摘 要：企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵在人，尤其核心員工更是決定企業(yè)核心競爭力的重要因素。但是隨著市場競爭激烈，如何加強(qiáng)核心員工激勵管理，穩(wěn)定核心員工隊伍，提升核心員工忠誠度，凝聚力量、提升價值，成為各類企業(yè)面臨的重要課題。本文基于心理契約角度，探討核心員工激勵管理，構(gòu)建核心員工和企業(yè)之間的心理契約，相互促進(jìn)提升組織績效。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 心理契約 核心員工 激勵研究

中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）01（b）-0180-01

1 關(guān)于心理契約與激勵相關(guān)理論概述

“心理契約”這一概念是從20世紀(jì)60年代初開始引入到管理領(lǐng)域。1962年，Levinson等人第一次明確提出心理契約概念：心理契約是指在雇傭關(guān)系中，組織與員工事先約定好的內(nèi)隱的沒說出來的各自對雙方所懷有的各種期望。1980年，美國著名管理學(xué)家Schein定義心理契約概念為時刻存在于組織成員之間的一系列未書面化期望。李原教授強(qiáng)調(diào)心理契約與期望之間存在差異以及心理契約與組織承諾之間存在差異。而激勵屬于心理學(xué)的一個基本概念，指企業(yè)組織者系統(tǒng)實施有計劃、有步驟的系統(tǒng)舉措，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對組織成員實施正強(qiáng)化或者負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，引起組織成員之間心理和思想的變化，從而產(chǎn)生組織者預(yù)期的相關(guān)行為反應(yīng)，確保正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)。激勵一般涉及以下三方面內(nèi)容：一是組織成員激勵的行為如何被激發(fā)？二是組織成員如何被引導(dǎo)，又如何被持續(xù)，直至如何被終止？三是行為的效應(yīng)幅度如何調(diào)控，如何發(fā)揮最大效應(yīng)？從心理學(xué)方面來說，弗魯姆期望理論認(rèn)為，激勵的出發(fā)點(diǎn)在于組織成員個體通過任職評價進(jìn)行判斷，取決于結(jié)果是否具備效價，激勵力量為目標(biāo)效價與期望值的相乘結(jié)果，其主要著眼于個人努力、個人績效和組織獎勵三者關(guān)系。即員工認(rèn)為通過努力將形成良好績效評價，促使員工受到激勵進(jìn)一步做出更大努力，良好績效評價又將形成良好的組織獎勵，組織獎勵又將促進(jìn)實現(xiàn)員工個人價值或目標(biāo)。

2 關(guān)于核心員工行為特性分析

核心員工是可以幫助組織實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織核心競爭能力，或能夠直接幫助高層主管提高組織業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和風(fēng)險管理能力的員工。和普通員工相比較，核心員工在自我需求、專業(yè)素質(zhì)、個人價值及工作方式等方面有著和普通員工截然不同的行為特性。

2.1 具備高專業(yè)、高素質(zhì)的實踐能力

核心員工在其專業(yè)崗位領(lǐng)域基本屬于領(lǐng)軍人物，絕大多數(shù)具有較高專業(yè)素養(yǎng)和豐富崗位實踐經(jīng)驗，受到員工和管理者的認(rèn)可肯定。個人自身素質(zhì)相比較普通員工而言，業(yè)務(wù)能力突出，崗位經(jīng)驗豐富，實踐操作能力大大強(qiáng)于普通員工。

2.2 具有強(qiáng)烈的自我價值實現(xiàn)意識

核心員工一般具有扎實的理論知識和過硬的技術(shù)專業(yè)能力，高專業(yè)、高素質(zhì)決定核心員工不甘于長年簡單重復(fù)性做同一工作，更樂于從事挑戰(zhàn)性的工作，接受新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新崗位和新目標(biāo)。同時在工作中喜歡充分授權(quán)管理，渴望通過挑戰(zhàn)性工作體現(xiàn)自我價值，從中獲得成就感和滿足感。

2.3 具有強(qiáng)烈的個人自主創(chuàng)造能力

核心員工善于通過信息數(shù)據(jù)表象深入剖析問題本質(zhì)，傾向于寬松的工作環(huán)境和氛圍，喜歡通過自身努力解決各類問題，自主性強(qiáng)，創(chuàng)造能力突出。但是與之同時，也造成核心員工有時候自我意識較強(qiáng)烈，必須積極進(jìn)行引導(dǎo)和調(diào)控，確保核心員工工作績效與企業(yè)目標(biāo)同步一致。

3 關(guān)于基于心理契約的核心員工激勵改進(jìn)策略

（1）建立公平基準(zhǔn)的價值匹配薪酬。根據(jù)波特和勞勒的綜合激勵模型理論，適當(dāng)?shù)膱蟪昕梢詫?dǎo)致員工滿意，薪酬是外在報酬的重要形式。作為企業(yè)具有高價值、高專業(yè)屬性的核心員工屬于稀缺資源，企業(yè)必須以公平為基準(zhǔn)，對核心員工崗位價值評估，建立具有競爭力的核心員工崗位薪酬，提高核心員工滿意度和忠誠度，構(gòu)建核心員工和組織之間的心理契約。在進(jìn)行核心員工薪資設(shè)計時，必須兼顧內(nèi)部公平和外部富有競爭力的原則，盡量做到薪資的公平性、競爭性，確保核心員工與其價值創(chuàng)造相匹配。薪酬設(shè)計可以采取“長期激勵+短期激勵”相結(jié)合的薪酬制度，如短期激勵具體表現(xiàn)方式為：崗位專項津貼、超額銷售獎勵、技術(shù)支撐獎勵、年度總經(jīng)理激勵金等；長期激勵有：公司期權(quán)激勵、退休金、企業(yè)年金、優(yōu)秀人才基金等，既增加核心員工的工作積極性，又將核心員工和公司發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，提高其離職流失成本，進(jìn)一步穩(wěn)定核心員工隊伍。

（2）建立合理的職業(yè)發(fā)展體系。與普通員工相比較，核心員工專業(yè)性強(qiáng)、貢獻(xiàn)價值大，其對職業(yè)發(fā)展也更為迫切，也更希望能在更大平臺展示自我價值和理想目標(biāo)，以獲得更高成就感和認(rèn)同感。為抑制核心員工流失，穩(wěn)定核心員工隊伍，首先，清晰職業(yè)生涯規(guī)劃路徑。從員工新進(jìn)公司之初，設(shè)立明確的崗位發(fā)展規(guī)劃，明確崗位任職標(biāo)準(zhǔn)要素，形成完善的崗位技能標(biāo)準(zhǔn)。再次，設(shè)計職務(wù)劃分與發(fā)展通道。以公司人力資源管理框架為基準(zhǔn)，建立相對完善的逐層遞進(jìn)的職業(yè)發(fā)展序列。職業(yè)發(fā)展可以分為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展，縱向發(fā)展在崗位所在的通道內(nèi)，由低層級崗位向高層級崗位發(fā)展。橫向發(fā)展指經(jīng)個人申請或因工作需要從當(dāng)前崗位異動至其他崗位，由低價值職等向高價值職等變動。

（3）建立企業(yè)內(nèi)部人才流動機(jī)制。核心員工總是勇于嘗試挑戰(zhàn)性的工作，喜歡從新工作、新環(huán)境帶來成就感和認(rèn)同感。根據(jù)核心員工特性特點(diǎn)，在組織內(nèi)部大力實施人才流動機(jī)制，加強(qiáng)組織內(nèi)部核心員工交流，具體可以通過推薦至上級公司交流、本級分公司之間對口交流、跨專業(yè)交流等多種路徑方式，豐富核心員工多崗位、多部門工作經(jīng)驗，有利于加快核心人才隊伍培養(yǎng)，加速員工成長，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

（4）建立基于心理契約的企業(yè)文化。把握核心員工提升自我、改進(jìn)自我、實現(xiàn)自我價值的心理特性，加強(qiáng)培訓(xùn)教育，根據(jù)核心員工心理契約特點(diǎn)，建立一套把握趨勢、提升能力的核心員工培養(yǎng)機(jī)制和培訓(xùn)課程，滿足核心員工不斷提升自我的要求。堅持人本管理，注重核心員工的主體性、創(chuàng)造性，營造“尊重核心員工”的企業(yè)文化氛圍，重點(diǎn)加大核心員工人文關(guān)懷，開展員工參與度強(qiáng)、形式靈活度高的各類企業(yè)文化活動、休閑健身活動、員工減壓活動等等，豐富員工業(yè)余生活，營造輕松氛圍，增進(jìn)核心員工凝聚力，提升核心員工忠誠度和凝聚力。