轄區(qū)域的資源狀況不了解，在受理業(yè)務(wù)過程又沒有一個有效的獲悉渠道，并且不清楚應(yīng)該找哪個后端支撐人員幫忙解決，以致出現(xiàn)一種尷尬現(xiàn)象，客戶經(jīng)理連自己受理的業(yè)務(wù)工單處理進(jìn)度如何都無法及時(shí)掌握，從而不能給客戶提供準(zhǔn)確的信息反饋，或者是客戶經(jīng)理因擔(dān)心資源不滿足需求造成客戶投訴而不敢隨便受理業(yè)務(wù)，特別是批量業(yè)務(wù)。顯然，原先傳統(tǒng)的粗放式運(yùn)營管理已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)井噴式發(fā)展的態(tài)勢，客戶經(jīng)理與支撐人員的脫節(jié)管理已經(jīng)造成業(yè)務(wù)流失的風(fēng)險(xiǎn)，探索一種創(chuàng)新、有效、合適的運(yùn)營管理模式已經(jīng)迫在眉睫。

從2012年初起，東莞電信致力于全新的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營模式的探討與完善，針對寬帶資源需求未能快速有效滿足的問題，提出建立以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系的工作思路。通過不斷的實(shí)地調(diào)研、交流、總結(jié)、歸納，切入實(shí)際問題，探索出一種科學(xué)可行的管理辦法。

2 現(xiàn)行運(yùn)營管理模式弊端

原先傳統(tǒng)的粗放式運(yùn)營管理使得前后端沒有形成一種良好的聯(lián)動，后端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營人員只顧自己的維護(hù)指標(biāo)，忽略了業(yè)務(wù)發(fā)展的需求；前端人員自顧自己的業(yè)務(wù)發(fā)展，缺少了掌握資源的主動，相互間沒有一條有效的紐帶捆綁在一起。特別是在資源報(bào)建與投用方面，常出現(xiàn)資源投放不準(zhǔn)，有需求的地方?jīng)]建資源，無需求的地方卻建了資源的情況。而且，粗放式運(yùn)營管理有吃大鍋飯的意味，沒有實(shí)現(xiàn)分田到戶、責(zé)任到人，從而難于形成有效比對，無法精確地區(qū)分孰好孰差。因此，慢慢沉積下來的資源不準(zhǔn)，伴隨著業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展的需求，問題完形畢露，使得運(yùn)營生產(chǎn)進(jìn)入一種惡性循環(huán)的困境，資源不準(zhǔn)導(dǎo)致工單配錯，造成現(xiàn)場施工無法調(diào)通，大大浪費(fèi)了人力物力，隨之加重運(yùn)營成本。

綜合分析現(xiàn)行運(yùn)營管理模式存在的弊端，基于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營現(xiàn)狀，秉承精確化管理的思想，結(jié)合切身工作經(jīng)驗(yàn)，建立以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系將是一項(xiàng)系統(tǒng)、全面的改良管理舉措，是精確化管理的充分體現(xiàn)。建立以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系，就是以市場為導(dǎo)向、以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展為重心、夯實(shí)基礎(chǔ)維護(hù)為根本、實(shí)現(xiàn)前后端緊密相連為目的，將后端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營管理進(jìn)一步精細(xì)化，在客戶經(jīng)理網(wǎng)格化的基礎(chǔ)上，把后端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營也網(wǎng)格化，形成一對一或一對多的關(guān)聯(lián)。并運(yùn)用正向激勵的手法，促使有關(guān)聯(lián)的客戶經(jīng)理與后端支撐人員融合為緊密聯(lián)系的利益共同體，催生出一種良好的前后聯(lián)動模式。建立以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系，將后端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營網(wǎng)格化管理，實(shí)現(xiàn)分田到戶、考核到人；特別是在資源管理方面，以O(shè)NU或DP作為最小核算顆粒，分解到每一個網(wǎng)格，甚至到每一個人。建立以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系，順應(yīng)寬帶業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展的趨勢，能夠有效解決資源問題，實(shí)現(xiàn)快速受理放裝的效果，從而進(jìn)一步提升用戶感知度。

3 改良管理舉措

為切實(shí)解決現(xiàn)存的問題，提出建立以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系的工作思路，通過多次的分析、調(diào)研、考察、驗(yàn)證，逐步完善與該工作思路相一致的具體舉措，形成一套科學(xué)、可執(zhí)行、高效率的運(yùn)作體系。

3.1 將縣級分公司后端維護(hù)人員下層營銷服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)屬地化管理

綜合考慮各營銷中心的業(yè)務(wù)收入及維護(hù)工作量等因素，將原來歸屬縣級分公司客響維護(hù)部管理的后端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營人員下沉到營銷服務(wù)中心，由營銷服務(wù)中心進(jìn)行屬地化管理。同時(shí)，對維護(hù)人員進(jìn)行重新整合編班，每個營銷服務(wù)中心組建安裝維護(hù)班、客響資源班、綜合維護(hù)班。其中，安裝維護(hù)班設(shè)置客戶終端服務(wù)工程師一種基準(zhǔn)崗位，全班人員實(shí)現(xiàn)計(jì)件考核；客響資源班設(shè)置網(wǎng)絡(luò)資源配置一種基準(zhǔn)崗位，綜合維護(hù)班設(shè)置工程管理、設(shè)備現(xiàn)場維護(hù)、線路維護(hù)3種基準(zhǔn)崗位；這兩個班組的人員考核延續(xù)KPI考核。

調(diào)整后的優(yōu)勢有：屬地化管理能夠?qū)崿F(xiàn)快速響應(yīng)，管理工作能夠更直接、具體，工作開展能夠更快速、到位，績效考核能夠更直觀、全面。班組重新整合能夠有效融合人員的維護(hù)能力，通過技能水平高低搭配，人員新老搭配，利用一對一幫扶對策，全面提升整合后的班組實(shí)力。人員崗位設(shè)置合理，避免受限于專業(yè)性的禁錮，逐步引導(dǎo)培養(yǎng)多能乃至全能的維護(hù)人才。圖1為縣級分公司后端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營優(yōu)化調(diào)整示意。

3.2 對營銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營進(jìn)行網(wǎng)格化管理，建立后端資源保障網(wǎng)格

人員調(diào)整到位后，結(jié)合前端客戶經(jīng)理網(wǎng)格劃分的情況，以O(shè)NU或DP作為最小核算顆粒，以前端客戶經(jīng)理網(wǎng)格的網(wǎng)格單元作為后端網(wǎng)格的劃分單元，建立后端資源保障網(wǎng)格。后端資源保障網(wǎng)格盡可能地以前端客戶經(jīng)理網(wǎng)格作為一個單位來組成，對于因跨區(qū)域較大而難于對應(yīng)到同一個后端資源保障網(wǎng)格的（譬如政企網(wǎng)格、校園網(wǎng)格之類以客戶屬性來區(qū)分的客戶經(jīng)理網(wǎng)格），則以網(wǎng)格單元?dú)w屬相應(yīng)的后端資源保障網(wǎng)格來管理。同時(shí)，網(wǎng)格的劃分還要綜合考慮前端客戶經(jīng)理網(wǎng)格的收入、維護(hù)工作量、區(qū)域大小等因素，遵循利益均衡的原則，避免因劃分不妥導(dǎo)致工作不均造成維護(hù)人員工作積極性受挫甚至下降的風(fēng)險(xiǎn)。圖2為后端資源保障網(wǎng)格劃分。

圖1 縣級分公司后端網(wǎng)運(yùn)優(yōu)化調(diào)整

后端資源保障網(wǎng)格劃分有效結(jié)合營銷服務(wù)中心的裝維工程師分組情況，充分利用裝維小組對自身維護(hù)區(qū)域的資源掌握和熟悉的特點(diǎn)，以裝維小組的維護(hù)區(qū)域作為后端資源保障劃分的辦法。如此操作，能夠減少后端資源保障網(wǎng)格劃分對現(xiàn)行維護(hù)工作的沖擊力度，利于劃分工作的平穩(wěn)過渡及有序開展。

每個資源保障網(wǎng)格配置3個后端支撐小組，分別為裝維小組、資源保障小組、綜合維護(hù)小組，各小組的組成及人數(shù)配置以網(wǎng)格資源數(shù)、網(wǎng)格收入、維護(hù)工作量等參數(shù)衡量。裝維小組的工作性質(zhì)相對單一，資源保障網(wǎng)格與裝維小組的對應(yīng)關(guān)系形成實(shí)體關(guān)聯(lián)；而資源保障小組與綜合維護(hù)小組的工作專業(yè)性強(qiáng)，需要團(tuán)隊(duì)合作支撐，資源保障網(wǎng)格與這兩個小組的對應(yīng)關(guān)系形成虛擬支撐。

通過資源保障網(wǎng)格劃分、3個小組人員設(shè)置，明確了前端客戶經(jīng)理與后端支撐小組的對應(yīng)關(guān)系，相互之間清楚對方的角色及作用。網(wǎng)格內(nèi)客戶經(jīng)理有業(yè)務(wù)發(fā)展的資源需求，可以直接聯(lián)系資源保障小組協(xié)助核查并解決；客戶經(jīng)理接收到用戶的放裝需求及故障申告后，可以直接聯(lián)系裝維小組協(xié)助檢查處理；對于設(shè)備或線纜的故障，則由綜合維護(hù)小組負(fù)責(zé)檢修。同樣，裝維小組在放裝過程中有接收到客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展咨詢，可以聯(lián)系客戶經(jīng)理進(jìn)行跟進(jìn)處理；資源保障小組也可以將掌握的網(wǎng)格資源使用情況定期告知客戶經(jīng)理，引導(dǎo)其在資源豐富區(qū)域重點(diǎn)營銷。從而，網(wǎng)格內(nèi)的4個角色可組成一個聯(lián)動性強(qiáng)的小團(tuán)體。圖3是營銷服務(wù)中心資源保障網(wǎng)格人員配置。

圖2 后端資源保障網(wǎng)格劃分

圖3 營銷服務(wù)中心資源保障網(wǎng)格人員配置

3.3 通過正向激勵激發(fā)形成利益共同體，加強(qiáng)合作、互贏互利

為了進(jìn)一步加強(qiáng)網(wǎng)格內(nèi)的4個角色所組成的小團(tuán)體的互動性，形成利益關(guān)聯(lián)密切的共同體，可通過正向激勵的手段激發(fā)其高漲的工作積極性。參照客戶經(jīng)理攬裝業(yè)務(wù)的獎勵辦法，追加資源保障網(wǎng)格3個小組的業(yè)務(wù)發(fā)展激勵。以資源保障網(wǎng)格為統(tǒng)計(jì)單位，當(dāng)月的新增業(yè)務(wù)數(shù)乘以激勵單價(jià)（3個小組的同一種業(yè)務(wù)的單價(jià)取值不一樣），得出網(wǎng)格內(nèi)每個小組的激勵獎金基數(shù)，再給每個小組設(shè)置網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營維護(hù)指標(biāo)考核值，用激勵獎金基數(shù)乘以當(dāng)月維護(hù)指標(biāo)考核得分值，得出網(wǎng)格內(nèi)各小組的實(shí)際激勵獎金。

從激勵獲取的方法可見，激勵獎金的多少與網(wǎng)格內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)及網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營指標(biāo)得分是成正比關(guān)系，充分體現(xiàn)多勞多得的正向激勵原則，引導(dǎo)網(wǎng)格內(nèi)4個角色成員積極發(fā)展業(yè)務(wù)，同時(shí)做好維護(hù)工作。

3.4 在營銷維系門戶系統(tǒng)增加功能模塊，實(shí)現(xiàn)工作交互電子化管理

結(jié)合營銷維系門戶系統(tǒng)使用的廣泛性與普遍性，通過在該系統(tǒng)增加部分功能模塊，實(shí)現(xiàn)前后端工作交互的電子化管理。

首先，將后端資源保障網(wǎng)格與網(wǎng)格單元的對應(yīng)關(guān)系能夠簡單呈現(xiàn)出來，從而通過網(wǎng)格單元建立起前端客戶經(jīng)理與后端支撐人員的對應(yīng)關(guān)系。無論是客戶經(jīng)理還是后端支撐人員，只要登錄營銷維系門戶系統(tǒng)，即可快速查找到對口支撐人員，方便工作開展。經(jīng)與系統(tǒng)開發(fā)人員探討，結(jié)合中國電信股份有限公司廣東分公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱，實(shí)現(xiàn)方式定為在系統(tǒng)增加客戶終端服務(wù)工程師（裝維經(jīng)理）、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃工程師（資源經(jīng)理）、網(wǎng)絡(luò)綜合管理工程師（綜合經(jīng)理）3種網(wǎng)格類型，新增加的3種網(wǎng)格類型的認(rèn)領(lǐng)規(guī)則均為網(wǎng)格單元規(guī)則。

其次，在系統(tǒng)增加工單類型，工單類型命名為前端資源需求響應(yīng)工單?？蛻艚?jīng)理登錄系統(tǒng)后能夠建立前端資源需求響應(yīng)工單給對應(yīng)網(wǎng)格單元的資源經(jīng)理，資源經(jīng)理簽收工單后能夠進(jìn)行內(nèi)勘、外勘、調(diào)配3種分發(fā)，需要外勘的工單則轉(zhuǎn)給裝維經(jīng)理處理，需要調(diào)配的工單則轉(zhuǎn)給綜合經(jīng)理處理。同樣，后端3類經(jīng)理登錄營銷維系門戶系統(tǒng)之后，要求能夠很清晰地知道自己有待辦工單，并能夠?qū)芜M(jìn)行簽收、反饋、回單等操作。而且，要求該工單類型能夠?qū)崿F(xiàn)評估和統(tǒng)計(jì)等功能。實(shí)現(xiàn)方式為在營銷維系門戶新增針對網(wǎng)格單元類型對象的橫向協(xié)同派單功能，并新增“資源支撐經(jīng)理”頁面，方便后端支撐人員對系統(tǒng)的操作。

3.5 以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系試運(yùn)行順利，收效顯著

建立以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系，是東莞電信對后端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營管理模式的一次創(chuàng)新舉措，是經(jīng)過長時(shí)間及無數(shù)次的理論探討與實(shí)地考研的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是順應(yīng)時(shí)下寬帶規(guī)模發(fā)展對資源需求造成巨大沖擊的主動迎戰(zhàn)動作。

從2012年8月起，以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系進(jìn)入試運(yùn)行階段，后端支撐人員的屬地化管理使得工作開展更直接，后端資源保障網(wǎng)格的建立使得工作責(zé)任更明確，正向激勵的具體引導(dǎo)使得工作成效更明顯，前后端工作交互的電子化管理使得工作流程更簡潔。從8月、9月、10月3個月的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營維護(hù)指標(biāo)數(shù)據(jù)分析可得，網(wǎng)運(yùn)指標(biāo)逐月提升，網(wǎng)運(yùn)管理初見成效。譬如，異常工單回滾率從8月的30%改善為10月的18%，故障申告率從8月的7%改善為5%。

4 結(jié)束語

本文提出的建立以客戶經(jīng)理為導(dǎo)向的資源保障體系，是基于對精確化管理的切實(shí)提煉，是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營管理工作的創(chuàng)新體驗(yàn)。結(jié)合前端客戶經(jīng)理網(wǎng)格，以網(wǎng)格單元為劃分顆粒，建立后端資源保障網(wǎng)格，每個網(wǎng)格配置裝維小組、資源保障小組、綜合維護(hù)小組，各小組成員與客戶經(jīng)理組成緊密關(guān)聯(lián)的利益共同體，促進(jìn)前后聯(lián)動，加強(qiáng)工作交互，為業(yè)務(wù)快速發(fā)展同謀獻(xiàn)策。體系建立的幾大措施都是結(jié)合現(xiàn)實(shí)的優(yōu)良改進(jìn)，能夠有效解決當(dāng)下寬帶規(guī)模發(fā)展對資源需求造成的各種困難。

體系的試運(yùn)行成功，充分證明了該體系的可實(shí)施性與可部署性，能夠滿足當(dāng)下網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營管理的動態(tài)調(diào)整需求，并為進(jìn)一步推進(jìn)精確化管理提供了一個可借鑒的平臺。