【摘 要】 文章結(jié)合EVA價(jià)值創(chuàng)造理念，探索基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有機(jī)融合的預(yù)算管理模式，并對(duì)基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的主要特征及基本框架進(jìn)行了闡述。同時(shí)，結(jié)合廣東電網(wǎng)公司預(yù)算管理創(chuàng)先工作實(shí)踐案例，按照基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理框架對(duì)廣東電網(wǎng)公司的預(yù)算管理提出了改進(jìn)建議。
　　 【關(guān)鍵詞】 業(yè)財(cái)融合； 價(jià)值鏈； 預(yù)算管理
　　
　　 一、研究背景
　　 預(yù)算管理憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本手段和工具，在國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用。2000年，前國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在下發(fā)的《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》中明確要求國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)要推行實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的價(jià)值，預(yù)算管理真正在中國(guó)企業(yè)落地生根。
　　 廣東電網(wǎng)公司預(yù)算管理起步較早，20世紀(jì)90年代末期就開(kāi)始在本部實(shí)施全面預(yù)算管理，并逐步推廣到所屬基層單位。但由于各方面條件的限制，預(yù)算管理一直停留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理層面，存在預(yù)算強(qiáng)調(diào)短期、年度目標(biāo)的完成，缺乏與公司發(fā)展戰(zhàn)略的承接，預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)，與業(yè)務(wù)活動(dòng)脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行剛性不強(qiáng)等局限。隨著公司所處內(nèi)外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式越來(lái)越制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。2009年，廣東電網(wǎng)公司開(kāi)展了全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作，初步建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了“財(cái)務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整”的全過(guò)程管理，但是預(yù)算引導(dǎo)資源配置和管控的作用及力度仍有待增強(qiáng)，預(yù)算的精細(xì)化管理程度需進(jìn)一步提高，預(yù)算與業(yè)務(wù)的融合程度需進(jìn)一步加強(qiáng)。
　　
　　 二、理論基礎(chǔ)與依據(jù)
　　 （一）價(jià)值鏈理論
　　 著名管理學(xué)家邁克爾·波特（Michael Porter）于1985 年在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出價(jià)值鏈（Value Chain）概念，把利潤(rùn)作為基本價(jià)值鏈的最終目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)怯筛鱾€(gè)互不相同而又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)按照特定方式聯(lián)結(jié)而成的鏈條，不同企業(yè)之間價(jià)值鏈的差異形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。1995年，彼得·海恩思（Peter. Hines）把顧客納入到價(jià)值鏈中，重新定義價(jià)值鏈的概念為“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”，認(rèn)為顧客對(duì)產(chǎn)品的需求是生產(chǎn)過(guò)程的終點(diǎn)，利潤(rùn)只是滿足這一目標(biāo)的副產(chǎn)品。
　　 價(jià)值鏈?zhǔn)且云髽I(yè)儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程為載體，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化為直接目標(biāo)而形成的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。
　　 （二）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理念
　　 20世紀(jì)90年代初，為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，美國(guó)思騰思特咨詢(xún)公司（Stern & Steward）于1982年提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度、新的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，以克服傳統(tǒng)指標(biāo)的缺陷，準(zhǔn)確反映公司為股東創(chuàng)造的價(jià)值。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除企業(yè)全部資本成本后的余額，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表等資料加以調(diào)整、用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
　　 （三）作業(yè)成本法（ABC）理論
　　 作業(yè)成本法是美國(guó)學(xué)者庫(kù)伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算方法（Activity Based Costing，簡(jiǎn)稱(chēng)ABC法）。作業(yè)成本法的管理思想是資源分配給作業(yè)，作業(yè)則進(jìn)一步歸集至成本對(duì)象。實(shí)質(zhì)是通過(guò)作業(yè)流程的歸集，消除不增值作業(yè)或減少作業(yè)中的浪費(fèi)，從而為企業(yè)提供精確的產(chǎn)品成本核算和報(bào)價(jià)，為公司戰(zhàn)略和日常經(jīng)營(yíng)管理提供決策支持。
　　 基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式借鑒價(jià)值鏈和作業(yè)成本法的管理思想，以?xún)?nèi)部?jī)r(jià)值鏈為基礎(chǔ)，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為指導(dǎo)思想，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)流”、“資金流”集成的預(yù)算管理模式。
　　
　　 三、基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的主要特征
　　 （一）以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，承接戰(zhàn)略目標(biāo)
　　 戰(zhàn)略管理大師波特認(rèn)為戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是企業(yè)所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動(dòng)，關(guān)注于企業(yè)的總體謀劃和未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。戰(zhàn)略在預(yù)算之前形成，它為全面預(yù)算的制定提供了一個(gè)框架和指導(dǎo)。預(yù)算管理將具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和綜合性特征的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及具體的責(zé)任中心和經(jīng)營(yíng)期間，使戰(zhàn)略目標(biāo)具有可操作性。
　　 （二）以?xún)r(jià)值活動(dòng)為核心，尋找關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素
　　 企業(yè)的資源是有限，必須有效配置和利用資源，為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理緊緊圍繞價(jià)值活動(dòng)中的增值活動(dòng)，識(shí)別并量化各業(yè)務(wù)單元的作業(yè)活動(dòng)，尋找增值作業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，將企業(yè)關(guān)鍵資源配置給增值作業(yè)，合理控制輔助性作業(yè)。
　　 （三）以業(yè)務(wù)邏輯為主線，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)
　　 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是圍繞價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)絕不是來(lái)源于價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)，而是來(lái)源于整個(gè)價(jià)值鏈。因此，基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理不僅要覆蓋價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)（尤其是增值活動(dòng)），更重要的是必須體現(xiàn)不同活動(dòng)之間的業(yè)務(wù)邏輯，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理。
　　 （四）以動(dòng)態(tài)管理手段，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)某浞秩诤?br/>　　 由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在不斷變化，預(yù)算管理應(yīng)該適合經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的需要，同時(shí)企業(yè)價(jià)值鏈的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)也在不斷發(fā)生變化，增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)在不斷變動(dòng)和相互轉(zhuǎn)化，因此基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式應(yīng)該與實(shí)踐活動(dòng)保持動(dòng)態(tài)一致，及時(shí)修正預(yù)算或業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的充分融合。
　　
　　 四、基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的基本架構(gòu)
　　 基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式基本架構(gòu)如圖1所示。
　　 （一）企業(yè)應(yīng)細(xì)化落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略到具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃
　　 根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)，筆者將電網(wǎng)業(yè)務(wù)的價(jià)值活動(dòng)劃分為規(guī)劃與建設(shè)、購(gòu)電、輸電、變電、配電和售電等六大類(lèi) 作業(yè)。
　　 （二）細(xì)化六大類(lèi)作業(yè)到具體的作業(yè)活動(dòng)
　　 按照“金字塔”原理，由上至下從省公司——地市供電局——縣級(jí)供電企業(yè)逐層進(jìn)行梳理；然后按照重要性原則篩選核心作業(yè)活動(dòng)；最后根據(jù)是否屬于增值活動(dòng)將細(xì)化后的作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。
　　 基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式下作業(yè)活動(dòng)的劃分應(yīng)遵循以下原則：
　　 1.可描述性原則。BSC管理大師卡普蘭和諾頓在“戰(zhàn)略地圖”中創(chuàng)造性地提出“你不能描述的，就無(wú)法管理”。對(duì)業(yè)務(wù)基本要素的描述有助于各級(jí)不同專(zhuān)業(yè)類(lèi)型、不同層面的人員能對(duì)業(yè)務(wù)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解。
　　 2.可衡量性原則。這種衡量可以是具體數(shù)量上的（如線路的長(zhǎng)度、變壓器的容量、供電客戶的數(shù)量等），也可以是綜合指標(biāo)上的（如供電可靠率、萬(wàn)元固定資產(chǎn)售電量等）。
　　 3.重要性原則。按照巴萊多定律（二八定律），在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。
　　 4.權(quán)責(zé)明晰原則。業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)間應(yīng)界定清晰，明確管理責(zé)任，同一項(xiàng)業(yè)務(wù)可以有兩個(gè)或以上專(zhuān)業(yè)部門(mén)，但最終責(zé)任部門(mén)只能有一個(gè)。
　　 5.管理幅度可控原則。要結(jié)合企業(yè)自身的管理實(shí)際和需求，適當(dāng)控制業(yè)務(wù)細(xì)化的幅度，隨著管理的改善和信息化的實(shí)施進(jìn)度逐步深化、細(xì)化。
　　 （三）識(shí)別作業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素
　　 對(duì)進(jìn)入作業(yè)活動(dòng)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析，查找引起該項(xiàng)作業(yè)產(chǎn)生、調(diào)整或結(jié)束的影響因素，并進(jìn)行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原則對(duì)影響因素進(jìn)行篩選，尋找作業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。
　　
　　 （四）形成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
　　 分析確定每一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的值，按照是否有“上限”分為“有上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和“無(wú)上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，其中“有上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是那些國(guó)家或上級(jí)有嚴(yán)格規(guī)定或要求，以及結(jié)合內(nèi)部管理要求嚴(yán)格控制的作業(yè)，這些作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生只能被允許在一定的量?jī)?nèi)?！盁o(wú)上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是那些隨著資產(chǎn)規(guī)模、客戶數(shù)量、用電負(fù)荷、人員等增減變化且彈性系數(shù)較大的業(yè)務(wù)。
　　 （五）加強(qiáng)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理
　　 對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，反饋給價(jià)值鏈的各業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)，不斷改進(jìn)優(yōu)化細(xì)化作業(yè)、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的充分融合。
　　
　　 五、廣東電網(wǎng)公司業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理實(shí)踐
　　 近年來(lái)，廣東電網(wǎng)公司借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，在全面預(yù)算管理方面開(kāi)展了很多探索性的工作，以提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，基本建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系，初步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。
　　 （一）開(kāi)展“十二五”資本性支出規(guī)劃財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)
　　 圍繞EVA指標(biāo)建立資本性支出財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模型，對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，綜合平衡投資總規(guī)模與EVA之間的邏輯關(guān)系，尋找最優(yōu)投資計(jì)劃，加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算之間的銜接，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。
　　 （二）建立了部門(mén)預(yù)算歸口管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
　　 引入責(zé)任預(yù)算管理理念，以省公司各職能部門(mén)為責(zé)任主體，明確不同組織和崗位應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算管理職責(zé)，并按照其在價(jià)值鏈各業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)的角色劃分為歸口管理部門(mén)和專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)，從而打破預(yù)算以往的專(zhuān)業(yè)壁壘，讓對(duì)業(yè)務(wù)更加熟悉、了解的專(zhuān)業(yè)部門(mén)參與到預(yù)算的全過(guò)程，專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)提供審核支持，歸口管理部門(mén)進(jìn)行綜合平衡，各部門(mén)之間分工合作，初步搭建了業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理組織體系，有效推動(dòng)了業(yè)財(cái)融合。
　　 （三）初步建立了供電成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)體系
　　 結(jié)合公司供電成本管理現(xiàn)狀，對(duì)條件成熟、能夠進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的成本項(xiàng)目建立標(biāo)準(zhǔn)成本。通過(guò)對(duì)成本明細(xì)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析，識(shí)別關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，圍繞各成本明細(xì)項(xiàng)目的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因子，制定成本明細(xì)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)作業(yè)活動(dòng)發(fā)生的準(zhǔn)入條件及其合理的業(yè)務(wù)量大小，由各歸口管理部門(mén)在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，參考社會(huì)、行業(yè)的有關(guān)費(fèi)用單價(jià)，結(jié)合公司實(shí)際對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行反復(fù)測(cè)算、驗(yàn)證，制定各成本明細(xì)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本。
　　 （四）對(duì)重點(diǎn)工作編制專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算
　　 對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略中重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域或事項(xiàng)，以及公司年度重點(diǎn)工作，如電動(dòng)汽車(chē)、節(jié)能減排、安全生產(chǎn)、科技開(kāi)發(fā)等編制專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算，形成多維度預(yù)算體系，確保公司戰(zhàn)略的落地。
　　 （五）研究探索實(shí)施月度預(yù)算
　　 研究探索實(shí)施月度預(yù)算管理，由基層單位根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合年度工作重點(diǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，實(shí)事求是地做好各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的工作安排，并細(xì)化至月度，再通過(guò)月度預(yù)算回歸到年度預(yù)算目標(biāo)上。
　　
　　 六、對(duì)廣東電網(wǎng)公司業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理的改進(jìn)建議
　　 綜上可知，廣東電網(wǎng)公司這兩年著力在加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算的銜接、部門(mén)預(yù)算以及標(biāo)準(zhǔn)成本等業(yè)財(cái)融合方面作了探索研究和實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定的成效，但仍需在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的精細(xì)化程度和深度上進(jìn)一步提高和加強(qiáng)。
　　 按照基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理框架進(jìn)行分析，廣東電網(wǎng)公司業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理有以下幾個(gè)方面需要進(jìn)行改進(jìn)和完善。
　　 （一）開(kāi)展EVA考核指標(biāo)多層面的培訓(xùn)，提升整體價(jià)值創(chuàng)造理念
　　 目前來(lái)講公司各層面對(duì)EVA的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)還不是很理解，在基層的班組或科室更是缺失。實(shí)際上，EVA并不單純是一個(gè)財(cái)務(wù)的概念，它與公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作緊密相關(guān)，可以說(shuō)公司的每一項(xiàng)活動(dòng)在減少EVA的同時(shí)也是在創(chuàng)造EVA。因此，如何充分利用現(xiàn)有的資源，如何以最小的資源耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的結(jié)果是每一個(gè)部門(mén)、每一位員工都需要在實(shí)際工作中思考和實(shí)施的問(wèn)題。
　　 （二）完善部門(mén)預(yù)算歸口管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
　　 一是在現(xiàn)有部門(mén)預(yù)算歸口管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上成立業(yè)財(cái)融合辦公室，辦公室建議由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部相關(guān)人員組成，直接對(duì)公司分管預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
　　 二是建立跨專(zhuān)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)審查委員會(huì)。目前管理模式下，各成本費(fèi)用項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本主要是由各專(zhuān)業(yè)部門(mén)根據(jù)自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨專(zhuān)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)審查委員會(huì)，由其對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本的全過(guò)程進(jìn)行全面的把控和審查；然后提交公司預(yù)算管理委員會(huì)審議。
　　 （三）加強(qiáng)和提高業(yè)財(cái)融合的深度和廣度
　　 售電業(yè)務(wù)建立電力需求預(yù)測(cè)模型。從終端客戶入手，按照用電行業(yè)對(duì)用電客戶進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，如大工業(yè)用戶、非普工業(yè)用戶等，然后對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行分析，識(shí)別細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并予以量化，建立電力需求預(yù)測(cè)模型。
　　 購(gòu)電業(yè)務(wù)建立完善經(jīng)濟(jì)調(diào)度模型。從上網(wǎng)電廠機(jī)組入手，以機(jī)組為最小發(fā)電單元，分析機(jī)組上網(wǎng)電量的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，如機(jī)組的檢修情況、機(jī)組的單位煤消耗量、受來(lái)水情況影響等內(nèi)外部因素，建立經(jīng)濟(jì)調(diào)度模型。
　　 電網(wǎng)規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)深入到各條線業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)EVA的影響或貢獻(xiàn)程度，并追溯到具體的支撐項(xiàng)目上。電網(wǎng)建設(shè)業(yè)務(wù)應(yīng)強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程的預(yù)算管控，在各個(gè)環(huán)節(jié)全面切入，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源利用的最大化。
　　 （四）建立基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合考核評(píng)價(jià)機(jī)制
　　 建立考核評(píng)價(jià)機(jī)制的目的是進(jìn)一步激勵(lì)、引導(dǎo)和約束業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式，促使其實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式考評(píng)機(jī)制的重點(diǎn)是：
　　 1.對(duì)各歸口責(zé)任部門(mén)的考核，主要是考核責(zé)任部門(mén)的履職情況。建議設(shè)置的考核指標(biāo)有業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)覆蓋率和預(yù)算執(zhí)行偏差率。
　　 2.對(duì)預(yù)算編制執(zhí)行單位的考核，主要是考核預(yù)算編制是否嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。建議設(shè)置的考核指標(biāo)有預(yù)算編制上報(bào)準(zhǔn)確率。
　　 （五）進(jìn)一步完善大計(jì)劃大預(yù)算系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的集成
　　 完善大計(jì)劃大預(yù)算信息系統(tǒng)的功能開(kāi)發(fā)和其他信息系統(tǒng)特別是資產(chǎn)全生命周期管理信息系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行管理并詳細(xì)記錄價(jià)值活動(dòng)的全過(guò)程，從事后分析向業(yè)務(wù)活動(dòng)的前端轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)事前預(yù)測(cè)和事中的實(shí)時(shí)控制以及動(dòng)態(tài)管理。
　　
　　 七、結(jié)語(yǔ)
　　 基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式在價(jià)值鏈各業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)引入價(jià)值創(chuàng)造理念，消除或減少不增值作業(yè)，增加增值作業(yè)的資源投入，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資源利用的最大化。同時(shí)，通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)深入到最小業(yè)務(wù)單位的作業(yè)層面，使得預(yù)算管理更加具有科學(xué)性和可操作性。本文結(jié)合廣東電網(wǎng)公司預(yù)算管理實(shí)踐進(jìn)行了初步探索，還需要進(jìn)行深入研究，以豐富和完善預(yù)算管理。
　　
　　【參考文獻(xiàn)】
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