在建設(shè)金融控股集團的過程中，當(dāng)前市場的普遍理解過于機械化，即認(rèn)同單一的傘狀模式。
　　金控平臺的傘狀模式，是指金融控股公司本身為純粹的控股公司，主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及全局風(fēng)險管理，銀行、保險、證券、投行等專業(yè)金融服務(wù)職能由其全資或控股的子公司分別承擔(dān)，金融控股公司通過內(nèi)部資源配置實現(xiàn)全能制經(jīng)營運作。
　　日本瑞穗集團采用的是傘狀模式?？偛渴钦麄€集團的決策中心、風(fēng)險控制中心、資本運作中心和管理中心，負(fù)責(zé)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃及資源分配，子公司按照控股公司的政策和規(guī)則分別對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)營和管理。
　　但事實上，傘狀模式并不是金控集團的唯一選擇，金控集團可以通過內(nèi)嵌式、垂直化的方式實現(xiàn)全能制經(jīng)營。金控母公司可以是商業(yè)銀行、證券公司、保險公司，本身從事實際業(yè)務(wù)經(jīng)營，同時對其他公司進(jìn)行股權(quán)控制，以此實現(xiàn)功能的延伸和資源的共享。
　　例如商業(yè)銀行控股平臺，就是將商業(yè)銀行作為控股母公司，通過全資或控股證券公司、投資銀行、保險公司等與自身功能互補的公司，實現(xiàn)金融分業(yè)監(jiān)管下的金融服務(wù)整合。
　　推而廣之，金控集團可以圍繞核心的子公司制定全局戰(zhàn)略、整合業(yè)務(wù)資源，在不設(shè)立相互分隔的物理載體的前提下通過功能劃分來實現(xiàn)虛擬內(nèi)嵌式的金控模式。
　　匯豐集團即是一例。匯豐銀行作為匯豐集團的創(chuàng)始成員，1865年成立之后通過收購銀行及締結(jié)聯(lián)盟不斷擴大傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的市場覆蓋面，后又通過收購倫敦主要國際證券公司詹金寶等一系列戰(zhàn)略性活動，成功實現(xiàn)了多元化經(jīng)營。1991年成立匯豐控股有限公司后，按地理區(qū)域設(shè)立下屬全資子公司，綜合經(jīng)營商業(yè)銀行、投資銀行、保險、信托、投資管理等金融服務(wù)。
　　再看安聯(lián)集團，1890年以貨運保險起家的安聯(lián)公司通過擴大險種、收購保險公司、建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)成為歐洲最大的保險公司。為了將公司提升為金融綜合服務(wù)提供商，1998年安聯(lián)開始將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)大力發(fā)展，并借助收購美國最大的資產(chǎn)管理公司太平洋資產(chǎn)管理公司及Nicholas Applegate公司，成為全球最大的保險和資產(chǎn)管理集團之一。
　　中國平安保險集團也是以保險業(yè)務(wù)的成功經(jīng)營為基礎(chǔ)拓展成為全能型金控集團的典型案例。1988年平安保險成立后不斷發(fā)展壯大，1995年其證券業(yè)務(wù)部獨立成立平安證券，1996年成立平安信托，形成以保險為基礎(chǔ)及重點、以證券和信托為兩翼的集團化架構(gòu)。
　　中國平安保險（集團）股份有限公司獲批后，依托保險這一核心業(yè)務(wù)，收購原深圳市商業(yè)銀行建立平安銀行，繼而收購深圳發(fā)展銀行從而涉入銀行業(yè)務(wù)，確立了集團公司保險、銀行、投資三大業(yè)務(wù)支柱。
　　結(jié)合我國金融行業(yè)發(fā)展的實際情況，內(nèi)嵌式或虛擬內(nèi)嵌式的金控平臺可能更適宜于中國金融市場的土壤。理由如下：
　　一，利益的一致性。傘狀結(jié)構(gòu)之下，子公司地位是平等的，雖然有大有小，影響可能不同，但在法律上處于同等地位。集團董事長兼任子公司董事長是慣常的做法，“手心手背都是肉”，在各主體都是利潤核算單位的情況下，利益分配成為難題，難免出現(xiàn)苦樂不均和“搭便車”的現(xiàn)象。各主體之間的利益不一致造成集團利益的“合成謬誤”，即各主體利益最大化，而集團整體利益卻并未最大化。
　　而內(nèi)嵌式金控平臺，董事長即是主干機構(gòu)的董事長，與其他機構(gòu)是上下級垂直關(guān)系，變平等主體之間的利益博弈為同一主體下不同業(yè)務(wù)單元的利益協(xié)調(diào)，因此利益實現(xiàn)機制在方向上是統(tǒng)一的。
　　二，資源配置的有效性。金控平臺搭建的目的就是追求資本效益的整體最優(yōu)。傘狀結(jié)構(gòu)的金控平臺以分權(quán)為主、集中為輔，要兼顧集團內(nèi)各類金融業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，要通過資源配置使得各金融子公司達(dá)到動態(tài)平衡，因而很難避免“撒胡椒面”的做法，大的吃不飽，小的消化不了。而內(nèi)嵌式金控平臺能夠天然實現(xiàn)以頂層主干金融實體的核心利益為準(zhǔn)配置資源、聯(lián)動業(yè)務(wù)，稀缺的資源能夠投向系統(tǒng)重要性領(lǐng)域，甚至通過犧牲短期、個體的暫時收益，以期獲取長期、整體的核心競爭力。
　　三，管理流程的高效性。金控平臺的意義在于以高效的內(nèi)部管理實現(xiàn)金融功能的互補、整合、聯(lián)動、產(chǎn)出。傘狀結(jié)構(gòu)是多線垂直、多線反饋、水平協(xié)調(diào)的機制，往往由于市場跨度過大、反饋條線較多引發(fā)反應(yīng)緩慢、效率低下的問題。而內(nèi)嵌式、垂直化的金控平臺，其管理指令能夠在上層經(jīng)營性金融主體的強烈推動下，在垂直方向高效流動、單線垂直、單線反饋、集約協(xié)調(diào)，運行成本相對較低，效率相對較高。
　　四，人力資源的多元性。在傘狀模式的金控平臺下，金融產(chǎn)品是相互分割的，分業(yè)經(jīng)營、獨立管理的機制極易導(dǎo)致產(chǎn)品難以在集團不同的子公司間高速流動，專業(yè)化的分工也限制人力資源交叉學(xué)習(xí)的效果。
　　而內(nèi)嵌式、垂直化的金控平臺是類似圓錐體的分業(yè)經(jīng)營的立體整合機制，各種金融產(chǎn)品在核心力量的驅(qū)動下實現(xiàn)內(nèi)部交互流動，從而形成了多領(lǐng)域、多產(chǎn)品、多門類的循環(huán)場，有利于多元化人才的培養(yǎng)。
　　在當(dāng)前我國分業(yè)監(jiān)管的環(huán)境下，內(nèi)嵌式金控平臺建設(shè)的要點則是：
　　一，明確責(zé)權(quán)利效。集團董事長就是核心公司的董事長，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、激勵機制、業(yè)務(wù)流程、研發(fā)創(chuàng)新等均圍繞核心主體，權(quán)責(zé)利效高度統(tǒng)一、有效銜接。
　　二，建立防火墻。目的是防止利益沖突和風(fēng)險跨界外溢，而非子公司或業(yè)務(wù)單元之間的機械式物理隔離。防火墻不應(yīng)阻斷資源流動，而是加速資源流動，在資源上形成合力，在風(fēng)險上專業(yè)管理。
　　三，實行經(jīng)營管理對接外部分業(yè)監(jiān)管、資源配置內(nèi)部一體化。我國金融行業(yè)施行分業(yè)監(jiān)管，因此內(nèi)嵌式金控平臺的各項業(yè)務(wù)須依然保持必要的功能邊界，但內(nèi)部資源應(yīng)實現(xiàn)整合調(diào)配，在有效管理風(fēng)險的前提下，從集團層面實現(xiàn)交叉銷售、數(shù)據(jù)庫集中、銷售端整合、人財物的一體化運用，保證整體生產(chǎn)率最優(yōu)。
　　中國金融體系的歷史沿革及結(jié)構(gòu)特點，一定程度上決定了商業(yè)銀行在廣度、深度和體量網(wǎng)絡(luò)等方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，因此，在金控平臺建設(shè)中不妨嘗試銀行控股集團的模式，以發(fā)揮內(nèi)嵌式、垂直化金控結(jié)構(gòu)的長處。
　　作者為中國光大銀行副行長、中國銀行間市場交易商協(xié)會金融衍生品專業(yè)委員會主任