【摘 要】 文章以戰(zhàn)略成本管理理論思想為指導(dǎo)，從戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈和成本動(dòng)因分析三個(gè)部分構(gòu)建了電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。研究表明，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的成本管控模式。優(yōu)化價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)“客戶維度”和“內(nèi)部業(yè)務(wù)維度”的預(yù)算目標(biāo)；降低結(jié)構(gòu)性和文化性的成本動(dòng)因，實(shí)現(xiàn)“學(xué)習(xí)和成長維度”的預(yù)算目標(biāo)；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行成本管理，最后實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)維度”的終極EVA預(yù)算目標(biāo)，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
　　 【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略成本管理； 電網(wǎng)企業(yè)； 戰(zhàn)略定位； 價(jià)值鏈； 成本動(dòng)因
　　
　　 根據(jù)國資委對中央企業(yè)EVA考核要求，電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化，勢在必行。因此，本文以戰(zhàn)略成本管理理論為指導(dǎo)，研究電網(wǎng)企業(yè)的成本管理，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
　　 目前戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)形成完整的分析框架：戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析。戰(zhàn)略定位分析是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本前提，根據(jù)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略制定了具體的成本戰(zhàn)略，為成本管理指明了方向。價(jià)值鏈分析是核心，明確了戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。成本動(dòng)因分析是重要條件，挖掘出成本產(chǎn)生的戰(zhàn)略動(dòng)因，以便對癥下藥，找到降低成本的戰(zhàn)略途徑。
　　
　　 一、電網(wǎng)企業(yè)成本戰(zhàn)略定位分析
　　 （一）成本優(yōu)勢
　　 1.購電成本優(yōu)勢，購電成本低。南方五省水電資源豐富，目前區(qū)域內(nèi)水電裝機(jī)容量高于全國平均水平，并已經(jīng)形成“八交五直”的西電東送大通道，有利于企業(yè)優(yōu)化購電結(jié)構(gòu)，降低購電成本。
　　 2.強(qiáng)大的資信實(shí)力，融資成本低。企業(yè)被中國銀行間市場交易商協(xié)會(huì)認(rèn)定為首批超AAA信用等級企業(yè)，企業(yè)銀行授信總金額達(dá)到3 640億元，貸款和低成本融資渠道通暢。
　　 （二）成本機(jī)遇
　　 1.由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和能源消費(fèi)方式的調(diào)整，電網(wǎng)發(fā)展模式將由建設(shè)推動(dòng)向精益化管理轉(zhuǎn)變，有利于企業(yè)控制電網(wǎng)剛性成本，挖掘管理效益，提高價(jià)值創(chuàng)造能力。
　　 2.電動(dòng)汽車等新技術(shù)的出現(xiàn)，風(fēng)能等清潔能源的發(fā)展，不斷豐富傳統(tǒng)電網(wǎng)業(yè)務(wù)的內(nèi)涵，為企業(yè)提供了新的機(jī)遇。
　　 （三）成本挑戰(zhàn)
　　 1.EVA考核壓力，成本價(jià)值化勢在必行。自2010年起，中央企業(yè)將全面開展經(jīng)濟(jì)增加值（簡稱EVA）考核。根據(jù)EVA原理，加強(qiáng)成本的管控不是刻意降低成本規(guī)模，而是提高成本的產(chǎn)出效益。因此電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化，勢在必行。
　　 2.供電可靠性的要求增大了成本壓力。隨著社會(huì)發(fā)展，對供電可靠性、電能質(zhì)量以及高品質(zhì)電力服務(wù)提出了更高的要求。電網(wǎng)企業(yè)為了提高價(jià)值創(chuàng)造能力，需要在這些方面投入更多，電網(wǎng)企業(yè)的成本規(guī)模必然會(huì)增加。
　　 3.外部制度環(huán)境的變化，也是電網(wǎng)企業(yè)成本管理工作的一大挑戰(zhàn)。國家出臺(tái)的各種財(cái)政稅收、社會(huì)保障、環(huán)境保護(hù)等政策措施，使得電網(wǎng)企業(yè)的剛性成本增加。
　　 （四）成本劣勢
　　1.成本管理各自為政，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。在缺乏企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)的情況下，電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行成本管理，各部門往往只站在自己的立場上，只注重部門利益，而忽略企業(yè)整體利益，只重視短期效益，忽略長期目標(biāo)。
　　 2.成本管理的精細(xì)化水平有待提高。目前，電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行的成本管理體系仍然是粗線條的，尚未到達(dá)精益化管理的要求。重指標(biāo)分配，輕過程管理；重會(huì)計(jì)核算，輕業(yè)務(wù)控制。
　　 （五）電網(wǎng)企業(yè)成本子戰(zhàn)略的選擇
　　 根據(jù)SWOT維度分析，可以得到成本子戰(zhàn)略：實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本管理，嚴(yán)格成本預(yù)算管控，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化，努力向精益化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)強(qiáng)支撐。具體戰(zhàn)略選擇，如表1所示。
　　 二、電網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈分析
　?。ㄒ唬┬袠I(yè)價(jià)值鏈分析
　　電網(wǎng)企業(yè)的外部價(jià)值鏈主要包括上游供應(yīng)商和下游客戶，上游供應(yīng)商包括發(fā)電企業(yè)和設(shè)備供應(yīng)商，下游客戶包括機(jī)構(gòu)客戶和居民用戶。在整個(gè)價(jià)值鏈中，電網(wǎng)企業(yè)處于樞紐位置。
　　1.戰(zhàn)略聯(lián)合設(shè)備供應(yīng)商，降低上游采購成本。設(shè)備供應(yīng)商在價(jià)值鏈中處于上游階段，是成本控制中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，因此電網(wǎng)企業(yè)要尋求降低成本的空間，應(yīng)該與電網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系。第一，電網(wǎng)企業(yè)可以考慮與供應(yīng)商協(xié)商，采用產(chǎn)品折讓、貼息付款的方式，或者引入多個(gè)供應(yīng)商，形成供應(yīng)商之間的競爭，減弱供應(yīng)商的議價(jià)能力，從而降低電網(wǎng)企業(yè)的采購成本。第二，電網(wǎng)行業(yè)是資本密集型行業(yè)，前期必然需要投入大量的資金，如果電網(wǎng)企業(yè)和供應(yīng)商能夠建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，嘗試采用融資租賃方式，不僅可以解決電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)資金不足的問題，而且可以降低電網(wǎng)企業(yè)的融資成本。
　　2.優(yōu)化購電組合，降低線損率，降低上游購電成本。價(jià)值鏈中處于上游的供應(yīng)商，還有一類為發(fā)電企業(yè)。在該價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，購電成本取決于兩個(gè)核心問題：第一是電價(jià)。不同電廠的上網(wǎng)電價(jià)不同，因此，電網(wǎng)企業(yè)可以在綜合考慮運(yùn)輸成本、地方政策等多個(gè)影響因素的前提下，選擇最有利的購電組合，降低購電成本。第二是電量。購電量是與電網(wǎng)企業(yè)售電量和線損率相關(guān)的。電網(wǎng)企業(yè)的售電量受市場因素影響較多，但是電網(wǎng)企業(yè)可以通過降低線損，減少電量在線路上的損耗，從而實(shí)現(xiàn)購電成本的降低。
　　 3.了解用戶需求，實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化。用戶處于電網(wǎng)行業(yè)價(jià)值鏈的終端。電網(wǎng)企業(yè)的收入最終來源于用戶，電網(wǎng)企業(yè)要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，不能隨意漲價(jià)以牟取企業(yè)利益，而且如果客戶不滿意，可能引發(fā)較大的社會(huì)責(zé)任成本。因此，了解用電市場的電力需求，培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，提倡并宣傳分時(shí)供電，這樣可以減輕電網(wǎng)壓力，降低為維持供電可靠性帶來的額外成本，實(shí)現(xiàn)成本最大效益化。
　?。ǘ﹥?nèi)部價(jià)值鏈分析
　　1.工程規(guī)劃價(jià)值鏈成本分析。工程規(guī)劃價(jià)值鏈涉及的成本為源生性成本，對成本支出的影響是以億為單位的。按照戰(zhàn)略成本管理的理念，管理電網(wǎng)投資成本要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，綜合考慮社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。因此，本文將投資成本分析置身于戰(zhàn)略綜合評價(jià)體系，綜合考慮智能、高效、可靠、綠色等多維指標(biāo)，有效平衡項(xiàng)目成本和綜合收益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略最優(yōu)，如表2所示。
　　 具體項(xiàng)目評價(jià)模型如公式1所示。
　　 公式1：項(xiàng)目得分=?琢1P1+?琢2P2+?琢3P3+?琢4P4+?琢5P5
　　 其中戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用體現(xiàn)在各維度的權(quán)重賦值。對于戰(zhàn)略重點(diǎn)，則賦予?琢較高的權(quán)重，使得項(xiàng)目的優(yōu)選更符合戰(zhàn)略的導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，最后推動(dòng)戰(zhàn)略的發(fā)展。
　　2.運(yùn)營維護(hù)價(jià)值鏈成本分析。由于電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)金額巨大，派生出的運(yùn)維成本比例較大，另外電網(wǎng)企業(yè)設(shè)備故障成本巨大，涉及到高昂的社會(huì)責(zé)任成本，因此，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)綜合考慮戰(zhàn)略中的可靠和高效導(dǎo)向，有效地平衡檢修成本和故障風(fēng)險(xiǎn)成本，實(shí)現(xiàn)運(yùn)維成本的最優(yōu)。
　　 對于電網(wǎng)企業(yè)而言，運(yùn)維成本包括三大塊，運(yùn)行成本、檢修成本和故障成本，如公式2所示。
　　 公式2：運(yùn)維成本C=運(yùn)行成本C1+檢修成本C2（或者故障成本C3）
　　其中：運(yùn)行成本C1指運(yùn)行人員在設(shè)備運(yùn)行中工作發(fā)生的成本。
　　檢修成本C2是指電網(wǎng)企業(yè)在正常檢修期所耗費(fèi)的成本，如公式3所示。
　　 公式3：檢修成本C2=正常維修期的檢修工程費(fèi)g1+部件購置費(fèi)b1+其他費(fèi)用o1+電費(fèi)損失s1
　　故障成本C3是指電網(wǎng)企業(yè)若不采取檢修策略，設(shè)備故障期間所耗費(fèi)的成本，如公式4所示。
　　公式4：故障成本C3=（故障維修期的檢修工程費(fèi)g2+部件購置費(fèi)b2+其他費(fèi)用o2+電費(fèi)損失s2+電網(wǎng)事故陪償金P）*（1-e-?琢t）
　　其中：（1-e-?琢t）表示設(shè)備的不可靠度，某設(shè)備從上次檢修后到時(shí)刻t時(shí)，故障率一般視為常數(shù)α，則：不可靠度N（t）=1-e-?琢t。根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)目前的管理狀態(tài)，運(yùn)行成本已有確定的方式，相對固定在一定的范圍。于是為了使運(yùn)營成本最低，就要通過運(yùn)維成本分析模型，有效地權(quán)衡檢修成本和設(shè)備繼續(xù)運(yùn)行的故障成本，進(jìn)而選擇最有利的檢修策略，達(dá)到運(yùn)維成本的最優(yōu)。
　　
　　3.購銷價(jià)值鏈成本分析。在購銷價(jià)值鏈中，影響購電成本的主要有三個(gè)因素：購電單價(jià)、售電量和線損率，如公式5所示。
　　公式5：購電成本=售電量/（1-線損率）×購電單價(jià)
　　 在這三個(gè)影響因素中，購電單價(jià)和售電量可控力度較小。而線損率是電網(wǎng)企業(yè)可控的，線損率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，就能減少數(shù)億甚至數(shù)十億千瓦時(shí)的電量損耗。因此，電網(wǎng)企業(yè)想要降低購電成本，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注線損。
　　 線損由技術(shù)線損和管理線損兩部分組成。其中技術(shù)線損是指各元件電能的損耗，可以通過技術(shù)措施進(jìn)行降損；管理線損包括統(tǒng)計(jì)數(shù)值不準(zhǔn)，無表用電和竊電等造成的損失電量，這部分線損可以通過加強(qiáng)管理予以避免或減少。
　　 三、電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析
　　 （一）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析
　　 目前電網(wǎng)企業(yè)最大的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素是電網(wǎng)規(guī)劃布局。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)按照市場引導(dǎo)電網(wǎng)、電網(wǎng)引導(dǎo)電源的方針，合理優(yōu)化電網(wǎng)布局，降低結(jié)構(gòu)性成本。
　　 1.電網(wǎng)規(guī)劃必須能理清預(yù)期電力負(fù)荷的增長變化情況，做到哪里有需求，電網(wǎng)建設(shè)就延伸到哪里，將線路走廊、電站站址納入城市建設(shè)總體規(guī)劃，防止出現(xiàn)用電卡脖子現(xiàn)象和重復(fù)投資現(xiàn)象兩個(gè)極端。
　　 2.電網(wǎng)容量要與用電負(fù)荷適當(dāng)配比。應(yīng)當(dāng)科學(xué)核定系統(tǒng)容載比，決定工程項(xiàng)目的投資與建設(shè)進(jìn)度，在保障電力供應(yīng)的前提下，將網(wǎng)絡(luò)容載比動(dòng)態(tài)保持在適當(dāng)?shù)乃?，避免容載比過大造成的設(shè)備閑置和投資浪費(fèi)。
　?。ǘ﹫?zhí)行性成本動(dòng)因分析
　　 目前電網(wǎng)企業(yè)最大的執(zhí)行性成本驅(qū)動(dòng)因素是文化性成本動(dòng)因，主要表現(xiàn)為以下兩方面：
　　 1.重視有形成本動(dòng)因，忽視無形成本動(dòng)因。電網(wǎng)企業(yè)目前成本管理更加重視修理費(fèi)等有形的成本動(dòng)因，卻忽視了無形成本動(dòng)因，如員工向心力等。但這些無形成本動(dòng)因會(huì)長期影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，如果不夠重視，可能引發(fā)大量潛在的成本。
　　2.觀念性和文化性成本動(dòng)因大大增加了價(jià)值鏈總成本。部分電網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)，把目標(biāo)定位預(yù)算指標(biāo)，基于這樣的控制目標(biāo)，對那些無法完成的成本費(fèi)用指標(biāo)，如年底下達(dá)的大修項(xiàng)目資金等，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門很自然地達(dá)成“先入賬后干活”的默契。顯然，這種觀念的存在會(huì)對成本控制產(chǎn)生不利影響。
　　
　　四、推廣戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本管控模式
　　 電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理模式應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以平衡計(jì)分卡為依據(jù)，以價(jià)值鏈分析為工具，以預(yù)算管理為依托，以成本動(dòng)因改進(jìn)為目的，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施應(yīng)用。
　?。ㄒ唬┮詰?zhàn)略為導(dǎo)向
　　 目前電網(wǎng)企業(yè)在成本控制上采用的是全面預(yù)算管理，但是仍然缺乏戰(zhàn)略的指導(dǎo)，預(yù)算目標(biāo)無法對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略形成支撐，造成了偽經(jīng)濟(jì)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本管控模式，預(yù)算管理應(yīng)與其企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致。
　　 戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本預(yù)算管控決不能單純局限于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本值，而必須考慮成本對客戶、電網(wǎng)安全產(chǎn)生的影響，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向來確定預(yù)算編制起點(diǎn)，就意味著應(yīng)綜合考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，在環(huán)境的改變導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略變化時(shí)，預(yù)算的編制起點(diǎn)也應(yīng)及時(shí)調(diào)整，保證預(yù)算控制與戰(zhàn)略一致。
　?。ǘ┮云胶庥?jì)分卡為依據(jù)
　　 雖然戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但預(yù)算的具體編制卻不能直接套用戰(zhàn)略，而需要將戰(zhàn)略量化。預(yù)算目標(biāo)不能等同于戰(zhàn)略目標(biāo)，如果以戰(zhàn)略目標(biāo)替代預(yù)算目標(biāo)，就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不明確，在實(shí)務(wù)中難以操作。平衡計(jì)分卡則是戰(zhàn)略和預(yù)算對接的最好工具。
　　平衡計(jì)分卡包括四個(gè)方面的內(nèi)容：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長，具體表現(xiàn)為：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)如何展示？為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該如何進(jìn)行客戶服務(wù)？為使得領(lǐng)導(dǎo)和客戶滿意，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該如何優(yōu)化？為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何保持和改善能力？
　　電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該以平衡計(jì)分卡為依據(jù)，將成本子戰(zhàn)略進(jìn)行分解，進(jìn)而根據(jù)平衡計(jì)分卡進(jìn)行量化，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)為預(yù)算目標(biāo)，如表3所示。
　　 電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的成本管控模式。優(yōu)化價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)“客戶維度”和“內(nèi)部業(yè)務(wù)維度”的預(yù)算目標(biāo)；降低結(jié)構(gòu)性和文化性的成本動(dòng)因，實(shí)現(xiàn)“學(xué)習(xí)和成長維度”的預(yù)算目標(biāo)；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行成本管理，最后實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)維度”的終極EVA預(yù)算目標(biāo)，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
　　
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