胡 寧,趙 梅

（長沙理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,湖南 長沙 410114）

知識型員工薪酬激勵(lì)方案的優(yōu)化
——以某國有工程咨詢設(shè)計(jì)公司為例

胡 寧,趙 梅

（長沙理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,湖南 長沙 410114）

知識型員工是現(xiàn)代企業(yè)中一個(gè)個(gè)性鮮明的工作群體，如何有效地激勵(lì)管理他們，特別是薪酬體系設(shè)計(jì)問題成為當(dāng)代人力資源管理的新課題，也是企業(yè)特別是科技型企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。案例企業(yè)對知識型員工的薪酬激勵(lì)尚存在著薪酬結(jié)構(gòu)不合理、缺乏對內(nèi)公平性和對外競爭性等諸多問題，優(yōu)化設(shè)計(jì)的方案是以崗位績效工資為基礎(chǔ)的主體薪酬體系和其他輔助激勵(lì)形式并存的綜合激勵(lì)方案。

薪酬；激勵(lì)；知識型員工

在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)背景下，掌握知識資本的知識型員工正日益成為企業(yè)提升競爭力的寶貴資源。在關(guān)鍵專業(yè)人才日益短缺，培訓(xùn)成本不斷上漲，關(guān)鍵人才對企業(yè)的影響不斷加深的情況下，如何留住和有效激勵(lì)知識型員工將是21世紀(jì)管理領(lǐng)域中的重大課題[1]。合理有效的薪酬體系不僅能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊(duì)伍。

一、案例企業(yè)知識型員工特點(diǎn)

“知識型員工”（knowledge worker）這一概念是由世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年最早提出的[2]。他將知識型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。[3]在我國，它是隨著知識經(jīng)濟(jì)浪潮和知識管理革命而興起的一個(gè)新概念，至今學(xué)術(shù)界對此沒有統(tǒng)一的定義。有人以員工從事的工作崗位性質(zhì)進(jìn)行界定，認(rèn)為知識型員工通常在研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、市場營銷及廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)計(jì)劃、法律事務(wù)和金融、管理咨詢等領(lǐng)域工作[4]。還有學(xué)者認(rèn)為，“知識型員工一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的能力，為企業(yè)（或組織）帶來知識資本增殖，并以此為職業(yè)的人”。[5]加拿大學(xué)者弗朗西斯.赫瑞比認(rèn)為知識型員工就是創(chuàng)造財(cái)富用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值[6]。技術(shù)學(xué)歷派觀點(diǎn)認(rèn)為“知識型員工指的是會(huì)電腦、懂技術(shù)或掌握管理技能和能夠不斷自我更新知識的大中專學(xué)歷以上的員工?！盵7]雖然對于知識型員工目前學(xué)者們沒有一致的定義，但是知識型員工一般應(yīng)具備的基本條件包括：具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的能力[8]；從事高級腦力勞動(dòng)，能為組織帶來巨大的知識資本（Intellectual knowledge Capital）增值，為產(chǎn)品或服務(wù)帶來很高的附加價(jià)值[9]。本文采用加拿大學(xué)者弗朗西斯.赫瑞的界定標(biāo)準(zhǔn)。

案例企業(yè)是從事工程咨詢設(shè)計(jì)五十余年的老國企，公司憑借人才、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、管理等方面的優(yōu)勢，現(xiàn)已發(fā)展成為集工程咨詢、設(shè)計(jì)、造價(jià)、監(jiān)理、項(xiàng)目管理和工程總承包于一體、為工程建設(shè)實(shí)施全方位、全過程服務(wù)的科技服務(wù)型企業(yè)。公司現(xiàn)有員工400余人，知識型員工的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的90%以上，其主要特點(diǎn)有以下六個(gè)方面。

1.專業(yè)知識技能強(qiáng)，文化和專業(yè)理論水平較高

在案例公司，專業(yè)技術(shù)人員占97%左右，大部分人擁有大學(xué)本科以上文憑、中級以上職稱，他們至少擁有一項(xiàng)甚至多項(xiàng)專業(yè)知識性技能，工程經(jīng)驗(yàn)豐富，他們主要運(yùn)用其知識和技能來為企業(yè)服務(wù)，而不同于非知識型員工進(jìn)行簡單的機(jī)械性操作和體力活動(dòng)。

2.知識型員工大都是復(fù)合型人才

案例公司的部分知識型員工既是技術(shù)骨干又是管理精英，部分知識型員工具有多項(xiàng)專業(yè)技能，大部分員工一專多能，具有較高的人力資本含量，對企業(yè)有高價(jià)值性，是稀缺性人才，為企業(yè)創(chuàng)造了不匪的效益，甚至決定著企業(yè)的核心競爭力。所以他們的工作重要性高、工作壓力也較大。

表1 專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資(基本工資)

3.知識型員工知識面廣，學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)

知識型員工有各自獨(dú)特的視角，知識面廣，社會(huì)閱歷豐富，有思想且善于思考，他們?yōu)榱吮３制淠芰蛢r(jià)值，需要不斷地學(xué)習(xí)，更新自己的知識，與他人互相交流信息，共享知識，所以在工作中他們勤于思考，善于學(xué)習(xí)，具有較強(qiáng)的判斷能力。

4.知識型員工忠誠度低，流動(dòng)性強(qiáng)

知識型員工較其對組織的忠誠度來說，他們更忠誠于他們的專業(yè)[10]，由于現(xiàn)有知識型員工對企業(yè)的重要性，他們謀生能力強(qiáng)，無需為生存問題擔(dān)憂，相對于其他需求來說，他們更追求個(gè)人的成就感，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)，基于他們對專業(yè)的忠誠度，使其流動(dòng)更趨于頻繁。

表2 職員職務(wù)等級工資(基本工資)

5. 知識型員工有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)

相對于一般員工，知識型員工有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，對自我價(jià)值高度重視，格外注重他人、組織及社會(huì)的評價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望充分展現(xiàn)個(gè)人才智[11]。

6.知識型員工的工作成果難以量化和精確衡量

知識型員工的工作極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些科技含量較高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個(gè)知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個(gè)人績效帶來困難[12]。

二、案例企業(yè)知識型員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀與問題

案例公司的知識型員工現(xiàn)有的薪酬主要由工資和福利組成，工資部分由基本工資和崗位工資組成，而福利包含醫(yī)療、生育保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)以及住房公積金和帶薪休假。

基本工資按公司現(xiàn)有崗位設(shè)置分為職員職務(wù)等級工資和專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資兩類，各有五級十檔，其主要等級工資標(biāo)準(zhǔn)如下表。

對于案例公司的知識型員工來說，其工作更富于創(chuàng)造性、工作過程趨向于不確定性、工作形式大多以團(tuán)隊(duì)合作為主，而其工作難以衡量，而案例公司的現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)方式存在一定的不足。

表3 專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資(基本工資)

表4 職員職務(wù)等級工資(基本工資)

1.薪酬缺乏戰(zhàn)略性思考

案例公司薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，一直延用同一套薪酬制度，而未考慮企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段以及發(fā)展重點(diǎn)，也沒有將薪酬與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。由于我國大部分國有企業(yè)的技術(shù)合作與交流逐漸走向國際化，而現(xiàn)有的以事業(yè)單位工資機(jī)制為基礎(chǔ)的薪酬體系，一方面沒有對員工起到激勵(lì)作用，也嚴(yán)重影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理

現(xiàn)有的薪酬體系中，基本工資、崗位工資偏低，各級崗位工資區(qū)別不大，級差小，薪酬水平之間差距小，平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，對于知識型員工和非知識型員工采用相同的基本工資，完全忽略了知識型員工的需求特點(diǎn)，也沒有體現(xiàn)崗位、技術(shù)、學(xué)歷、能力應(yīng)有的價(jià)值。

表5 員工崗位等級與系數(shù)表

3.薪酬體系缺乏對內(nèi)公平性和對外競爭性

由于員工基本工資差別較小，且薪酬未與實(shí)際工作績效緊密掛鉤，技術(shù)含量低下的人員工資與知識型員工的工資相同，對內(nèi)缺乏公平性和一致性，而企業(yè)制定的薪酬制度也并未與其他同行業(yè)競爭者進(jìn)行對比，薪酬水平較同行業(yè)低，致使薪酬對外缺乏競爭性，故導(dǎo)致薪酬激勵(lì)機(jī)制失靈，難以留住技術(shù)骨干，使企業(yè)知識型員工流失率居高不下。

4.崗位工資設(shè)置不靈活，調(diào)整難度大

由于項(xiàng)目運(yùn)作受影響因素較多，外部條件、學(xué)術(shù)水平、努力程度對項(xiàng)目結(jié)果造成影響，而這種崗位工資并未考慮到這些因素，而只以結(jié)果定性，以固定值出現(xiàn)，致使崗位工資不靈活，嚴(yán)重影響員工積極性，而且無法及時(shí)進(jìn)行薪酬調(diào)整。

5.薪酬水平總體滿意度較低

企業(yè)腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)在收入分配上的差距沒有完全拉開，尤其是國企知識型員工的收入與其勞動(dòng)不符，總體薪酬水平偏低，滿意度不高。

三、案例公司知識型員工薪酬激勵(lì)體系的優(yōu)化

根據(jù)現(xiàn)有的案例公司知識型員工薪酬體系的特點(diǎn)，為提高薪酬的激勵(lì)作用，加強(qiáng)公司的人力資源管理能力及對知識型員工的激勵(lì)水平，提升公司在工程領(lǐng)域的市場競爭力，我們設(shè)計(jì)了以崗位績效工資為基礎(chǔ)的主體薪酬體系和其他輔助激勵(lì)形式并存的知識型員工薪酬激勵(lì)機(jī)制。

1.薪酬激勵(lì)優(yōu)化方案

薪酬體系結(jié)構(gòu)分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本工資、崗位工資、效益工資；間接薪酬包括基本福利和補(bǔ)充福利，其中基本福利包含醫(yī)療、生育保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)以及住房公積金；補(bǔ)充福利有帶薪休假、公司組織旅游、節(jié)假日福利、單身房補(bǔ)、交通費(fèi)、通訊費(fèi)，等。

首先是基本工資。基本工資按公司現(xiàn)有崗位設(shè)置分為職員職務(wù)等級工資和專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資兩類，各有五級十檔，并分別與崗位工資所設(shè)的類別對照使用。

其次是崗位工資。堅(jiān)持崗位薪酬，體現(xiàn)與崗位責(zé)任相對應(yīng)的勞動(dòng)價(jià)值、知識技能價(jià)值和市場供求價(jià)值的原則，實(shí)行以崗位工資為中心的工資分配制度。崗位系數(shù)根據(jù)公司現(xiàn)行的體制及崗位設(shè)置管理崗位系數(shù)及技術(shù)崗位系數(shù)兩類。崗位工資由崗薪和崗位系數(shù)來確定，具體計(jì)算公式為：崗位工資=崗薪×崗位系數(shù)，崗薪=崗位工資總額/全體員工崗位工資系數(shù)和，崗位工資總額=可用于分配的工資額度—用于其他分配形式的額度。崗位工資額度的確定主要是根據(jù)年初下達(dá)的生產(chǎn)指標(biāo)，公司對各生產(chǎn)部門實(shí)行崗位工資總額管理。各部門在計(jì)劃額度內(nèi)對員工進(jìn)行崗位工資分配。

崗位工資的崗位系數(shù)工資堅(jiān)持易崗易薪，隨崗位的變動(dòng)而調(diào)整；中層及以上管理人員的崗位系數(shù)由總經(jīng)理辦公會(huì)議研究決定；管理人員的崗位系數(shù)。由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的工作崗位、年度考核結(jié)果等因素，對照員工崗位等級與系數(shù)表確定，報(bào)人力資源部呈總經(jīng)理辦公會(huì)議批準(zhǔn)后執(zhí)行。

對新進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的員工，用人部門根據(jù)該員工的實(shí)際情況及崗位需求確定其崗位系數(shù)。特殊人才的崗位系數(shù)另行報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議研究批準(zhǔn)。新進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的員工試用期工資以基本工資與崗位工資之和的80%發(fā)給；技術(shù)人員的崗位系數(shù)由部門根據(jù)員工的工作崗位、年度考核結(jié)果等因素，結(jié)合本部門的崗位工資額度，報(bào)人力資源部呈總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第三是效益工資。管理部門的效益工資額度應(yīng)根據(jù)部門責(zé)任目標(biāo)考核成績、全院完成任務(wù)情況以及工資總額分配余額確定。生產(chǎn)部門的效益工資額度應(yīng)根據(jù)本部門達(dá)到或超過年度責(zé)任目標(biāo)以及工資總額分配余額確定。

2.優(yōu)化方案的主要特點(diǎn)

通過薪酬方案優(yōu)化后，其主要特點(diǎn)體現(xiàn)在六個(gè)方面。

第一，按照技術(shù)職稱系列確定基本工資，按照崗位系數(shù)確定崗位工資，有利于進(jìn)行公司的薪酬管理，操作比較簡單，管理成本降低。

第二，職稱以及專業(yè)職務(wù)的晉升與薪酬的增加形成一定比例的正相關(guān)，促使知識型員工主動(dòng)提高自身技能和能力，不一定要通過管理職務(wù)的晉升獲得薪酬的增加，一樣也可以通過在自己的專業(yè)領(lǐng)域做出出色的成績而獲得專業(yè)職務(wù)的提升而獲得崗位工資的提高。

第三，效益工資與生產(chǎn)績效考核掛鉤，激勵(lì)知識型員工充分發(fā)揮其才智，知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出非一般員工可以比擬，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

第四，該薪酬設(shè)計(jì)方案具有動(dòng)態(tài)性和靈活性，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，利用崗位工資基數(shù)的大小提高或者降低整體薪酬，通過崗位系數(shù)的改變來進(jìn)行薪酬體系的調(diào)整。

第五，促進(jìn)員工職業(yè)生涯通道與薪酬有機(jī)結(jié)合，并將激勵(lì)機(jī)制融于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人績效的聯(lián)系中。

第六，由于直接薪酬的整體提高，間接薪酬的基數(shù)也相應(yīng)提高，那么公司員工的間接薪酬也得到了大幅提高，而且還根據(jù)生產(chǎn)生活的需要增加了單身房補(bǔ)，通訊費(fèi)和交通費(fèi)補(bǔ)助，以及對專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)培訓(xùn)和組織出國考察等都是福利的增加，增強(qiáng)了對外競爭力。

四、結(jié)論與展望

基于上述論證，我們可以有根據(jù)地形成這樣的合理預(yù)期：該薪酬方案試運(yùn)行以后，公司優(yōu)秀知識型員工的流失率將得到有效降低。而在現(xiàn)今人才爭奪戰(zhàn)越演越白熱化的背景下，關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)成本不斷上漲，關(guān)鍵專業(yè)人才尤其是部分掌握企業(yè)核心技術(shù)的員工的流失對企業(yè)的打擊可以說是致命的，員工流失率的高低是衡量企業(yè)人力資源管理績效的標(biāo)準(zhǔn)之一。

但此薪酬激勵(lì)方案還存在一定的不足，例如沒有很好地與績效考核掛鉤、與公司經(jīng)濟(jì)效益的增長聯(lián)系不緊密等。

知識型員工的激勵(lì)問題關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，關(guān)系到企業(yè)的長期發(fā)展，如何設(shè)置有效的薪酬激勵(lì)措施，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中顯得尤為重要性，也是我們一直需要探討與完善的內(nèi)容。

[1] 張隆高.德魯克論21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)一知識工作者生產(chǎn)率[J].管理科學(xué)．2000,（1）：5-8

[2] DRUCKER. P. F:The Age of Social Transformation[J]．The Atlantic Monthly.1994,(5)：53-58.

[3] 彼得·德魯克.變動(dòng)中的管理界[M].上海:上海譯文出版社,1999:110.

[4] 張望軍，彭劍鋒.中國企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)證分析[J].科研管理，2001，（6）：90．

[5] 汪 群，王 穎.淺談知識型員工及其有效激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討，2001，（8）：44．

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[9] 徐擁軍.知識型員工的特點(diǎn)及其對傳統(tǒng)管理理論的挑戰(zhàn)[J]．湘潭大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2004,（1）：140．

[10] 李 潔.知識型員工的心理契約違背影響因素分析[J]．經(jīng) 濟(jì)師，2011,（1）：251．

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[12] 李書文.淺談如何激勵(lì)知識型員工[J].經(jīng)濟(jì)師,2004,(7):124-125．

Optimization of the Salary Incentive Scheme of Knowledge Staff——A case study of some state-owned engineering consult and design company

HU Ning, ZHAO Mei
(College of Economics and Management, Changsha University of Science and Technology, Changsha410114, Hunan, China)

The knowledge staff is a working group with a strong identity in modern enterprise. How to motivate and manage them effectively，especially the design issues of the salary system has become an new topic in the contemporary human resources management，and they are also the key part in building the core competitive power in the enterprises，especially in the scientif i c and technological enterprise. The enterprise in the case still have a lot of problems in salary incentive to the knowledge staff，such as the unreasonable salary structure，lack of internal fairness and external competition. The optimized design scheme is a comprehensive incentive scheme，which is the coexist of a subject salary system on the base of post performance-based pay and other auxiliary incentive forms.

salary；incentive；knowledge staff

F272.92

A

1673-9272(2012)01-0033-03

2011-11-07

湖南省人力資源管理學(xué)會(huì)研究項(xiàng)目“湖南‘十二五’社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人才的需求及政策研究”（編號：HR11YB013）。

胡 寧(1963-)，女，黑龍江人，長沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授，博士，研究方向：人力資源管理與企業(yè)倫理人力資源管理。

[本文編校：易雪玲]