劉洪德

今天的華為是一張中國的名片，他彰顯了民族精神，綻放了中國制造的美麗。為探尋華為成功的秘訣，近期讀了《下一個倒下的會不會是華為》一書，深受啟迪，華為的成功得益于抓住了持久發(fā)展的“命脈”：始終不遺余力的文化建設及文化管理，成為華為卓越立世的制勝之道。

源于商業(yè)思想家的成功

中國歷來都不缺乏政治家、企業(yè)家，但缺乏真正的商業(yè)思想家。大凡真正有成就的企業(yè)家，首先應該是思想家，對企業(yè)戰(zhàn)略有清晰的認識，以自己獨特的思想，影響和指導企業(yè)的發(fā)展。任正非是真正的商業(yè)思想家，他的商業(yè)思想通過理念驅動和行為約束發(fā)揮了不可估量的作用。

創(chuàng)業(yè)之初的任正非，沒有任何背景，也沒有任何資源，幾乎一無所有。他有的是強烈的理想主義色彩，使命感，道德感，領袖欲與清教徒般的奉獻精神，內心總是燃燒著火焰，充滿著躁動。當年的華為沒有產(chǎn)品、資金、技術、市場，也缺乏人才和管理經(jīng)驗，它的成功令我們有太多的不理解。他們走過多少艱辛的路，自己也數(shù)不清，但是他們清晰地記得，是什么伴隨他們見到了風雨后的彩虹，這就是企業(yè)濃厚的商業(yè)思想，重要的是在這個思辨色彩濃重的組織里，思想總是能得到有效地執(zhí)行。

劉洪德 中航工業(yè)特級專務、企業(yè)文化部部長

在我們的企業(yè)中，有些技術權威和懂管理的專家，他們有話語權并占有重要的領導崗位，但是他們缺失商業(yè)思想。因此，作為領導也就少了商業(yè)創(chuàng)新的熱情和動力。更令人扼腕的是在一些已經(jīng)決定的重大問題上不能形成統(tǒng)一有效的執(zhí)行，甚至出現(xiàn)對新思想的排斥和對遭受挫折者的嘲笑。中國歷史上就是重農輕商的，歷史的“特殊性”導致了我國在商業(yè)價值體系、商業(yè)文化、商業(yè)管理方面與西方國家有較大差距?？梢赃@樣講，沒有商業(yè)思想的“中國式管理”是不成熟的管理，在全球經(jīng)濟一體化的今天更是靠不住的管理。華為的成功可以說是一個商業(yè)思想家的成功。

貴在矢志不渝的文化管理

任正非說：“我二十多年主要是務虛，務虛占七成，務實占三成。”他將自己的角色定位于：學習、思考、交流、傳播。“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化?！比握菑娬{文化，不僅僅是華為企業(yè)文化，不僅僅是每次每天所需執(zhí)行的流程和制度，而是文化本身，他積極將文化滲入到華為人的自身修養(yǎng)中去。

華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗?！比A為的文化是安靜的、樸實的、短音節(jié)的、單色調的，沒有一點多余和含混，以及喧鬧和華麗。軍人出身的任正非，也把軍隊文化的諸多元素熔鑄進了華為的文化中：紀律、秩序、服從、進攻精神、永不服輸、統(tǒng)一意志、團隊意識等，成為華為文化的特色。企業(yè)文化其實有點像宗教，主要是激發(fā)每一位員工的積極性。光給錢不行，還必須建立信仰，確立價值觀，讓員工心甘情愿地努力工作。任正非反對“口號治企”，崇尚以系統(tǒng)的價值觀統(tǒng)領團隊。在華為，不厭其煩，大大小小的管理者誦經(jīng)般的灌輸，萬變不離其宗的反復強化，其結果是，10多萬人的隊伍，幾乎清一色的中高級知識分子出身、個性迥然不同，但血液中全都流淌著相同的商業(yè)價值觀，這不能不說是一個奇跡，文化奇跡。

華為倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”的組織文化。這種組織文化是所有企業(yè)的共性基因。學習華為讓我們看到了自身的不足，比如有的干部缺少激情，不能勇于擔當，患有“創(chuàng)新恐懼癥”、組織變革“抑郁癥”、環(huán)境變化“過敏癥”，在抱怨中為自己的固步自封找借口，對于過往“導致成功的基因”過度依賴。歷史容易讓人懈怠或沮喪，更容易使人產(chǎn)生厭煩。哲學家叔本華指出：“厭煩是理想境界的暗瘡。”把過去的經(jīng)驗用到現(xiàn)代的挑戰(zhàn)上，要想在如此變化多端的世界應對自如，幾乎是不可能的事情。

從華為的文化管理中，我們感到企業(yè)文化的內含也是豐富、變化的，因時因勢而對立統(tǒng)一的，不以僵化的固定的模板去看待思想的流變，任何變化都必須圍繞著確?！捌髽I(yè)的青春和活力”。華為人始終保持精神上的不懈怠是文化管理的成功所在。

勝在追求文化致遠

華為的成功不是技術，不是市場，更不是資源，而是對人性洞察和駕馭的成功。經(jīng)濟活動的起點和終點，都是文化；經(jīng)濟發(fā)展在本質上是一個文化過程；經(jīng)濟行為只要延伸到較遠的目標，就一定會碰到文化。成就百年企業(yè)輝煌無一不是文化卓著的范者。華為成功的核心密碼，就是華為文化中始終不變的“力量”與“勇氣”。何謂“勇氣”？挑戰(zhàn)世界巨頭的堂吉訶德做派；何謂“力量”？文化基因中持續(xù)強化的艱苦奮斗精神以及持續(xù)奠基起來的公司實力。華為，贏在正確的價值觀，以及對價值觀的不懈灌輸和實施。

社會轉型的終級目標是文化轉型，企業(yè)管理何嘗不是這樣。文化，是一種包含精神價值和生活方式的生態(tài)共同體，它通過積累和引導，創(chuàng)建集體人格。泛文化現(xiàn)象和文化的膚淺是一些企業(yè)的通病。一些企業(yè)太注重文化的外在方式，而不重視它的精神價值；不重視它的引導作用；不重視它的人格構成；更不重視它的集體沉淀。一些企業(yè)的問題表面看是產(chǎn)品和技術問題，實際上都是文化心態(tài)的問題，文化一點也不比政治、經(jīng)濟、科學簡單。更不能把企業(yè)文化簡單為書面文化、墻上文化、政治文化、謀臣文化。文化是制度之母，反觀我們企業(yè)的文化，我們企業(yè)的制度是不是應該對照文化要素進行修訂、補充和完善？我們堅持“航空報國，強軍富民”宗旨，踐行“敬業(yè)誠信，創(chuàng)新超越”理念，我們呼喚宗旨先鋒和理念楷模，我們更需要與之相統(tǒng)一相和諧的管理制度。

文化不能流于空泛，而必須設計出一整套行為規(guī)范，通過一定的儀式進行半強制化的傳揚。中航工業(yè)這幾年為此做了一些嘗試，如強力推進集團文化要素“六統(tǒng)一”，唱司歌比賽，穿工裝檢查，佩戴司徽、黨徽，升國旗，宣傳英模人物的事跡并為院士出傳記，開展文化示范單位建設等。但是，總有一些人對此不屑一顧，我們不妨看一看是哪些人不穿工裝，不唱司歌，他們不是工人，不是學歷低者，更不是沒更衣室的人，問題的本質是特權思想和對集團管理思想的疑惑。這些國外大公司能做到的事，中糧等企業(yè)早已做到的事，我們至今沒有做到位，這不能不引起我們的深思。這些事看是小事，對組織的紀律卻傷害極大。

一切文化都沉淀為人格，重要的不是個體人格而是集體人格，這種人格的力量是企業(yè)基業(yè)長青的保障。秉承并遵從一套價值體系是一個人和組織賴以成功的基礎。這同時也是所有作為領導者所面臨的最大挑戰(zhàn)。中航工業(yè)在實踐航空強國夢的征程中，如果要一直保持巔峰狀態(tài)，必須成為價值驅動型企業(yè)，一個個人價值與企業(yè)價值相一致的企業(yè)，一個個人使命與團隊使命相一致的企業(yè)，一個言行一致的企業(yè)，用文化管理企業(yè)是我們實現(xiàn)宏圖偉業(yè)的必由之路。