【摘 要】 文章結(jié)合縣級(jí)供電子公司現(xiàn)行預(yù)算管理體制的狀況和不足，論述了如何在縣級(jí)子公司實(shí)行全面預(yù)算管理體系，分析了全面預(yù)算管理體系在縣級(jí)子公司的涉及領(lǐng)域、執(zhí)行途徑、執(zhí)行方法和所需要注意的事項(xiàng)，最后對(duì)縣級(jí)子公司在推行全面預(yù)算管理體系過(guò)程中遇到的問(wèn)題進(jìn)行了分析與研究。
　　 【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理； 縣級(jí)供電子公司； 預(yù)算執(zhí)行； 預(yù)算分析
　　
　　 一、引言
　　 電網(wǎng)企業(yè)作為一個(gè)資產(chǎn)與投資密集型企業(yè)，每年不僅有著巨大的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流入，同時(shí)也有著巨大的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流出和電網(wǎng)投資支出?？h級(jí)子公司的電網(wǎng)建設(shè)資金，主要依靠向銀行等金融機(jī)構(gòu)大量舉債，給縣級(jí)子公司投資建設(shè)和持續(xù)健康發(fā)展帶來(lái)了巨大的籌資壓力和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為了真正做到管理過(guò)程的“可控、能控、在控”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，一個(gè)好的預(yù)算管理體系就相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的最優(yōu)整合，是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展的良好機(jī)制和有效辦法，它能使企業(yè)得到最優(yōu)配置。
　　
　　 二、全面預(yù)算管理在縣級(jí)供電子公司的現(xiàn)狀分析
　　 （一）業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的銜接方面
　　 現(xiàn)行縣級(jí)子公司的年度預(yù)算均是通過(guò)各業(yè)務(wù)部門(mén)在各自收集數(shù)據(jù)后，使用電子表格形成年度預(yù)算表，并報(bào)財(cái)務(wù)部匯總成企業(yè)總預(yù)算。由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒(méi)有聯(lián)系的通道，所以需要大量手工勞動(dòng)，信息的準(zhǔn)確性和時(shí)效性受到很大的制約，同時(shí)財(cái)務(wù)部及業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)口預(yù)算的執(zhí)行情況也不能有效實(shí)時(shí)掌握。
　　 （二）預(yù)算準(zhǔn)入方面
　　 項(xiàng)目預(yù)算的選擇主要依靠申報(bào)單位和歸口管理部門(mén)相關(guān)人員的主觀判斷，缺乏評(píng)價(jià)因素和評(píng)分量化標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制不統(tǒng)一，機(jī)制有待健全。部分生產(chǎn)部門(mén)出現(xiàn)計(jì)劃與工程項(xiàng)目未列入預(yù)算，且其重點(diǎn)側(cè)重從生產(chǎn)安全考慮，較少顧及投入產(chǎn)出等經(jīng)營(yíng)效益，所以容易導(dǎo)致預(yù)算與生產(chǎn)業(yè)務(wù)脫節(jié)，形成有計(jì)劃而無(wú)預(yù)算的現(xiàn)象出現(xiàn)。部分預(yù)算項(xiàng)目財(cái)務(wù)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)部門(mén)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致部分費(fèi)用的預(yù)算科目不一致，而產(chǎn)生數(shù)據(jù)間存在差異。
　　 （三）預(yù)算協(xié)調(diào)方面
　　 相關(guān)職能部門(mén)缺乏有效協(xié)調(diào)，管理流程不暢，并把全面預(yù)算管理與其他專(zhuān)業(yè)管理人為地割裂開(kāi)來(lái)。預(yù)算的溝通協(xié)調(diào)有待提升，部門(mén)預(yù)算員提供的預(yù)算多為有規(guī)可循的年度固定業(yè)務(wù)的預(yù)算，部門(mén)與部門(mén)間，預(yù)算員與歸口部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在編制預(yù)算時(shí)，未能實(shí)現(xiàn)充分的溝通協(xié)調(diào)，導(dǎo)致計(jì)劃、業(yè)務(wù)等項(xiàng)目不一致，有項(xiàng)目沒(méi)預(yù)算的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。
　　 （四）預(yù)算程度方面
　　預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化程度不深。成本費(fèi)用預(yù)算基本遵循歷史成本原則，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算基數(shù)。預(yù)算額度多以年度為基礎(chǔ)，沒(méi)有細(xì)化到季度或月度。
　　 （五）預(yù)算執(zhí)行方面
　　 現(xiàn)行的預(yù)算執(zhí)行辦法，由于缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的考核，預(yù)算員往往不注重預(yù)算的執(zhí)行效果，經(jīng)常敷衍了事，不注意預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，容易導(dǎo)致預(yù)算精確完成情況缺少依據(jù)，預(yù)算歸口部門(mén)對(duì)預(yù)算的使用情況沒(méi)進(jìn)行登記，使實(shí)際使用金額與預(yù)算批復(fù)可使用金額數(shù)據(jù)不相符，超資的現(xiàn)象常常出現(xiàn)。
　　 預(yù)算滾動(dòng)修編的時(shí)候，部分預(yù)算歸口部門(mén)對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)不夠，在對(duì)各自實(shí)際使用資金和預(yù)算總批復(fù)數(shù)進(jìn)行滾動(dòng)編制時(shí)，多為按照個(gè)人預(yù)算猜想來(lái)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，使預(yù)算與實(shí)際使用情況脫節(jié)，容易導(dǎo)致修編后的預(yù)算準(zhǔn)確度降低，從而影響公司的經(jīng)營(yíng)管理。
　　 （六）信息化方面
　　 現(xiàn)行的hVhlZBvqg4gJA+bVybhcGsZVgw6CRfkTas15sdhQNkA=預(yù)算編制過(guò)程是部門(mén)預(yù)算員在整理本部門(mén)預(yù)算后，以表格形式提交到預(yù)算匯總部門(mén)；再由預(yù)算匯總部門(mén)匯總形成表格式的預(yù)算總表，并輸入財(cái)務(wù)系統(tǒng)；最后由預(yù)算匯總員將預(yù)算匯總表以表格形式反饋到各部門(mén)。預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程信息化支撐水平不高，各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)之間存在信息孤島問(wèn)題。
　　 由于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)無(wú)關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)不能形成共享，整個(gè)預(yù)算，在錄入財(cái)務(wù)系統(tǒng)前，都是以手工填制表格，手工匯總，需要大量手工勞動(dòng)，每位預(yù)算參與填制人員都必須嚴(yán)格把關(guān)，確保數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)前全部與部門(mén)初始數(shù)據(jù)統(tǒng)一，這樣才能確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
　　 （七）預(yù)算責(zé)任方面
　　 預(yù)算責(zé)任不清，各部門(mén)管理水平和管理理念差異較大，部分部門(mén)對(duì)全面預(yù)算管理的理解較片面，認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，與自己無(wú)關(guān)，一些職能部門(mén)只是消極地應(yīng)付，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。對(duì)預(yù)算的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)信息不重視，使預(yù)算的報(bào)送過(guò)程常出現(xiàn)停滯或數(shù)據(jù)不全、數(shù)據(jù)不符等現(xiàn)象。
　　 （八）預(yù)算管理方面
　　 由于各縣級(jí)子公司的財(cái)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，且各縣級(jí)子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的方法沒(méi)有統(tǒng)一，要使其財(cái)務(wù)管理基本與地市供電企業(yè)接軌，統(tǒng)一的預(yù)算機(jī)制有利于提升各層財(cái)務(wù)之間的聯(lián)系。
　　 （九）預(yù)算需求方面
　　 全面預(yù)算管理是中長(zhǎng)期與短期預(yù)算并行的一種預(yù)算管理模式，最重要的作用應(yīng)屬于預(yù)算的最基本功能，而現(xiàn)行的預(yù)算管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展對(duì)整個(gè)預(yù)算管理控制系統(tǒng)的要求，因而必須在觀念上更新對(duì)預(yù)算管理作用的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理對(duì)實(shí)施獎(jiǎng)懲、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、溝通和未來(lái)發(fā)展的重要作用。
　　
　　 三、縣級(jí)供電子公司全面預(yù)算管理模式的制定
　　 （一）預(yù)算管理模式與執(zhí)行分析體制
　　 預(yù)算編制起點(diǎn)和預(yù)算管理的中心需要根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境、規(guī)模、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確立。從事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評(píng)價(jià)。預(yù)算與業(yè)務(wù)、作業(yè)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理，指標(biāo)歸口負(fù)責(zé)，按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法戰(zhàn)略貫穿于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)審批”的程序。
　　 利用好財(cái)務(wù)作為“經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中心”的綜合優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，將經(jīng)營(yíng)分析滲透到業(yè)務(wù)、滲透到最底層；挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)本質(zhì)，準(zhǔn)確把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展趨勢(shì)；有針對(duì)性地提出優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理的工作舉措，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)分析工作的效用和效能。這樣的預(yù)算體制才能成為推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行落地和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要平臺(tái)。
　　 全方位的預(yù)算執(zhí)行分析體制推行應(yīng)注意：
　　 1.分析實(shí)現(xiàn)表單、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化。用統(tǒng)一的表單、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類(lèi)、分部門(mén)的填制，確保數(shù)據(jù)在匯總前就形成統(tǒng)一的模式，便于后期的匯總整理。
　　 2.分析滲透到業(yè)務(wù)最底層，發(fā)揮預(yù)算分析的導(dǎo)向作用。將預(yù)算的責(zé)任滲透到業(yè)務(wù)的最底層，是將預(yù)算的執(zhí)行、推廣最深入的運(yùn)用，這樣是實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位應(yīng)用和全過(guò)程執(zhí)行的最佳狀態(tài)。比如在進(jìn)行售電量分析的時(shí)候，會(huì)延伸分析到各供電所的報(bào)裝增容情況，以準(zhǔn)確把握電量增長(zhǎng)背后的社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素，以及未來(lái)的電量增長(zhǎng)后勁。按月對(duì)各單位反饋公布預(yù)算執(zhí)行情況，鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，促進(jìn)各單位加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，確保預(yù)算執(zhí)行落地落實(shí)。
　　 3.把握“總量、結(jié)構(gòu)、趨勢(shì)”三要素，使分析更加立體、透徹。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)全部的業(yè)務(wù)流程，在整個(gè)預(yù)算年度，各項(xiàng)費(fèi)用要有序、合理、均衡地開(kāi)支，相應(yīng)預(yù)算分析必須建立在有序、合理、均衡地開(kāi)支的前提下，通過(guò)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的深層次挖掘和分析，為滾動(dòng)預(yù)測(cè)提供合理的預(yù)測(cè)依據(jù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)管理，以滿(mǎn)足精細(xì)化管理需求。比如在分析售電量的時(shí)候，會(huì)在分析總量增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，深入分析各類(lèi)用電不同的增長(zhǎng)情況，以及它們不同的增長(zhǎng)走勢(shì)，以挖掘出影響電量增長(zhǎng)快、慢的核心因素，有針對(duì)性地采取更有效的增供擴(kuò)銷(xiāo)措施。
　　 4.加強(qiáng)資產(chǎn)分析和綜合經(jīng)營(yíng)效益分析。資產(chǎn)管理作為經(jīng)營(yíng)分析的重點(diǎn)之一，突出加強(qiáng)資產(chǎn)報(bào)廢凈值率的監(jiān)控和分析，做到了分類(lèi)別、分單位、分原因以及同比增減變化的全方位監(jiān)控分析。緊緊抓住EVA考核的兩個(gè)核心指標(biāo)“總資產(chǎn)內(nèi)部報(bào)酬率”和“萬(wàn)元固定資產(chǎn)購(gòu)電量”，深入分析企業(yè)加大電網(wǎng)建設(shè)投入等對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)效益的影響，形成早分析、早應(yīng)對(duì)，做到心中有數(shù)。
　　
　　 5.重落實(shí)情況。根據(jù)分析的結(jié)果直接指出存在的突出問(wèn)題，并一一有針對(duì)性地提出解決問(wèn)題的具體措施，做到經(jīng)營(yíng)分析不講空話(huà)、套話(huà)、虛話(huà)。如電力主營(yíng)業(yè)務(wù)增速將趨于平緩就得抓好資產(chǎn)管理工作；經(jīng)營(yíng)回報(bào)水平存在下滑風(fēng)險(xiǎn)就要抓好增供擴(kuò)銷(xiāo)；資產(chǎn)精益化管理水平有待提高就得抓好成本管理；成本精益化管理水平有待提高就得抓好指標(biāo)綜合管理。
　　 （二）全面預(yù)算管理實(shí)施流程
　　 預(yù)算管理流程要以明確的層次管理，清晰的職責(zé)分工為基礎(chǔ)，以核心業(yè)務(wù)流程貫穿預(yù)算管理全過(guò)程，形成覆蓋公司各部門(mén)間縱向貫通的管理過(guò)程。一般的步驟流程可分為：
　　 1.財(cái)務(wù)規(guī)劃的制定。財(cái)務(wù)規(guī)劃作為全面預(yù)算規(guī)劃的起點(diǎn)，是公司落實(shí)戰(zhàn)略的具體實(shí)踐。合理的財(cái)務(wù)規(guī)劃，是對(duì)公司戰(zhàn)略的具體落實(shí)和進(jìn)一步量化。將經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與資本性投資數(shù)據(jù)間建立聯(lián)系，設(shè)定邏輯關(guān)系，設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)測(cè)算模型，通過(guò)基本財(cái)務(wù)分析、敏感性分析、情景分析和不確定性分析等，對(duì)投資規(guī)模提出建議。經(jīng)過(guò)分析論證，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況為目標(biāo)，提出建議方案，尋找到投資規(guī)模與經(jīng)營(yíng)發(fā)展間的平衡點(diǎn)，形成公司財(cái)務(wù)規(guī)劃。
　　 2.目標(biāo)的設(shè)定。以公司中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為載體，結(jié)合國(guó)家政策、外部經(jīng)營(yíng)形勢(shì)及上級(jí)單位有關(guān)要求，合理設(shè)定年度預(yù)算管理目標(biāo)，并通過(guò)目標(biāo)分解模型，將公司年度預(yù)算管理目標(biāo)分解至各個(gè)歸口部門(mén)。建立年度資本性支出總額確定與目標(biāo)分解模型，以實(shí)現(xiàn)資本性投資規(guī)模與經(jīng)營(yíng)效益的科學(xué)把握。
　　 3.預(yù)算的編制?；谀甓阮A(yù)算目標(biāo)，以供電標(biāo)準(zhǔn)成本為依托，將供電成本預(yù)算明細(xì)化，明確各驅(qū)動(dòng)因素的成本發(fā)生動(dòng)因，根據(jù)地區(qū)間的差異，結(jié)合各公司的實(shí)際情況，形成基本的成本預(yù)算；結(jié)合先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、通過(guò)歷史核算數(shù)據(jù)測(cè)算以及基層數(shù)據(jù)收集，規(guī)范供電成本的預(yù)算編制驅(qū)動(dòng)因素和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制過(guò)程的可控、在控，并為預(yù)算編制結(jié)果審核及匯總提供參考依據(jù)。
　　 業(yè)務(wù)部門(mén)依據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)入授權(quán)體系，遵照預(yù)算準(zhǔn)入流程，使用統(tǒng)一準(zhǔn)入優(yōu)選模型開(kāi)展預(yù)算項(xiàng)目自評(píng)分和復(fù)評(píng)分，經(jīng)過(guò)打分、排序、刪減，最終形成預(yù)算準(zhǔn)入優(yōu)選結(jié)果。將項(xiàng)目類(lèi)型明確到技改、生產(chǎn)、修理，主網(wǎng)基建、配網(wǎng)基建、小型基建、配網(wǎng)持改，配網(wǎng)修理、技改營(yíng)銷(xiāo)計(jì)量和信息化的基礎(chǔ)項(xiàng)目，以便快速達(dá)到“精細(xì)化管理”；按“預(yù)算準(zhǔn)入”機(jī)制結(jié)合實(shí)際制定安全生產(chǎn)、項(xiàng)目交付，技術(shù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)效益、業(yè)務(wù)實(shí)施、財(cái)務(wù)管理等優(yōu)選因素的評(píng)價(jià)因素，開(kāi)展初次業(yè)務(wù)優(yōu)選工作，形成年度預(yù)算方案。經(jīng)逐級(jí)匯總審核再次業(yè)務(wù)優(yōu)選等，最終形成公司年度預(yù)算。
　　 4.監(jiān)控調(diào)整的實(shí)施。搭建預(yù)算監(jiān)控體系，推進(jìn)預(yù)算滾動(dòng)和預(yù)算調(diào)整機(jī)制，構(gòu)建預(yù)算閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期目標(biāo)。建立各類(lèi)預(yù)算分析模板，利用模板對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、分析，并根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)調(diào)整預(yù)算，提高預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。
　　 建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實(shí)時(shí)分析機(jī)制，定期對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行實(shí)時(shí)的反映和分析，結(jié)合外部環(huán)境的變化，進(jìn)行季度和月度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)；推進(jìn)公司預(yù)算季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)、年中調(diào)整更新，確保對(duì)預(yù)算的實(shí)施情況和反饋的意見(jiàn)作出相應(yīng)的調(diào)整與更新，最后將預(yù)算調(diào)整回歸到公司的年度預(yù)算目標(biāo)，確保公司的中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃能順利實(shí)現(xiàn)。
　　
　　 四、全面預(yù)算管理執(zhí)行期間的評(píng)價(jià)與考核措施
　　 俗話(huà)說(shuō)：“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓?！本幹迫骖A(yù)算是為公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制定了規(guī)矩，能不能達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，關(guān)鍵在于公司是否能夠搞好預(yù)算的執(zhí)行與控制。各部門(mén)嚴(yán)格控制預(yù)算，對(duì)于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算委員會(huì)審批決定。對(duì)于無(wú)預(yù)算、無(wú)合同無(wú)憑證、無(wú)手續(xù)的項(xiàng)目支出，一律不予支付。
　　 預(yù)算編制一般都是在當(dāng)年年末編制第二年全年預(yù)算，在預(yù)算編制的過(guò)程中，各部門(mén)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算，努力完成利潤(rùn)指標(biāo)；建立健全原始記錄，記錄各部門(mén)發(fā)生的一切費(fèi)用，以便與預(yù)算消耗定額、定率作比較；要及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，查明原因，提出解決辦法；財(cái)務(wù)部門(mén)細(xì)化核算，實(shí)行按月、按季核算。
　　 預(yù)算的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)將其層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排工作，按工作確定人員機(jī)制，每一位預(yù)算負(fù)責(zé)人都必須做到責(zé)任明確，預(yù)算崗位之間界限清晰，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人。從項(xiàng)目規(guī)劃、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)到實(shí)施，整個(gè)過(guò)程必須一環(huán)扣一環(huán)，預(yù)算員與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)間，部門(mén)與部門(mén)間、上下級(jí)之間，在預(yù)算編制、控制、分析過(guò)程中要多溝通、多協(xié)調(diào)，避免財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算脫節(jié)而導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與整體目標(biāo)不吻合。
　　 預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中應(yīng)注意：杜絕預(yù)算外開(kāi)支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù)；避免項(xiàng)目存在隨意擴(kuò)大工作內(nèi)容、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象；避免存在預(yù)算調(diào)整隨意性大，業(yè)務(wù)部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)把關(guān)不嚴(yán)現(xiàn)象，防止預(yù)算失真、執(zhí)行不利的出現(xiàn)；堅(jiān)決不允許偽造、變?cè)焯摷夙?xiàng)目騙取預(yù)算資金；采取各種手段虛列支出等。因全面預(yù)算管理內(nèi)容涉及營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、業(yè)務(wù)管理等眾多方面，盡管各種預(yù)算最終多以貨幣形式表現(xiàn)出來(lái)，但預(yù)算的基礎(chǔ)還是得明確到各種業(yè)務(wù)的日常工作管理中，而這些業(yè)務(wù)部門(mén)的日常管理并非都是財(cái)務(wù)部門(mén)所能確定和左右的。
　　 預(yù)算考核主要針對(duì)預(yù)算執(zhí)行紀(jì)律及預(yù)算準(zhǔn)確性進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，建立健全考核激勵(lì)機(jī)制，確保預(yù)算管理落實(shí)到位，同時(shí)，各歸口管理部門(mén)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成情況也同樣需要進(jìn)行考核。杜絕只注重結(jié)果管理、缺乏彈性、浪費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)。對(duì)于在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)行為、預(yù)算編制出現(xiàn)重大偏差等情況將在年底資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核時(shí)進(jìn)行重點(diǎn)考核。
　　
　　 五、結(jié)束語(yǔ)
　　 本文以全面預(yù)算管理在縣級(jí)子公司的推廣為背景，對(duì)全面預(yù)算管理在縣級(jí)子公司的規(guī)劃、實(shí)行和監(jiān)督做了分析和闡述。通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理模式在縣級(jí)子公司運(yùn)行進(jìn)行了設(shè)想，認(rèn)為在縣級(jí)子公司推行全面預(yù)算管理是非常必要的。發(fā)展企業(yè)文化，注重發(fā)揮員工的主動(dòng)能動(dòng)性，鼓勵(lì)各級(jí)員工參與到全面預(yù)算管理的工作中，使企業(yè)的效益在全面預(yù)算的帶動(dòng)下達(dá)到最優(yōu)化。
　　
　　【參考文獻(xiàn)】
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