吳新宇，李世森，韓富清

1 國外研究述評

當(dāng)全球化對歐美體育用品公司的影響備受學(xué)者關(guān)注時(shí)，國際上對東方體育用品企業(yè)如何適應(yīng)全球化趨勢轉(zhuǎn)型問題的研究卻比較少。

美津濃由日本美津濃株式會社于1906年創(chuàng)立，經(jīng)過一個(gè)多世紀(jì)的不斷努力，現(xiàn)已成為世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)器具、服裝和鞋類生產(chǎn)商；愛世克斯原名為鬼冢，由鬼冢喜八郎(Kihachiro Onitsuka)于1949年創(chuàng)辦，1977年鬼冢先后與其他兩家日本體育服飾企業(yè)合并，成立了一家業(yè)務(wù)全面發(fā)展的體育用品公司——愛世克斯。當(dāng)時(shí)的日本，棒球、高爾夫和滑冰大受歡迎，兩大企業(yè)也伴隨著民眾的體育需求逐漸發(fā)展壯大。有學(xué)者認(rèn)為，20世紀(jì)90年代的日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)損害了許多日本公司的利益，但這場金融風(fēng)暴也為日本企業(yè)轉(zhuǎn)向后工業(yè)社會提供了機(jī)會。愛世克斯、美津濃都是在這場危機(jī)中幸存下來并成功轉(zhuǎn)型，成為引人關(guān)注的商業(yè)模式創(chuàng)新的典范。這充分表明了傳統(tǒng)運(yùn)營模式已經(jīng)失去了市場影響力，從而標(biāo)志著日本體育用品產(chǎn)業(yè)全面轉(zhuǎn)向全球化市場環(huán)境[1]。

有學(xué)者通過分析愛世克斯和美津濃這兩大日本體育用品企業(yè)，揭示了日本傳統(tǒng)管理模式的轉(zhuǎn)型，使管理實(shí)踐與其賴以生存的社會、經(jīng)濟(jì)、文化和技術(shù)的變化相適應(yīng)，為后工業(yè)時(shí)代和全球化環(huán)境的變化而選擇適合本土化的應(yīng)對策略[2]。日本體育用品企業(yè)的文化背景與其管理方法密切相關(guān)，但處于全球工業(yè)化背景中，西方價(jià)值和實(shí)踐變得愈發(fā)具有沖擊力，調(diào)和了日本傳統(tǒng)價(jià)值觀的影響。這種混合方法與西方體育工業(yè)，尤其是耐克以市場為中心的觀念大有不同。這些研究植根于西方管理實(shí)踐，認(rèn)為全球化實(shí)則是西方化、美國化或文化霸權(quán)擴(kuò)張的表現(xiàn)形式[3]。

也有學(xué)者將愛世克斯和美津濃這兩家體育用品企業(yè)定義為后工業(yè)化企業(yè)，以便理解日本企業(yè)在全球化背景下的商業(yè)模式創(chuàng)新行為[4]。例如，耐克在很多方面就是典型的后工業(yè)化企業(yè)，雖然其管理實(shí)踐存在經(jīng)濟(jì)倫理問題，然而它依然被許多人視為全球化背景下企業(yè)運(yùn)營的“金”標(biāo)準(zhǔn)。特別是耐克主張開發(fā)新型的商業(yè)模式，主要圍繞兩個(gè)策略展開，即體育名人市場營銷模式和全球產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)分包模式。耐克用這種商業(yè)模式創(chuàng)新方式徹底改變了全球體育用品產(chǎn)業(yè)競爭的格局[5]?？紤]到兩家日本體育用品企業(yè)的歷史都較為悠久，研究者均試圖深入了解日本企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式，以受到啟示。

有研究認(rèn)為愛世克斯和美津濃都是真正的跨國企業(yè)，在海外擁有重要的生產(chǎn)和銷售運(yùn)營活動(dòng)。面臨著全球產(chǎn)業(yè)鏈中其它公司所共同面對的商業(yè)壓力，研究致力于對愛世克斯和美津濃企業(yè)發(fā)展進(jìn)行社會學(xué)和人類學(xué)調(diào)研，以理解日本體育用品產(chǎn)業(yè)的管理轉(zhuǎn)型過程[6]；也有研究探討了文化對日本體育用品企業(yè)的普遍影響，探究了愛世克斯和美津濃在不得不應(yīng)對迅速變化著的全球商業(yè)環(huán)境壓力下，發(fā)展其管理偏好和管理實(shí)踐的方式，對比了兩家公司的實(shí)踐以研究特定管理差異產(chǎn)生的緣由，從而歸納出日本傳統(tǒng)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新路徑。

綜上所述，關(guān)于歐美體育用品公司的研究較多，其中具有代表性的是耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，但有關(guān)日本體育用品公司管理實(shí)踐的研究卻比較匱乏。大多數(shù)對日本企業(yè)的研究都聚焦于其傳統(tǒng)強(qiáng)勢的汽車業(yè)和電子業(yè)。全球化轉(zhuǎn)向帶來了諸多變化，例如加大了不同地區(qū)間的價(jià)值鏈整合，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈加工的外包模式，增加了市場細(xì)分營銷的力度，暢通了顧客獲取信息的渠道。最近的一些研究不拘于先前的研究范式，主要體現(xiàn)在文化學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)的研究方法創(chuàng)新上[2,3,7]。除此之外，對日本體育用品公司應(yīng)對全球化轉(zhuǎn)型發(fā)展的研究不多。而有關(guān)日本體育用品企業(yè)如何運(yùn)作、發(fā)展其傳統(tǒng)管理方式，以及文化選擇對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用和影響，以適應(yīng)變化了的全球競爭環(huán)境的研究更是寥寥無幾。

2 文化選擇在日本體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型中的作用

文化選擇對日本體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型實(shí)踐的重要性，主要集中在對個(gè)人主義和集體主義的價(jià)值選擇上。日本企業(yè)的核心價(jià)值是集體主義，而美國公司則靠個(gè)人動(dòng)機(jī)取得了巨大成功。有學(xué)者對比了日本和美國公民的文化建構(gòu)特征，認(rèn)為美國公民在自我文化認(rèn)同后才與他國進(jìn)行跨文化交流，而日本公民的文化認(rèn)同是人際關(guān)系的產(chǎn)物而不是文化先驗(yàn)建構(gòu)的結(jié)果[5]。日本的一句名言彰顯了其社會文化特征：“凸釘必遭斧頭錘” ，類似于中國所說的“槍打出頭鳥”。因此日本歷史上出頭之人遇到的往往是批判和壓制，而非贊揚(yáng)和支持。同樣，就文化傳統(tǒng)而言，日本人比美國人更關(guān)注與集體的關(guān)系，企業(yè)的內(nèi)部管理尤為如此。日本工人認(rèn)為企業(yè)反映了個(gè)人對集體的認(rèn)同，而企業(yè)規(guī)范的建立則加強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感。有研究指出株式會社(公司)常被日本人看作個(gè)人得到極大歸屬并愿意為之奉獻(xiàn)一生的集團(tuán)，幾乎就像西方意義上的大家庭一樣。而事實(shí)上日本企業(yè)大部分都是家族式企業(yè)，主要走的是家族式企業(yè)管理與文化治理之道。

家族是日本傳統(tǒng)企業(yè)的基本單位，盡管在當(dāng)代日本詞語句法中，家族通常意味著房子，可在文化認(rèn)同意義上它卻類似于西方具有高度組織化的家庭。在家族結(jié)構(gòu)中，最年長者被看作是公司里的顯要，長子會成為其繼承人。如果公司掌管者只有女兒沒有兒子，家族的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)通常會通過包辦婚姻移交給女婿。這種情況下，繼承者期望能獲此榮耀，以維護(hù)家族的名聲、文化、習(xí)慣和傳統(tǒng)。“家族”的聲望、等級、社會地位是家族企業(yè)的文化資本，家族內(nèi)的個(gè)人關(guān)系是回報(bào)和責(zé)任，而非順從。在家族企業(yè)的科層化等級中，對年長者的尊重和相互間的信任比所取得的公司業(yè)績更為重要。家族提供了獨(dú)特的文化架構(gòu)和人際關(guān)系，這深深地影響了日本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化意識。在這點(diǎn)上，我國晉江體育用品產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的特點(diǎn)與之比較相似，宗族成員是晉江體育用品產(chǎn)業(yè)集群初始階段的重要資金來源，濃厚的家族主義、宗親關(guān)系形成了家族內(nèi)部高信任度，編織了一張密不透風(fēng)的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)[8]。

明治維新后，日本結(jié)束了鎖國政策，家族的重要地位日漸式微，西方文化的影響越來越大。在二戰(zhàn)后，家族文化思維邏輯的回潮，在日本企業(yè)轉(zhuǎn)型上發(fā)揮了關(guān)鍵作用。家族準(zhǔn)則以及日本集體主義價(jià)值觀和長遠(yuǎn)目標(biāo)，對塑造日本傳統(tǒng)管理方法至關(guān)重要，因?yàn)楣救纭凹摇钡挠^念象征了日本的傳統(tǒng)社會。于是日本企業(yè)紛紛重拾“戰(zhàn)后失落的草帽”，家族式管理時(shí)間甚囂塵上。在20世紀(jì)90年代的日本公司治理中普遍被采納。這一現(xiàn)象也引起了國內(nèi)體育學(xué)者的關(guān)注。李力研先生認(rèn)為[9]日本體育在戰(zhàn)敗后依附于“脫亞入歐”的戰(zhàn)略，致使日本傳統(tǒng)文化精神消逝，當(dāng)遭遇金融危機(jī)和民族性格的陣痛之后，他們發(fā)現(xiàn)自身的文化認(rèn)同已經(jīng)沒有了，所以回頭撿起自己“失落的草帽”，即自己的文化傳統(tǒng)，并在傳統(tǒng)中找尋日本屹立于國際社會的優(yōu)勢競爭力。家族式管理模式的文化精神內(nèi)質(zhì)不僅滲透在日本體育用品企業(yè)的發(fā)展中，而且深深地植入日本職業(yè)體育發(fā)展和文化性格變遷中。2010年南非世界杯足球賽中，日本國家隊(duì)的競技表現(xiàn)堪稱經(jīng)典例證[10]。這反映了日本體育企業(yè)、國家隊(duì)、文化與社會中家族式的情結(jié)，把日本球員、企業(yè)員工、民眾的文化身份緊緊地聯(lián)系在一起。主教練岡田武史占據(jù)這個(gè)“家族”中的顯要身份，主力球員和替補(bǔ)球員各安其位，共同經(jīng)營、維系與建造屬于自己的“家”，這同時(shí)也反映出文化體育發(fā)展模式創(chuàng)新對體育實(shí)踐與體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要影響[11]。近年來，西方對日本文化、生活方式和管理方法的影響沖擊了日本的傳統(tǒng)商業(yè)模式，但在全球化的浪潮下，日本企業(yè)始終沒有丟棄傳統(tǒng)文化的價(jià)值補(bǔ)給，圍繞家族式管理的文化創(chuàng)新，催生出了日本體育用品企業(yè)管理的制度創(chuàng)新與文化選擇路徑。[3]

3 日本體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的制度創(chuàng)新與文化選擇路徑

3.1 終身雇用制度

日本體育用品企業(yè)衍生出“終身雇用”的承諾、建立恒久的企業(yè)文化，籠絡(luò)了企業(yè)員工的信心，保障了企業(yè)以“體育”這一競爭性文化形態(tài)的特質(zhì)內(nèi)涵，作為企業(yè)員工自身奮斗的目標(biāo)。終身雇用體系并非一種正式合同，而是管理者和雇員雙方的承諾。換言之，終身雇用體系并未正式受公司政策的調(diào)控，而只是基于管理者和雇員之間的實(shí)際協(xié)議。更為重要的是，它們來源于日本傳統(tǒng)文化和核心價(jià)值觀。這種緊密的民族傳統(tǒng)文化的淵源關(guān)系，使日本體育用品企業(yè)內(nèi)部形成家族式的文化氛圍成為了可能。在這種企業(yè)治理形式下，企業(yè)員工要從雇主那里獲得終身雇用就必須要一如既往地忠誠于公司的文化與發(fā)展；企業(yè)則實(shí)施按資排輩制度，回報(bào)隨壽命而增長，一次付清退休金，工作崗位輪換，基于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)變化，公司內(nèi)部人事調(diào)動(dòng)體系和企業(yè)員工再教育項(xiàng)目等優(yōu)惠政策。這些政策進(jìn)一步鞏固了勞資雙方之間的承諾。終身雇用使公司能夠通過在職培訓(xùn)和工作輪換方式，造就具有多技能和體育專業(yè)才能的企業(yè)精英人力資源；工作輪換和以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)促進(jìn)了知識交流；公司內(nèi)部人事調(diào)動(dòng)則有效地在企業(yè)內(nèi)部建立了體育知識與技能創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

3.2 企業(yè)工會制度

學(xué)習(xí)西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立體育用品企業(yè)工會制度。與西方的企業(yè)工會不同，日本企業(yè)工會制度包括藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)在內(nèi)的企業(yè)的獨(dú)特的組織管理形式。有研究將日本建立企業(yè)工會制度的成功效應(yīng)，歸因于企業(yè)家族式內(nèi)部治理的普遍性和包容性[12]。工會縮小了藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)工人的差距，用統(tǒng)一的概念，例如“我們”這一概念來指代包括管理層在內(nèi)的所有公司人員，而用“他們”這一概念來指代公司外部人士，這與美國式資本主義的工會制度有本質(zhì)的區(qū)別。從NBA停擺事件來看，聯(lián)賽的議價(jià)權(quán)和利益分配權(quán)由大資本家和國家共同壟斷，球員工會受到體制打壓，球員個(gè)人自由與權(quán)利遭到漠視與踐踏。停擺事件與資方停工的利益動(dòng)機(jī)相吻合，停工威脅可以迫使工會接受較低的工資，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，增加資本家的利潤[13]。日本聯(lián)賽市場從未發(fā)生過停擺事件，日本從國家層面上保證了企業(yè)工會制度的合法性，保護(hù)了日本體育用品企業(yè)員工的權(quán)利與利益要求。由此可見，企業(yè)工會加強(qiáng)了公司如“家”的家族觀念。人們期望工會職員能盡職盡責(zé)，與公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，參與企業(yè)、工廠和子單元層級的信息交流與管理事務(wù)，從而為企業(yè)的傳統(tǒng)、成功和聲望做出每一位員工自己的貢獻(xiàn)。

3.3 生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新

日本體育用品企業(yè)對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行了整合創(chuàng)新。日本企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)通常以“即時(shí)管理”“全面質(zhì)量控制”“精益求精的生產(chǎn)”等概念著稱。這些觀念始創(chuàng)于豐田公司，現(xiàn)已成為日本體育用品企業(yè)發(fā)展的共識。從日本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能上看，不難理解日本的社會文化價(jià)值觀對公司體系建構(gòu)過程的影響。其他一些日本企業(yè)也以其精密的生產(chǎn)系統(tǒng)致力于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。日本成功的跨國公司，如索尼、松下、東芝，都投入大量資源改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展而非追求短期效益?？偠灾?，無論是汽車、電子或其他產(chǎn)業(yè)，日本工人對高效生產(chǎn)系統(tǒng)的驕傲成為其具備競爭力的基石，日本體育用品企業(yè)也深深地傳承了這個(gè)特點(diǎn)。

3.4 企業(yè)聯(lián)盟制度

建立體育用品產(chǎn)業(yè)的企業(yè)聯(lián)盟，為企業(yè)做大做強(qiáng)并謀求共同的利益提供聯(lián)系基礎(chǔ)。企業(yè)聯(lián)盟或稱企業(yè)間聯(lián)合發(fā)展模式，被認(rèn)為是日本企業(yè)成功的重要因素，成了學(xué)術(shù)界和大眾媒體熱烈討論的話題。國外有研究稱，企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)間長期關(guān)系的戰(zhàn)略締造，有著廣泛的市場覆蓋效益，資本市場中的銀行和保險(xiǎn)公司、初級商品市場中的綜合商社，以及組成零件市場中的分包商，形成了產(chǎn)業(yè)集群化效應(yīng)。這與國內(nèi)學(xué)者的概念理解有所出入。中國體育用品產(chǎn)業(yè)一直在追求產(chǎn)業(yè)集群升級調(diào)整，嘗試走出國際分工中的低端產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的陷阱，而忽視了以產(chǎn)業(yè)品牌內(nèi)部形成全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營模式。企業(yè)聯(lián)盟有兩種主要類型，一是水平聯(lián)盟與產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)合；二是垂直聯(lián)盟與供應(yīng)鏈伙伴的聯(lián)合。二戰(zhàn)前日本三菱集團(tuán)便結(jié)成了財(cái)閥(家族所有的綜合型大企業(yè))，這是最為著名的水平聯(lián)盟。人們認(rèn)為財(cái)閥比當(dāng)代日本企業(yè)擁有更多確切的家族結(jié)構(gòu)和準(zhǔn)則?？v然財(cái)閥在二戰(zhàn)后被盟軍合法解散，財(cái)閥內(nèi)的公司依舊通過某一主要銀行的相互持股保持聯(lián)系，也就形成了名義上的水平聯(lián)盟模式。日本商業(yè)模式肇始于財(cái)閥模式，發(fā)展于家族企業(yè)，也就難怪家族和日本傳統(tǒng)文化對其影響依舊存在，一如聯(lián)盟仍然為其根基所在。與之類似，垂直聯(lián)盟則需長期信任關(guān)系的建立、聯(lián)盟成員間的雇員調(diào)動(dòng)和相互持股來得到保障。這些實(shí)踐都與日本的國家集體主義觀和企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)相一致。[3]總之，日本體育用品業(yè)在全球化轉(zhuǎn)型的過程中，較好地保留了日本的傳統(tǒng)價(jià)值觀，管理要素的創(chuàng)新集中反映了日本的國家文化和社會價(jià)值取向，積極傳播了“愛世克斯主義”和“美津濃主義”的文化精神。這也為中國體育用品業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的發(fā)展思路。

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