【摘 要】 國(guó)資委自2010年起對(duì)中央企業(yè)實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，倡導(dǎo)中央企業(yè)向企業(yè)價(jià)值管理方向轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。在此背景下，作為電網(wǎng)公司如何在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建和深化以EVA為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)體系成為當(dāng)前需要研究解決的課題。文章嘗試通過(guò)深入、細(xì)化地分析電網(wǎng)企業(yè)輸變電運(yùn)維業(yè)務(wù)及其考核指標(biāo)，探索如何構(gòu)建以EVA為價(jià)值導(dǎo)向、以ABC及BSC為載體的價(jià)值管理驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系。
　　 【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟(jì)增加值； 作業(yè)成本法； 平衡計(jì)分卡； 價(jià)值管理驅(qū)動(dòng)地圖
　　
　　 一、EVA理論概述
　　 2009年12月，國(guó)資委頒布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，自2010年起對(duì)中央企業(yè)實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核。國(guó)資委將EVA納入中央企業(yè)的考核體系，體現(xiàn)了對(duì)價(jià)值管理理念的重視，倡導(dǎo)企業(yè)逐步向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變。目前，電網(wǎng)公司績(jī)效考核也開(kāi)始引入EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)，作為市一級(jí)供電企業(yè)，結(jié)合基層業(yè)務(wù)實(shí)際，開(kāi)展EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)研究，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
　　 （一）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）
　　 EVA(Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值)是一種新的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)，它是經(jīng)濟(jì)學(xué)中“機(jī)會(huì)成本”概念的一種財(cái)務(wù)體現(xiàn)，是20世紀(jì)80年代初，首先由美國(guó)斯特恩·斯圖爾特咨詢公司提出的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的新方法，其后在全球范圍內(nèi)得到了廣泛應(yīng)用。EVA指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本思路是：理性的投資者都期望自己所投出的資產(chǎn)獲得的收益超過(guò)資產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本，即獲得增量收益。根據(jù)斯特恩·斯圖爾特咨詢公司的解釋，EVA是指企業(yè)的稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與全部投入資本成本之間的差額。其核算公式為：
　　 EVA=稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本總額
　　 公式中資本成本總額既包括了債務(wù)資本直接成本，也包括了權(quán)益資本間接成本，它將權(quán)益資本的成本與債務(wù)資本的成本同等對(duì)待，而傳統(tǒng)的利潤(rùn)表忽略了權(quán)益資本成本。EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)認(rèn)為，EVA才能真正體現(xiàn)企業(yè)的真實(shí)利潤(rùn)，真實(shí)為股東創(chuàng)造財(cái)富。當(dāng)EVA>0時(shí)，說(shuō)明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價(jià)值；當(dāng)EVA=0時(shí)，說(shuō)明企業(yè)恰好維持了股東的原有價(jià)值；當(dāng)EVA<0時(shí)，說(shuō)明企業(yè)毀損了股東的價(jià)值。
　　 （二）價(jià)值管理相關(guān)理論介紹
　　 1.作業(yè)成本法（ABC）
　　 所謂作業(yè)是企業(yè)為提供一定量的產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗的人力、技術(shù)、原材料、方法和環(huán)境等的集合體。作業(yè)成本法管理的形成是以作業(yè)成本法的廣泛應(yīng)用為前提的。企業(yè)要進(jìn)行作業(yè)分析，不能僅僅停留在“產(chǎn)品”這一層次上，而要深入到每一個(gè)“作業(yè)”，對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析，明確作業(yè)為何發(fā)生，如何發(fā)生，消除不必要的作業(yè)，改進(jìn)作業(yè)鏈，把企業(yè)有限的資源應(yīng)用到能為最終產(chǎn)品增加價(jià)值的作業(yè)上，以提高提供給顧客的價(jià)值，從為顧客提供的價(jià)值中獲得更多的利潤(rùn)。
　　 2.平衡計(jì)分卡（BSC）
　　 平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)教授羅伯特·S.卡普蘭和復(fù)興方案公司的總裁戴維·P.諾頓創(chuàng)立的。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)勢(shì)在于它改變了以往緊緊圍繞財(cái)務(wù)層面開(kāi)展考評(píng)的做法，在保留以往財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，引進(jìn)了未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，有助于企業(yè)從長(zhǎng)期和短期、結(jié)果和過(guò)程等多個(gè)角度來(lái)思考問(wèn)題，有利于克服企業(yè)短期行為，使企業(yè)更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)和全面發(fā)展。
　　
　　 二、EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系產(chǎn)生背景、局限性分析及解決思路
　　 到20世紀(jì)末，隨著管理思想和方法的不斷變化，價(jià)值管理逐漸成為了管理思想和方法的體系的核心，企業(yè)決策的重點(diǎn)不再把經(jīng)營(yíng)規(guī)模、社會(huì)效益、市場(chǎng)份額、社會(huì)形象作為經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，而是圍繞“價(jià)值”這個(gè)中心，通過(guò)兼并、重組等最直接、便捷的資本運(yùn)作方式，為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理理念、決策標(biāo)準(zhǔn)和管理方式由此發(fā)生了根本性的革命，從而使企業(yè)管理進(jìn)入到以價(jià)值為基礎(chǔ)、以價(jià)值最大化為目標(biāo)的價(jià)值管理時(shí)代，在此背景下，EVA評(píng)價(jià)體系應(yīng)運(yùn)而生。
　　 EVA以企業(yè)價(jià)值增值為導(dǎo)向，綜合考慮了企業(yè)所占有的全部資本成本，并對(duì)稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)進(jìn)行了一定的調(diào)整，減少會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等因素對(duì)利潤(rùn)的影響，將會(huì)計(jì)利潤(rùn)修正為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，能更充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值，能更好地將所有者利益與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系在一起。EVA是一種新的管理理念，與其他傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，其的確具有鮮明的特點(diǎn)和明顯的先進(jìn)性。但是，作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，EVA也同樣存在著一定的局限性，主要體現(xiàn)在：EVA本質(zhì)上仍屬于綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)，偏重于對(duì)過(guò)去業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量，缺乏對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有效計(jì)量和評(píng)價(jià)的手段，對(duì)非財(cái)務(wù)因素考慮不夠周全；EVA僅考慮了企業(yè)所創(chuàng)造的整體價(jià)值，其直接在企業(yè)內(nèi)部部門、個(gè)人之間分解非常困難。
　　 鑒于EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)自身的局限性，本文力圖探索借助現(xiàn)行的、很具代表性的另外兩種價(jià)值管理工具（ABC、BSC），通過(guò)三者的融合，利用ABC及BSC的優(yōu)勢(shì)與先進(jìn)性彌補(bǔ)EVA的局限和不足，建立起全面的以EVA價(jià)值為導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系，進(jìn)而將之在電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行實(shí)例構(gòu)建探索。其中，ABC作業(yè)成本法可以為管理層發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力，可以找到是什么因素、什么成本或者什么樣的過(guò)程、經(jīng)營(yíng)方式影響公司的價(jià)值創(chuàng)造能力，而且通過(guò)ABC作業(yè)成本法可將價(jià)值計(jì)量深入到作業(yè)層次，能更直接地向作業(yè)的最底層滲透，幫助EVA制定出合理的、為交易雙方認(rèn)可的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，精確的度量部門或個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值。同時(shí)，BSC平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思路也恰好能夠與EVA相互補(bǔ)充。將EVA的增長(zhǎng)作為企業(yè)首要目標(biāo)及業(yè)績(jī)?nèi)嬖鲩L(zhǎng)的指南針，BSC可作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)EVA目標(biāo)的載體，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可測(cè)度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI，建立四個(gè)維度的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素框架，確保企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ABC和BSC之間也有相互促進(jìn)的作用：在運(yùn)用BSC進(jìn)行四個(gè)維度價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的識(shí)別和分析過(guò)程中，可借助ABC深入到具體作業(yè)層面進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)鏈過(guò)程重構(gòu)，剔除掉那些不創(chuàng)造價(jià)值或增值較少的驅(qū)動(dòng)環(huán)節(jié)。另外，ABC也借助BSC的四個(gè)維度尤其是在客戶和內(nèi)部流程兩個(gè)維度所涉及的工作領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行作業(yè)分析，去除非增值的作業(yè)。
　　
　　 三、EVA價(jià)值管理驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系構(gòu)建及其優(yōu)勢(shì)分析
　　 （一）EVA價(jià)值管理驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系構(gòu)建
　　 構(gòu)建基于EVA的價(jià)值管理驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系，即以價(jià)值增值為目標(biāo)，需以EVA評(píng)價(jià)為核心方法，以EVA中心作為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的組織設(shè)計(jì)。首先集成EVA和ABC，以作業(yè)為平臺(tái)構(gòu)建全成本（經(jīng)營(yíng)成本和資本成本）要素價(jià)值計(jì)量模型，提高價(jià)值計(jì)量的準(zhǔn)確性，將成本核算與管控統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)企業(yè)EVA目標(biāo)上，利用作業(yè)成本管理優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，重新設(shè)計(jì)優(yōu)化價(jià)值驅(qū)動(dòng)鏈中的作業(yè)活動(dòng)。其次整合EVA和BSC，通過(guò)梳理影響EVA目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)鏈，將企業(yè)EVA目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化分解，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中能夠促進(jìn)EVA價(jià)值提升的與企業(yè)內(nèi)部單位、部門或個(gè)人責(zé)任掛鉤的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素找出來(lái)，確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)動(dòng)因，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度構(gòu)建能夠大大提升EVA目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。
　　 （二）EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系優(yōu)勢(shì)分析
　　 上述所構(gòu)建的基于EVA的價(jià)值驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系具有以下幾個(gè)方面顯著的優(yōu)勢(shì)：
　　 1.以EVA增值為首要、核心的目標(biāo)，確保企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　
　　 建立以EVA為導(dǎo)向的綜合評(píng)價(jià)體系，是以長(zhǎng)期EVA增長(zhǎng)作為首要的、核心的目標(biāo)，以EVA的全面增長(zhǎng)作為企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)績(jī)?nèi)嬖鲩L(zhǎng)的指南針，將其與ABC、BSC進(jìn)行整合，彌補(bǔ)了EVA在評(píng)價(jià)范圍等方面的局限性，更好地發(fā)揮它在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中價(jià)值創(chuàng)造的導(dǎo)向性作用，也有利于促進(jìn)企業(yè)局部與整體的統(tǒng)一，有助于解決部門間的內(nèi)部矛盾，促進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展，統(tǒng)一思想，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。
　　 2.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，完善評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。基于EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)，以價(jià)值增值為導(dǎo)向，不但關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理水平及生產(chǎn)效率的提高，同時(shí)也關(guān)注外部因素如客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、員工滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素，能使評(píng)價(jià)做到客觀、綜合、合理。
　　 3.成本和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合，建立全成本要素評(píng)價(jià) 體系
　　 基于EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系，借助EVA、ABC和BSC各自的優(yōu)勢(shì)，將成本及業(yè)績(jī)有效結(jié)合，建立全成本要素的評(píng)價(jià)體系。EVA是對(duì)企業(yè)價(jià)值增值準(zhǔn)確計(jì)量的指標(biāo)，既考慮了經(jīng)營(yíng)成本，又考慮了資本成本，而ABC作業(yè)成本法，則可將價(jià)值計(jì)量深入地分解和滲透到業(yè)務(wù)基層，使作業(yè)成本核算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)得到有效結(jié)合，為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。
　　 4.尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，有利于向作業(yè)層次滲透
　　 建立基于EVA的綜合評(píng)價(jià)體系，通過(guò)ABC作業(yè)成本法深入向作業(yè)層次滲透，同時(shí)借助BSC平衡計(jì)分卡方法進(jìn)行四個(gè)維度價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的識(shí)別、衡量與分析，管理層能從作業(yè)的末端辨別出哪些作業(yè)真正能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，哪些作業(yè)不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，保留及極力發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，同時(shí)剔除非增值作業(yè)，更好地為企業(yè)價(jià)值增值服務(wù)。
　　 5.過(guò)程與結(jié)果有機(jī)結(jié)合，在過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值
　　 傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系主要是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，往往忽視了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程本身的運(yùn)行和發(fā)展趨勢(shì)，而結(jié)果評(píng)價(jià)的滯后性不利于管理者在管理過(guò)程中及時(shí)作出決策修正，不利于企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立基于EVA的價(jià)值驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系，發(fā)揮BSC平衡計(jì)分卡法的功能，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，能實(shí)現(xiàn)對(duì)過(guò)程的監(jiān)控、評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)非增值作業(yè)，及時(shí)優(yōu)化、促進(jìn)EVA增值核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　
　　 四、電網(wǎng)企業(yè)EVA的價(jià)值驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建思路及實(shí)例探索
　　 （一）整體構(gòu)建思路及方法
　　 以追求企業(yè)EVA價(jià)值為核心，根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，確定年度EVA目標(biāo)，將EVA增長(zhǎng)作為首要的目標(biāo)和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，從電力銷售收入、運(yùn)營(yíng)成本以及電網(wǎng)投資成本等EVA價(jià)值角度，以BSC的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度為載體，借助于ABC全成本要素價(jià)值計(jì)量及管控方法，將年度EVA目標(biāo)依照電網(wǎng)企業(yè)輸、變、配、售電以及電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的作業(yè)層級(jí)逐層細(xì)化分解，從決策層（總經(jīng)理）、管理層（職能部門）直至業(yè)務(wù)執(zhí)行末端（基層單位）的組織機(jī)構(gòu)層級(jí)逐級(jí)向下滲透，鎖定影響EVA價(jià)值變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)鏈條，建立財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度結(jié)合、長(zhǎng)期規(guī)劃與短期目標(biāo)結(jié)合、整體目標(biāo)與局部利益結(jié)合、結(jié)果實(shí)現(xiàn)與過(guò)程管控結(jié)合的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）評(píng)價(jià)體系，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，思路及步驟如圖1。
　　 （二）構(gòu)建電網(wǎng)企業(yè)的EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)地圖
　　 將年度EVA目標(biāo)首先分解為利潤(rùn)和資本成本指標(biāo)，其中：利潤(rùn)可再細(xì)分為收入、購(gòu)電成本、輸配電成本及資產(chǎn)減值四大指標(biāo)；資本成本主要受占用資本的流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)的使用效率以及資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化三方面驅(qū)動(dòng)因素影響。
　　 構(gòu)成利潤(rùn)的收入、購(gòu)電成本、輸配電成本等可根據(jù)其計(jì)算關(guān)系進(jìn)一步分解為售電量、電價(jià)、用電結(jié)構(gòu)、可控成本等各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)（如圖2）。其中可控成本按照電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)分類分成輸電及供電、市場(chǎng)及客戶服務(wù)、電網(wǎng)規(guī)劃發(fā)展、財(cái)務(wù)及行政四大塊業(yè)務(wù)分別計(jì)量。
　　 現(xiàn)以輸電及供電業(yè)務(wù)為例，運(yùn)用ABC及BSC工具，將其所涉及的可控成本通過(guò)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素影響分析進(jìn)一步細(xì)化為各項(xiàng)KPI指標(biāo)。
　　 （三）以ABC及BSC理論思路逐層細(xì)化價(jià)值驅(qū)動(dòng)鏈及KPI指標(biāo)
　　 步驟1：以圖2中輸電及供電業(yè)務(wù)為例，根據(jù)ABC作業(yè)成本法理論，將其成本按人力成本、維護(hù)成本、行政成本及其他成本共四大成本要素進(jìn)行分類核算（如圖3）。其中：維護(hù)成本進(jìn)一步再細(xì)分為設(shè)備維護(hù)、建筑維護(hù)及其他維護(hù)等成本。同時(shí)，按電網(wǎng)企業(yè)作業(yè)層級(jí)分類，輸電及供電業(yè)務(wù)可分為電網(wǎng)維護(hù)及運(yùn)行、輸電及供電支持業(yè)務(wù)。其中，電網(wǎng)維護(hù)及運(yùn)行業(yè)務(wù)可再細(xì)分為輸電、變電業(yè)務(wù)，變電業(yè)務(wù)按所屬地域可進(jìn)一步分為東部和西部片區(qū)。
　　 步驟2：如圖3所示，東部變電業(yè)務(wù)的設(shè)備維護(hù)成本可按維護(hù)對(duì)象進(jìn)一步細(xì)分為開(kāi)關(guān)設(shè)備維護(hù)及變壓器維護(hù)等，根據(jù)BSC理念，選取財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)四個(gè)維度，從設(shè)備的類型、數(shù)量、維護(hù)范圍、頻率等方面設(shè)置減少設(shè)備的維護(hù)范圍、延長(zhǎng)設(shè)備維護(hù)時(shí)間一年、供應(yīng)商管理、設(shè)備運(yùn)維支出、運(yùn)行人員技能水平、減少設(shè)備檢修停電時(shí)間等KPI指標(biāo)，以此作為基層單位以EVA價(jià)值為導(dǎo)向的主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（如圖4）。
　　 以上是以電網(wǎng)企業(yè)輸電及供電業(yè)務(wù)的變電設(shè)備維護(hù)為實(shí)例，初步進(jìn)行了如何以EVA為價(jià)值導(dǎo)向，以ABC及BSC為載體，向業(yè)務(wù)作業(yè)層級(jí)縱深發(fā)展，構(gòu)建價(jià)值管理驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系的嘗試。要建立全面深入的基于EVA的價(jià)值驅(qū)動(dòng)與評(píng)價(jià)體系還必須有賴于企業(yè)精益化的管理，以及成熟一體化的信息化平臺(tái)。作為電網(wǎng)企業(yè)，還需努力提高經(jīng)營(yíng)管理和信息化水平，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。
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