【摘 要】 財務(wù)集中管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的方向，電網(wǎng)企業(yè)理應(yīng)運用這一先進的管理模式改善自身管理水平、提高資源配置能力。文章著重分析了財務(wù)集中管理的內(nèi)涵及電網(wǎng)企業(yè)實施財務(wù)集中管理的必要性，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)實際設(shè)計了會計集中核算和資金集中支付的實施方案。
　　 【關(guān)鍵詞】 財務(wù)集中管理； 財務(wù)組織改革； 會計集中核算； 資金集中支付
　　
　　 南方電網(wǎng)已經(jīng)提出中長期發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)子戰(zhàn)略作為一個重要組成部分，其得到有效執(zhí)行的重大意義不言而喻。筆者認為，要想實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略提出的目標，就必須不斷吸收和利用優(yōu)秀的財務(wù)管理理論成果，用以優(yōu)化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動等大企業(yè)集團的實踐證明財務(wù)集中管理是一種先進的財務(wù)管理模式，有助于加強集團對下屬單位的管控程度，提高集團的資源配置能力和價值創(chuàng)造能力。通過實施財務(wù)集中管理，促進企業(yè)向“經(jīng)營型、控制型、集約化、信息化”轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為集團財務(wù)管理的趨勢。
　　
　　一、財務(wù)集中管理的必要性
　　 集團企業(yè)的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復(fù)雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關(guān)系表現(xiàn)為委托代理。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權(quán)利，那么就極易產(chǎn)生分子公司為了實現(xiàn)自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。
　　 財務(wù)集中管理能夠依靠先進的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)軟件收集整個企業(yè)集團內(nèi)的業(yè)務(wù)信息，實現(xiàn)信息和資源在企業(yè)集團內(nèi)的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)實施中存在的問題和風險并能夠及時予以解決，更快地發(fā)現(xiàn)并彌補管理中的漏洞，而傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理模式卻不能彌補自身內(nèi)含的種種弊端。
　?。ㄒ唬┓稚⑹截攧?wù)管理導(dǎo)致信息不對稱與會計信息失真
　　 按照委托代理理論，委托人為了防止代理人作出偏離委托人利益的行為通常都會對代理人進行監(jiān)督，通過與代理人簽訂績效合約來引導(dǎo)代理人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監(jiān)督就是對代理人經(jīng)營成果的績效考核。在業(yè)績考核約束下，代理人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經(jīng)營業(yè)績信息生成被代理人掌握，那么代理人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人的監(jiān)督。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，反映代理人經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的信息一般以財務(wù)報表的形式呈現(xiàn)，因此，代理人為了規(guī)避監(jiān)督，實現(xiàn)自身利益最大化，就會操縱會計信息，調(diào)節(jié)會計數(shù)據(jù)，從而造成會計信息失真。
　　 對電網(wǎng)企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托代理關(guān)系，兩者的目標往往不一致，分公司經(jīng)常從有利于實現(xiàn)自身利益的立場出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關(guān)系，特別是在省公司加強對分公司的經(jīng)營業(yè)績考核和預(yù)算執(zhí)行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。
　　 作為代理人的分公司是以實現(xiàn)自身利益最大化為目標的。在分散式財務(wù)管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務(wù)報表等財務(wù)信息結(jié)果數(shù)據(jù)，而無法監(jiān)控財務(wù)信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經(jīng)營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經(jīng)營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務(wù)核算權(quán)利，通過調(diào)整財務(wù)數(shù)據(jù)來完成省公司下達的任務(wù)，從而造成會計信息失真；已經(jīng)完成本年考核指標的分公司，為實現(xiàn)自身利益最大化的可持續(xù)性，會對財務(wù)信息資源進行相關(guān)的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務(wù)操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標造成不利影響。
　　 （二）分散式財務(wù)管理導(dǎo)致會計核算效率低下、財務(wù)管理功能薄弱
　　 在分散式財務(wù)管理模式下，各分公司財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務(wù)人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務(wù)分析、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等全套職責，但是財務(wù)人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關(guān)注中長期財務(wù)規(guī)劃、分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化、提出資源配置調(diào)整建議、加強內(nèi)部控制、預(yù)測并防范潛在財務(wù)風險等關(guān)系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內(nèi)部存在若干條性質(zhì)相同的“會計信息生產(chǎn)線”，生產(chǎn)的產(chǎn)品類似，但是沒有實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，生產(chǎn)效率低下且產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，進行產(chǎn)品質(zhì)量改進的投入更加不足。分公司財務(wù)部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務(wù)工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復(fù)分公司業(yè)務(wù)上遇到的諸多問題，多數(shù)意義重大、層次較高的財務(wù)管理辦法、管理要求都是由分公司財務(wù)自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權(quán)威性不夠。
　　 （三）分散式財務(wù)管理導(dǎo)致會計信息不可比
　　 在分散式財務(wù)管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權(quán)利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務(wù)部門的水平。集團的整體核算制度雖然統(tǒng)一，但是由于各分公司會計人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業(yè)務(wù)采用不同方法處理的問題。
　　 傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)集團對下屬單位進行有效控制的需要，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得以財務(wù)信息集中、財務(wù)人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務(wù)集中管理成為可能。
　　 廣東電網(wǎng)公司作為一家管理基礎(chǔ)良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團，完全具備實施財務(wù)集中管理的條件，理應(yīng)順應(yīng)財務(wù)集中的管理趨勢，積極運用優(yōu)秀的財務(wù)理論成果改善公司績效、提升公司價值。
　　
　　二、財務(wù)集中管理方案設(shè)計
　　 （一）財務(wù)集中流程總體設(shè)計
　　 財務(wù)集中流程總體設(shè)計原則為：改革集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，在省公司成立財務(wù)共享中心，保留市公司財務(wù)部，但調(diào)整其職能，取消其獨立核算權(quán)利；審批權(quán)限不變，不改變各級公司業(yè)務(wù)決策權(quán)；分散報賬，集中核算，深入各級公司業(yè)務(wù)前端采集報賬信息，由省公司財務(wù)共享中心統(tǒng)一進行核算處理；加強風險控制，會計核算與預(yù)算控制、合同控制相結(jié)合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統(tǒng)固化流程，統(tǒng)一報賬模板，設(shè)置業(yè)務(wù)與財務(wù)的映射關(guān)系，實現(xiàn)相同業(yè)務(wù)批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據(jù)業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的需要高效地編制各種財務(wù)統(tǒng)計報表及管理會計報告，從而實現(xiàn)信息共享。
　　 財務(wù)集中管理后，集團會計和財務(wù)管理架構(gòu)變化見 圖1。
　　 財務(wù)集中的具體實施模式見圖2。
　　（二）財務(wù)組織改革方案設(shè)計
　　 財務(wù)組織改革的目的在于將集團內(nèi)各分公司日常財務(wù)作業(yè)中重復(fù)性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構(gòu)全面接手這類業(yè)務(wù)，發(fā)揮專門機構(gòu)高效統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)會計信息的規(guī)?；a(chǎn)及流程的專業(yè)化重組。
　　 財務(wù)共享中心的職責就是提供共享服務(wù)。最主要包括兩個方面：
　　 一是報賬服務(wù)，財務(wù)共享中心應(yīng)當利用PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，提高生產(chǎn)質(zhì)量，建立標準化的工作體系，建立工作規(guī)范和質(zhì)量控制與評價制度，保證每筆業(yè)務(wù)的審核與處理符合質(zhì)量控制原則；流程設(shè)計以簡潔化、效率化為指導(dǎo)原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務(wù)部門了解流程進展情況及財務(wù)部門做好內(nèi)部管理。
　　
　　 二是會計數(shù)據(jù)服務(wù)，除了提供企業(yè)會計準則要求必須制作的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表及財務(wù)報表附注外，還可以提供管理會計服務(wù)，提供各種統(tǒng)計報表編制服務(wù)。對會計報表數(shù)據(jù)進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應(yīng)該作為財務(wù)共享中心的重要工作。此外，財務(wù)共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數(shù)據(jù)接口供各個需求部門開發(fā)自身系統(tǒng)時使用。
　　（三）會計集中核算方案設(shè)計
　　 1.做好內(nèi)部組織的劃分。財務(wù)共享中心的核心工作是生產(chǎn)高質(zhì)量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現(xiàn)代化流水生產(chǎn)線的理論進行內(nèi)部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業(yè)方式。
　　 首先應(yīng)當按照專業(yè)化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內(nèi)部報銷業(yè)務(wù)核算、物資與服務(wù)采購核算、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務(wù)核算、財務(wù)會計報告等多個“生產(chǎn)車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。
　　 每個“生產(chǎn)車間”設(shè)計流水線式的作業(yè)分工生產(chǎn)流程，設(shè)立接單、審核、處理、復(fù)核、質(zhì)檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓，利用泰勒科學管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的“流水線工人”，將“生產(chǎn)車間”內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)按照作業(yè)順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產(chǎn)內(nèi)容簡明、生產(chǎn)過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產(chǎn)出具有及時性且符合預(yù)期的信息與服務(wù)。
　　 在財務(wù)共享中心設(shè)置管理會計報告室，負責對生產(chǎn)的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構(gòu)提供決策支持。
　　 2.集中核算的實現(xiàn)方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權(quán)利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統(tǒng)一的報賬平臺將業(yè)務(wù)事項的電子化信息提交給財務(wù)共享中心相關(guān)核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務(wù)人員將合同、發(fā)票等相關(guān)紙質(zhì)原始資料通過EMS系統(tǒng)郵遞至省公司財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心相關(guān)核算人員復(fù)核后進行集中會計核算。對于能夠建立業(yè)務(wù)、財務(wù)映射關(guān)系的相同業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量通過標準化報賬模板的自動對應(yīng)功能實現(xiàn)批處理生成會計憑證和財務(wù)信息，以提高核算效率。
　　 省公司負責集團的會計核算及相應(yīng)的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據(jù)業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的需要編制各類財務(wù)統(tǒng)計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設(shè)定權(quán)限，可以實時了解自身會計核算、財務(wù)報表數(shù)據(jù)，掌握本單位各項會計信息，進行財務(wù)分析、提供決策支撐。
　?。ㄋ模┵Y金集中管理方案設(shè)計
　　 資金集中管理就是省公司根據(jù)資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統(tǒng)一調(diào)度平衡，充分發(fā)揮省公司資金調(diào)度與決策平臺的作用，提升省公司資金調(diào)控能力和資金協(xié)同運作能力。
　　 資金集中管理的最終目標在于實現(xiàn)省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監(jiān)察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結(jié)構(gòu)，降低集團財務(wù)費用和財務(wù)風險。
　　 由于廣東電網(wǎng)公司已經(jīng)實現(xiàn)了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設(shè)計。
　　 1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應(yīng)當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)建設(shè)成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網(wǎng)企業(yè)的購電費、工程建設(shè)款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務(wù)量相對較小的特點，適合作為優(yōu)先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統(tǒng)一支付和融資統(tǒng)貸統(tǒng)還入手，根據(jù)資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內(nèi)各單位共同的供貨商或服務(wù)提供商的支付時限管理，充分利用現(xiàn)金浮游量，合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。
　　 在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產(chǎn)成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業(yè)務(wù)量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。
　　 2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現(xiàn)金撥付，授權(quán)各分公司在指定的銀行賬戶內(nèi)透支一定額度現(xiàn)金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務(wù)部根據(jù)分公司收入預(yù)算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據(jù)其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應(yīng)當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預(yù)付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。
　　
　　三、信息化建設(shè)對財務(wù)集中管理方案的支持
　　 財務(wù)集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)開展需要的高質(zhì)量的財務(wù)信息平臺系統(tǒng)是財務(wù)集中管理順利實現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)技術(shù)支撐。
　　 會計集中核算對信息化建設(shè)的要求集中體現(xiàn)在統(tǒng)一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務(wù)信息可比性，這就要求報賬平臺的建設(shè)必須充分考慮相同業(yè)務(wù)標準化報賬模板的設(shè)置。通過固化財務(wù)流程，建立業(yè)務(wù)財務(wù)映射關(guān)系，使相同業(yè)務(wù)信息能夠通過標準化模板自動轉(zhuǎn)化為對應(yīng)的財務(wù)信息，自動生成會計憑證，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。
　　 資金集中支付對信息化建設(shè)的要求體現(xiàn)在銀企互聯(lián)系統(tǒng)的建設(shè)。這一系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)當能夠?qū)崿F(xiàn)銀行收支數(shù)據(jù)與企業(yè)收支數(shù)據(jù)實時同步變化并能夠自動對賬，能夠?qū)崿F(xiàn)收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結(jié)果反饋與銀企對賬自動化、資金流向?qū)崟r監(jiān)控等眾多功能。
　　
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