王堅

從20多年前中國通信行業(yè)的一個“攪局者”成為今天的“引領(lǐng)者”，歸根溯源，華為的成功在于強烈的求生意識和能力，一句話就是：贏在危機。

華為的發(fā)展史，是一部企業(yè)危機管理史，能讓人系統(tǒng)了解“任正非的企業(yè)管理哲學(xué)與華為的興衰邏輯”。從《華為基本法》到《北國之春》，從《華為的紅旗到底能打多久》到《建立一個適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的組織和機制》，從企業(yè)的運行規(guī)則到管理制度，任正非在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上，都透著危機感，并將這種危機感演變成華為的企業(yè)文化，推動華為這艘航母在商海中前行?！跋乱粋€倒下的會不會是華為”，這不僅僅是作者從企業(yè)興衰的發(fā)展歷程和一個個“巨人”倒下后對華為的透視，也是華為面對新的危機時，能否持續(xù)成長的自我剖析。這種自我批判式的否定，來源于華為一以貫之的危機意識。

王 堅 中航工業(yè)機電系統(tǒng)總經(jīng)理

回顧世界知名企業(yè)的發(fā)展，我們不難看出，危機是企業(yè)經(jīng)營的一種常態(tài)?！?0年里我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”，這種固化在華為公司管理者思維模式里的危機意識，與比爾·蓋茨“微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”、張瑞敏“每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”、柳傳志“你一打盹，對手的機會就來了”的管理哲學(xué)如出一轍。微軟贏了，在電腦視窗系統(tǒng)一枝獨秀；聯(lián)想贏了，在2012年電腦銷量世界第一；華為也贏了，2010年在世界五百強排名397位，成為中國進入該排行榜的唯一民營企業(yè)。在全球通信產(chǎn)業(yè)中，華為排第二，與老大愛立信相比，銷售額僅差28億美元，實現(xiàn)了任正非“世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”的夢想。“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也”。每一個企業(yè)的成功，固然有不同的道路，但深究成功的背后，總能找到讓我們感到震撼的因子，無論是微軟，還是華為，這種因子就是無處不在的危機感。危機是企業(yè)發(fā)展壯大的良藥。

中航機電系統(tǒng)有限公司作為傳統(tǒng)的國企，又處在軍工的樹蔭之下，與華為等企業(yè)相比，業(yè)不同，道有異。但我們也面臨著越來越多的危機。長期以來，我國航空機電產(chǎn)業(yè)沒有形成比較系統(tǒng)、完整的產(chǎn)業(yè)鏈，各成員單位都是單兵作戰(zhàn)，“弱、散、小”，沒有形成特別強的核心能力。2010年，公司成立后，我們對機電系統(tǒng)的業(yè)務(wù)進行了梳理，按照“基于核心能力的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”的思路，堅持有所為，有所不為，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成了“1+3”的產(chǎn)業(yè)格局：“1”是指航空機電業(yè)務(wù)，包括軍用航空和民用航空；“3”是指特種裝備及其零部件業(yè)務(wù)、制冷業(yè)務(wù)和電氣裝備業(yè)務(wù)。同時，針對不同產(chǎn)業(yè)，制定了不同的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展“路線圖”。公司成立三年來取得了一些成績，但我們也深刻地感受到來自企業(yè)內(nèi)外、國內(nèi)國外的競爭壓力和發(fā)展危機。今年初，新華社報道，已有1000多家民企取得武器裝備科研生產(chǎn)許可證。從長遠(yuǎn)來看，我們與民企、外企同臺競技將成為一種常態(tài)，如果我們不能及時反應(yīng)，不能在有限的時間內(nèi)形成核心競爭力，產(chǎn)業(yè)發(fā)展將面臨新的危機。對于特種裝備及其零部件業(yè)務(wù)、制冷業(yè)務(wù)和電氣裝備業(yè)務(wù)而言，大部分面對的是完全競爭性市場，時刻都面臨著來自市場的挑戰(zhàn)，可謂危機常在！

面對危機，我們該怎么辦？首先要傳遞危機，讓危機成為一種動力。長期以來，作為傳統(tǒng)國企，對危機的感知與傳遞比較遲鈍，對市場的反應(yīng)，對客戶的態(tài)度視而不見或漠不關(guān)心，最終會讓我們在市場競爭中落敗。關(guān)鍵就是我們?nèi)狈γ嫦蚴袌龅臋C制，沒有形成統(tǒng)一面對市場的反應(yīng)機制，看似人人都負(fù)責(zé)，實際人人都負(fù)不了責(zé)?；诖?，機電系統(tǒng)公司成立以來，堅持推行全員KPI考核，每年結(jié)合重點工作，制定每一個部門、每一個員工的KPI指標(biāo)，并制定相應(yīng)的考核措施，將考核結(jié)果與職業(yè)發(fā)展、績效收入等直接掛鉤，讓員工將企業(yè)的事作為自己分內(nèi)的事，想企業(yè)之所想，急企業(yè)之所急，將公司的年度目標(biāo)變成全員的共同行動，從而形成一種無形的“共同體”和發(fā)展合力，實現(xiàn)公司快速可持續(xù)發(fā)展。

其次，開放變革，讓危機成為一種機遇。當(dāng)今，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級進一步加快，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級、新興產(chǎn)業(yè)的崛起成為必然。這對機電系統(tǒng)公司過去傳統(tǒng)的分散經(jīng)營、手工操作、人海戰(zhàn)術(shù)等發(fā)展模式帶來了挑戰(zhàn)。變革勢在必行，慢進也是退。企業(yè)必須在組織、流程、機制和技術(shù)進步上下功夫，以全新的姿態(tài)，化解發(fā)展中的危機。在組織結(jié)構(gòu)上，我們著手建立一套用戶界面友好的組織架構(gòu)，打破過去按照企業(yè)內(nèi)部運行建立組織的習(xí)慣，轉(zhuǎn)向根據(jù)市場需要，優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，實現(xiàn)由“從里向外看”向“從外向里看”的轉(zhuǎn)變。在運行機制上，我們進一步優(yōu)化決策程序，推進事權(quán)劃分，充分發(fā)揮各級的決策作用，促進各級建立與其產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)、規(guī)模和風(fēng)險度相適應(yīng)的決策機制。在既定的規(guī)劃框架下，成員單位成為運行實體、決策主體，機電系統(tǒng)公司是決策支持者、資源提供者、風(fēng)險管控者。同時，完善考核激勵機制，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與復(fù)雜度、支柱產(chǎn)業(yè)與一般產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)投資型與運營管控型等不同，實施相應(yīng)的考核激勵措施，調(diào)動各方面的積極性，實現(xiàn)對市場和客戶的快速反應(yīng)。在產(chǎn)業(yè)升級上，我們推動實施“航空機電產(chǎn)業(yè)振興計劃”，基于對未來航空機電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢和技術(shù)變革的態(tài)勢，整合多方面的要素，重新定義產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式和路徑，為我國航空工業(yè)趕超世界一流提供有力的支撐。同時，我們借助機電通用性強的優(yōu)勢，以航空機電技術(shù)為依托，抓住社會轉(zhuǎn)型的歷史機遇，著力發(fā)展以便攜式醫(yī)療器械為主體的健康產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)格局，并探索建立與市場接軌的運作機制，創(chuàng)新商業(yè)模式，實現(xiàn)“線上線下”同步銷售，有力支撐機電系統(tǒng)公司未來發(fā)展。

再次，因勢利導(dǎo)，讓危機成為一種文化。成功的管理者總是善于將自己的學(xué)識、經(jīng)驗和獨特的眼光經(jīng)過深思熟慮之后，形成最淺顯易懂的管理思想，實現(xiàn)從制度管理向文化管理、思想管理的轉(zhuǎn)變。張瑞敏的“斜坡上的球”、威爾遜的“破窗理論”等莫不如此。任正非的“灰度理論”成為華為全部管理思想的核心基點，成為華為的文化因子。這種因子在某種程度上正是華為在危機之下，為員工減壓、為客戶增值、為合作者盈利、為競爭對手破局的一副心靈藥方。機電系統(tǒng)公司成立后，我們在梳理業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，制定了上百項管理制度，對規(guī)范公司的運行起到了很好的支撐作用。但固化的制度對提升公司的運行效率有時起到制約作用，制度流程多了，決策鏈條長了，企業(yè)離市場就遠(yuǎn)了，卻離危機更加近了，這就需要我們以文化這種軟手段來激發(fā)全員的潛力，喚起大家主動作為的意識。員工主動作為邁出的一小步，也許就是企業(yè)遠(yuǎn)離危機的一大步。近兩年來，我們通過分期分批組織員工到霍尼韋爾、漢勝等國際公司學(xué)習(xí)，讓大家認(rèn)識到差距，感知危機；特別是通過C919項目的合資合作，我們深切感受到來自世界強者的競爭壓力，化危機為動力，在融入中創(chuàng)新，在競爭中變革，形成新的發(fā)展活力，并“以民促軍”，重塑供應(yīng)鏈，推動航空機電產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系實現(xiàn)新變革。我們開展“戰(zhàn)略宣講”，讓各成員單位明確目標(biāo)和差距，形成趕超的氛圍，增強危機意識。同時，我們在中航工業(yè)的文化理念之下，結(jié)合機電系統(tǒng)公司的產(chǎn)業(yè)特性，堅持以人為本，制定了以“聚勢、品質(zhì)、共享”為主要內(nèi)容的經(jīng)營理念，讓企業(yè)發(fā)展的成果與員工、社會共享，激發(fā)員工的潛能，與企業(yè)共成長，共度難關(guān)，化解危機。

危機是壓力，也是動力。時逢盛世，又恰趕中航工業(yè)蓬勃崛起的大勢，我們定會聚勢而為，化危機為良機，成就中航機電系統(tǒng)公司改革發(fā)展的春天！