【摘 要】 預(yù)算執(zhí)行的不均衡問題是企業(yè)預(yù)算管理中普遍并且長期存在的問題。文章以查找年度預(yù)算執(zhí)行不均衡原因為主線，重點分析企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的主要問題，并結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)的實際，探索解決問題的辦法。
　　 【關(guān)鍵詞】 年度預(yù)算； 執(zhí)行； 均衡性
　　
　　 全面預(yù)算管理通過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的承接，將企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)通過預(yù)算的方式呈現(xiàn)出來，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管控。全面預(yù)算管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、高效使用企業(yè)資源、控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、提高企業(yè)經(jīng)營效益起著重要的作用。
　　 盡管預(yù)算管理的重要性已得到公認(rèn)，但實際執(zhí)行過程中還是出現(xiàn)了很多問題。2009年底，“全國財政部門將在12月突擊花掉2萬億元資金”的新聞第一次把政府和中央管理企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行均衡性問題推向了公眾視野。2010年1月22日，財政部專門下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步做好預(yù)算執(zhí)行工作的指導(dǎo)意見》，要求各單位增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的時效性和均衡性，提高財政資金使用效益。
　　 “年底突擊花錢”的現(xiàn)象由來已久，這種現(xiàn)象的存在有其客觀原因，它極大地降低了資金的使用效益，折射出企業(yè)的預(yù)算管理特別是預(yù)算執(zhí)行管控方面的不足。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，各單位進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理，提高資金使用效率，有效控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，不僅是強(qiáng)化內(nèi)部管理的要求，也是為了更好地適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。
　　 一、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行均衡性管理的必要性和可行性
　　 （一）必要性
　　 1.降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的要求
　　 搞好企業(yè)預(yù)算管理并在管理中產(chǎn)生效益，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化水平的重要標(biāo)志之一。組織開展全面預(yù)算管理的目的是有效配置企業(yè)資源，防范經(jīng)營風(fēng)險。但在預(yù)算管理的過程中，如果因為預(yù)算執(zhí)行的不均衡，在預(yù)算年度末為完成預(yù)算而突擊花錢、盲目上項目，一方面造成企業(yè)資源的浪費(fèi)；另一方面給企業(yè)經(jīng)營管理帶來風(fēng)險，這與預(yù)算管理的目的是背道而馳的。
　　 由于預(yù)算執(zhí)行的不均衡導(dǎo)致大量資金集中在預(yù)算年度末支付，給企業(yè)帶來了較大的資金壓力。同時，預(yù)算年度末資金的集中支付、核算也給財務(wù)工作帶來了較大的壓力。
　　 而對于大修、技改等工程項目來說，項目的集中支付和結(jié)算，直接造成工程造價審核人員的工作任務(wù)以及工作壓力的提升。要求在有限的時間內(nèi)，對所有的工程項目進(jìn)行全面準(zhǔn)確的審查并及時發(fā)現(xiàn)工程造價方面存在的問題，對于造價審核人員來說，存在一定的難度。而在對工程結(jié)算審計工作都難以保證質(zhì)量的情況下，要做到對工程設(shè)計、概算、預(yù)算、施工結(jié)算等全方位的進(jìn)行內(nèi)部審計控制，嚴(yán)格把好工程成本控制關(guān)則更是難上加難。因此，可以說，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行均衡性管理是降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的必然要求。
　　 2.完善企業(yè)內(nèi)部管理的要求
　　 預(yù)算執(zhí)行的不均衡并不單純是執(zhí)行階段的問題，從預(yù)算編制時就埋下了誘因，預(yù)算監(jiān)控、考核等環(huán)節(jié)對執(zhí)行結(jié)果都有影響。預(yù)算執(zhí)行的不均衡，直接暴露了企業(yè)在這些方面的漏洞。因此，提高年度預(yù)算執(zhí)行的均衡性，不能僅停留在簡單的要求每個月支出金額相同的水平上，而要通過對預(yù)算執(zhí)行的均衡性要求對預(yù)算管理各個流程進(jìn)行一次全面的梳理，全方位提升預(yù)算管理水平，是企業(yè)預(yù)算管理工作的必然pirRNMgKdNALEdkViO2DfwTDKOhIuwMG/wwZflTjWAM=要求。
　　 深入地講，預(yù)算執(zhí)行的不均衡也不單純是預(yù)算管理方面的問題。預(yù)算執(zhí)行的均衡性，涉及到企業(yè)資金管理、資產(chǎn)管理、物資管理、生產(chǎn)管理，以及財務(wù)管理等多個方面，是企業(yè)經(jīng)營管理綜合水平的一個縮影。有效提升預(yù)算執(zhí)行的均衡性，也是完善企業(yè)內(nèi)部管理的必然要求。
　　 （二）可行性
　　 1.預(yù)算管理系統(tǒng)的支持
　　 企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展，首先是制度建設(shè)，最后是評價考核，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控集中在預(yù)算管理過程中間。目前預(yù)算執(zhí)行均衡與否，一方面取決于預(yù)算執(zhí)行部門對從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行整個過程的把握；另一方面取決于相關(guān)職能部室對預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控的力度。預(yù)算管理制度的建設(shè)和評價考核機(jī)制的完善，為預(yù)算管理提供了保障，但如何使這些制度得到有效執(zhí)行，并通過評價考核提升預(yù)算管理以至于經(jīng)營管理水平，確保全局經(jīng)營活動始終處于可控、在控狀態(tài)，將預(yù)算執(zhí)行過程和流程通過信息系統(tǒng)進(jìn)行固化是一項有效的措施。
　　 廣東電網(wǎng)公司基于企業(yè)級資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)同一平臺開發(fā)建設(shè)的大計劃大預(yù)算管理信息系統(tǒng)為進(jìn)一步提升預(yù)算管理水平提供了可能。企業(yè)級資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理模塊以及大計劃大預(yù)算模塊在廣東電網(wǎng)公司第一批推廣實施單位已經(jīng)投入運(yùn)行，有效提升了對費(fèi)用預(yù)算以及項目支出的管控水平。為進(jìn)一步通過系統(tǒng)提升預(yù)算和項目執(zhí)行的均衡性提供系統(tǒng)平臺。
　　 2.預(yù)算管理理念的深入
　　 廣東電網(wǎng)公司開展全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作以來，始終圍繞公司“創(chuàng)先”總體目標(biāo)，落實公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過引入國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理最佳實踐，初步建立了具有廣東電網(wǎng)特色的全面預(yù)算管理體系。在全面預(yù)算管理創(chuàng)先的過程中，最核心的就是公司上下各層級對全面預(yù)算管理意識的提升。各部門、各單位經(jīng)營活動的開展均以預(yù)算為基礎(chǔ)，并整體處于預(yù)算控制范圍內(nèi)?！皺M向到邊、縱向到底”的預(yù)算管理體系，覆蓋了企業(yè)整個經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理的理念深入公司各級管理層和執(zhí)行層，為進(jìn)一步提高預(yù)算執(zhí)行均衡性提供了保障。
　　
　　 二、預(yù)算執(zhí)行不均衡的原因
　　 綜合來分析，導(dǎo)致年度預(yù)算執(zhí)行不均衡的原因主要有以下幾個方面：
　　 （一）對預(yù)算管理的理解有偏差
　　 對預(yù)算管理理解的偏差是導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不均衡的最根本原因。預(yù)算管理雖然在某些企業(yè)推廣實施已久，但仍有部分管理人員片面地認(rèn)為預(yù)算管理就是費(fèi)用控制，預(yù)算審查就是核減和壓縮費(fèi)用。
　　 在預(yù)算編制時，由于基層單位總是擁有比上層管理者更多、更真實的部門信息，因此，基層單位管理者往往會利用自身信息上的優(yōu)勢，在上報預(yù)算時故意高估支出和成本，在實際費(fèi)用的基礎(chǔ)上虛加一定比例，為上級單位核減費(fèi)用預(yù)留一定的空間。上級單位受對基層信息了解不充分的影響，通常僅僅會以各單位歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，對基層單位申報的預(yù)算進(jìn)行審查核減。而這時，基層單位又會再要求提高一點預(yù)算額度，這樣經(jīng)過幾個來回，最終形成基層單位的年度預(yù)算。另外，各個基層單位還會對本單位和其他兄弟單位年度預(yù)算進(jìn)行一個對比，進(jìn)而在預(yù)算申報以及預(yù)算審查時，進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算的攀比，避免本單位吃虧。這樣經(jīng)過談判、攀比形成的費(fèi)用預(yù)算多數(shù)情況下會超出各單位的實際需求。
　　 在預(yù)算年度內(nèi)，當(dāng)基層單位某些費(fèi)用的實際開支低于年度預(yù)算時，為了避免預(yù)算資金結(jié)余，仍會想方設(shè)法將費(fèi)用預(yù)算開支完，為來年的預(yù)算申報做準(zhǔn)備。這樣就勢必出現(xiàn)預(yù)算年度末突擊使用費(fèi)用以及項目預(yù)算的情況，進(jìn)而造成預(yù)算執(zhí)行的不均衡，并形成年度預(yù)算執(zhí)行“不超預(yù)算也不低于預(yù)算”的怪現(xiàn)象。
　　 廣東電網(wǎng)公司雖然在2010年下達(dá)了《廣東電網(wǎng)公司供電成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)》，但該標(biāo)準(zhǔn)主要適用于地市供電局層面進(jìn)行預(yù)算編制。而對于縣區(qū)供電局來說，受資產(chǎn)總額、人員規(guī)模以及供售電量等總量不足的影響，該供電成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)適用性不強(qiáng)，從而也會導(dǎo)致上述“談判式解決”年度預(yù)算的問題，進(jìn)而為預(yù)算執(zhí)行不均衡埋下隱患。
　　 （二）對預(yù)算執(zhí)行的輕視
　　 “重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行”是基層單位在開展全面管理預(yù)算工作中普遍存在的問題。而對預(yù)算執(zhí)行的輕視是導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不均衡的最直接原因。
　　 部分基層單位在編制預(yù)算時給予足夠重視，參與預(yù)算審查時也非常積極，但是取得分配的年度預(yù)算后，對預(yù)算管理的關(guān)注度明顯降低，對預(yù)算執(zhí)行的力度明顯不夠。同時，在開展預(yù)算執(zhí)行分析時，部分單位缺乏全局觀念和配合意識，片面地認(rèn)為預(yù)算執(zhí)行分析是財務(wù)部門的事。由于財務(wù)部門工作的局限性，對具體項目和預(yù)算的實施情況無法掌握具體的情況，因此財務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況的分析，只能停留在簡單的財務(wù)指標(biāo)分析比較上，僅僅揭示預(yù)算執(zhí)行過程中的表面現(xiàn)象，而沒有剖析深層次原因，并沒能有效地促進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行?；鶎訂挝还芾韺訉θ粘ｎA(yù)算執(zhí)行的輕視，直接導(dǎo)致了預(yù)算執(zhí)行的不均衡。
　　
　　 （三）預(yù)算下達(dá)時間和預(yù)算年度開始時間的差異
　　 電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模龐大，預(yù)算編制耗時久，從省一級公司印發(fā)預(yù)算編制綱要，確定整個公司下一年度預(yù)算編制的原則和要求，到各預(yù)算責(zé)任部門、單位進(jìn)行編制上報，財務(wù)部再進(jìn)行匯總平衡，報送預(yù)算管理委員會審查通過后，由財務(wù)部下達(dá)公司各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行，基本上到了預(yù)算年度的1月末，而項目實際計劃的下達(dá)時間，受審批流程的影響，時間還要靠后。這樣勢必造成每個預(yù)算年度的前期，均處于無預(yù)算和無項目計劃的狀態(tài)，預(yù)算年初初期預(yù)算和項目執(zhí)行依據(jù)不足，進(jìn)而造成無法開展預(yù)算和項目的實施工作。預(yù)算下達(dá)時間和預(yù)算年度開始時間的差異，是造成預(yù)算執(zhí)行不均衡的一個次要原因。
　　 （四）預(yù)算考核指標(biāo)的引導(dǎo)
　　 雖然預(yù)算考評指標(biāo)體系覆蓋了多個預(yù)算項目的總量控制以及準(zhǔn)確完成兩個方面，但當(dāng)前部分單位預(yù)算執(zhí)行情況的考核主要還是集中在對年度預(yù)算完成準(zhǔn)確率的考核上?；鶎訂挝辉诰幹祁A(yù)算時，考慮到年度考核指標(biāo)的完成情況，在預(yù)測收入時會相對謹(jǐn)慎，而在預(yù)測成本時會預(yù)留一定空間，避免因為預(yù)算不足而引起超出預(yù)算的情況。在預(yù)算年度末，部分基層單位為了確保年度預(yù)算的準(zhǔn)確完成、特別是年度利潤預(yù)算的準(zhǔn)確完成，勢必會在部分費(fèi)用預(yù)算和項目計劃有結(jié)余的情況下，仍會采用突擊花錢的方式，完成年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算考核指標(biāo)的引導(dǎo)作用是預(yù)算執(zhí)行不均衡的一個誘因。
　　 （五）前期工作以及業(yè)務(wù)本身的影響
　　 預(yù)算項目實施前期工作的進(jìn)度正成為預(yù)算執(zhí)行不均衡的一個很大的影響因素。有些預(yù)算年度的新建項目，受前期工作實施進(jìn)度的影響，導(dǎo)致后續(xù)主體工程的施工進(jìn)度受到極大的影響，進(jìn)而在財務(wù)上體現(xiàn)出預(yù)算執(zhí)行的不均衡。而對于需要進(jìn)行物資采購的成本費(fèi)用項目，比如材料費(fèi)、低值易耗品等，受物資采購前期招投標(biāo)、合同簽訂以及物資供應(yīng)商供貨周期的影響，導(dǎo)致從年度預(yù)算下達(dá)到財務(wù)部門進(jìn)行領(lǐng)料核算之前的很長一段時間，預(yù)算執(zhí)行情況在財務(wù)賬上根本無法體現(xiàn)，進(jìn)而也呈現(xiàn)出預(yù)算執(zhí)行不均衡的狀況。
　　 同時，工程項目的實施受業(yè)務(wù)本身安排的影響，也會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的不均衡。以電網(wǎng)企業(yè)大修技改等工程項目為例，項目的實施除了受前期招投標(biāo)、物資采購等影響外，在項目實施的過程中，如果和迎峰度夏、保供電等任務(wù)產(chǎn)生沖突，相關(guān)工程項目的施工進(jìn)度必然會受到影響，進(jìn)而體現(xiàn)在預(yù)算年度預(yù)算執(zhí)行的不均衡。
　　
　　 三、如何提高預(yù)算執(zhí)行均衡性
　　 （一）提高預(yù)算編制質(zhì)量，夯實預(yù)算執(zhí)行基礎(chǔ)
　　 企業(yè)中部分單位和部門對預(yù)算管理工作的理解存在偏差，直接導(dǎo)致預(yù)算編制的質(zhì)量差，為預(yù)算執(zhí)行不均衡埋下隱患。進(jìn)一步提高預(yù)算編制的質(zhì)量，夯實預(yù)算執(zhí)行基礎(chǔ)，是提高預(yù)算執(zhí)行均衡性的最根本工作。有效地提高預(yù)算編制的質(zhì)量，一方面要通過溝通和交流，消除基層單位預(yù)算管理的誤解；另一方面，需通過有效的手段，來夯實基層單位的預(yù)算方案。
　　 廣東電網(wǎng)公司2010年出臺的《供電成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)》，通過對部分項目采用標(biāo)準(zhǔn)成本的方式，有效地提升了地市供電局供電成本預(yù)算編制的質(zhì)量。同時，廣東電網(wǎng)公司對各類工程項目采用項目準(zhǔn)入制，通過對項目的評分優(yōu)選，加強(qiáng)了對項目的審批管理。但正如前文中所提到的，《供電成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)》的適用范圍還比較窄，對于直屬縣區(qū)供電局以及縣級子公司，部分編制標(biāo)準(zhǔn)無法執(zhí)行。如果能進(jìn)一步優(yōu)化和完善供電成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)成本的適用范圍，將會對基層單位預(yù)算編制質(zhì)量起到有效的促進(jìn)作用。同時，針對部分無法采用標(biāo)準(zhǔn)成本供電成本項目，如果能采用分別立項的形式，有效地將業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算相銜接，必將進(jìn)一步夯實成本費(fèi)用預(yù)算。
　　 總而言之，以“業(yè)財聯(lián)動”為中心，大力推行標(biāo)準(zhǔn)成本，將有效提升預(yù)算編制質(zhì)量。
　　 （二）設(shè)立階段性目標(biāo)，有效推動預(yù)算執(zhí)行
　　 針對部分單位對預(yù)算執(zhí)行不重視的問題，在強(qiáng)化各單位對預(yù)算執(zhí)行的同時，最主要的還是在預(yù)算執(zhí)行過程中，分費(fèi)用性質(zhì)和項目類別，建立各階段目標(biāo)，敦促相關(guān)單位有效實施預(yù)算。
　　 在詳細(xì)分析費(fèi)用項目性質(zhì)的基礎(chǔ)上，對各費(fèi)用項目進(jìn)行分類，并分別明確各類費(fèi)用項目均衡性管理思路。針對不同費(fèi)用項目的特點，可以采用時間進(jìn)度和項目進(jìn)度相結(jié)合的方法確立階段性目標(biāo)。對于經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)營性費(fèi)用或者消費(fèi)性費(fèi)用，按照時間進(jìn)度的原則確定分階段的預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)，而對于專門立項的資本性支出項目則是根據(jù)項目的計劃進(jìn)度，結(jié)合里程碑事項，確定分階段的預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)。同時，階段性目標(biāo)的確立可以和月度預(yù)算的編制相結(jié)合，以促進(jìn)各單位對預(yù)算執(zhí)行過程的關(guān)注。
　　 （三）優(yōu)化預(yù)算審批流程，實現(xiàn)預(yù)算全程管控
　　 預(yù)算下達(dá)時間和預(yù)算年度開始時間之間的差異，的確對預(yù)算的均衡執(zhí)行產(chǎn)生較大的影響。只有預(yù)算的下達(dá)時間盡量靠近預(yù)算年度的開始時間，才能真正實現(xiàn)預(yù)算對經(jīng)營活動的管控。目前能夠采用的方法只能是盡量將預(yù)算編制、審查的時間前移，并進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算審批流程，力爭在預(yù)算年度開始時下達(dá)年度經(jīng)營預(yù)算和項目計劃。
　　 （四）完善預(yù)算考核指標(biāo)，促進(jìn)管理水平提升
　　 依照上面所述，有效提升預(yù)算編制質(zhì)量的基礎(chǔ)上，對預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)立，不能僅僅局限于預(yù)算準(zhǔn)確率的考核，而應(yīng)該是更多地引導(dǎo)基層單位進(jìn)一步夯實費(fèi)用支出，合理配置資源，有效提高投資收益率，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。同時將階段性目標(biāo)的完成情況，納入基層單位考核范疇，多方面推進(jìn)企業(yè)管理水平的整體提升。
　　 （五）統(tǒng)籌安排，保證預(yù)算均衡執(zhí)行
　　 除了業(yè)務(wù)本身性質(zhì)造成預(yù)算執(zhí)行的不均衡以外，預(yù)算執(zhí)行部門還應(yīng)從加強(qiáng)對項目實施的管理、合理安排工期等方面統(tǒng)籌考慮各項因素，保障項目的順利實施，實現(xiàn)對項目實施進(jìn)度的有效管控。同時，需加強(qiáng)財務(wù)部門和預(yù)算執(zhí)行部門的溝通以及交流，有效控制工程項目成本，規(guī)避項目實施風(fēng)險。
　　 預(yù)算執(zhí)行的均衡性僅僅是全面預(yù)算管理一個方面，但卻可以反映出一個企業(yè)的預(yù)算管理水平，甚至是經(jīng)營管理水平的高低。一個企業(yè)，只有從小處著手，優(yōu)化和完善企業(yè)管理的各項工作，才能有效提升企業(yè)防范風(fēng)險的能力，提高企業(yè)經(jīng)營管理整體水平，強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
　　
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