劉閑月，林 峰，孫 銳

(華僑大學工商管理學院，福建 泉州362021)

責任編輯:方程

商業(yè)模式的概念雖然出現(xiàn)于20世紀50年代，但直到40年后的90年代才逐漸流行，[1]因為20世紀90年代以來，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境呈復雜、動態(tài)、多變的超競爭狀態(tài)，[2]商業(yè)中唯一不變的是變化，以往的市場經(jīng)驗和商業(yè)邏輯在動態(tài)競爭中很快失效，競爭優(yōu)勢的獲取與持續(xù)一直是管理學和經(jīng)濟學領域共同研究的一個核心問題，[3]也是企業(yè)必定面臨的挑戰(zhàn)。商業(yè)模式的戰(zhàn)略性思維能夠突破需求邊界、客戶邊界、產(chǎn)業(yè)邊界和價值鏈邊界，[4]指出價值創(chuàng)造的邏輯與實質(zhì)，為解決此問題提供了新視角的闡釋，在顧客需求個性化、企業(yè)競爭同質(zhì)化為主要矛盾的微利時代，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與運營提供了啟示和指導。其中由耐克公司首創(chuàng)的“輕資產(chǎn)”商業(yè)模式即是企業(yè)應對超競爭環(huán)境而作出的模式創(chuàng)新之一，其以小博大、以奇致勝的經(jīng)濟杠桿作用，受到國際著名管理顧問公司麥肯錫特別的推崇。以號稱服裝業(yè)的“戴爾”——PPG(上海批批吉服飾有限公司)為例，2005年10月成立時是把襯衫放到網(wǎng)絡上賣的第一家公司，經(jīng)過僅一年多時間的輕模式運作，每天可以賣出1萬件襯衫，成為國內(nèi)僅次于雅戈爾的第二大服裝銷售商(每天賣1.3萬件)，而該公司一無廠房，二無設備，三無門店，只是有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫，[5]“三無”式的輕資產(chǎn)模式獲取了與其固定資產(chǎn)極不對稱的價值量。

但是輕資產(chǎn)商業(yè)模式并非所有產(chǎn)業(yè)、每個企業(yè)都能隨意跟隨模仿，模式本身有其特定時空的戰(zhàn)略情境，其運行的后臺界面有著不可復制、難以模仿、偷不去、學不來的戰(zhàn)略能力支撐。另外，輕資產(chǎn)模式還會帶來過分依賴外包、產(chǎn)品質(zhì)量無法控制等風險，[6]甚至在模式設計及運行中也會產(chǎn)生“空手道”、小即好、盲目追“輕”的誤區(qū)。[7]

本文總結(jié)借鑒前人觀點和該模式實踐中的經(jīng)驗，分析了輕資產(chǎn)商業(yè)模式運營的內(nèi)涵、動因及支撐其運營所需的戰(zhàn)略能力，為企業(yè)的戰(zhàn)略制定、商業(yè)模式的設計或重構(gòu)提供理論參考。

一、輕資產(chǎn)商業(yè)模式的內(nèi)涵及動因

1.輕資產(chǎn)商業(yè)模式的內(nèi)涵

“輕資產(chǎn)”是一個相對的概念，相對于占用大量資金的重資產(chǎn)(設備、廠房、原材料)而言，企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、品牌、客戶關系、人力資源等無形資產(chǎn)占用資金較少，輕便靈活，所以此類資產(chǎn)被稱為輕資產(chǎn)。[8]靠有形資產(chǎn)盈利的企業(yè)屬于“重資產(chǎn)”企業(yè)，如采礦企業(yè)、紡織企業(yè)等；靠無形資產(chǎn)盈利的企業(yè)可視為“輕資產(chǎn)”企業(yè)，主要集中在服裝、連鎖、互聯(lián)網(wǎng)和文化傳媒等領域。輕資產(chǎn)企業(yè)的盈利主要靠技術、設計、策劃、創(chuàng)意、品牌等[9]以智力資本、知識資本及管理為核心的價值創(chuàng)造系統(tǒng)，[10]是一種“低”財務投入、“小”資產(chǎn)規(guī)模、“輕”資產(chǎn)形態(tài)、“重”知識運用、“高”投資效益的企業(yè)商業(yè)模式，[11]可以理解為是在資源有限的條件下，以杠桿原理充分整合外界資源，以最低的投入，實現(xiàn)價值最大化的戰(zhàn)略管理[12](商業(yè)實踐中輕資產(chǎn)商業(yè)模式獨有的特征如表1所示)。

表1 輕資產(chǎn)商業(yè)模式的特征

剝離了重資產(chǎn)的輕企業(yè)，依靠稀缺的資源，化繁為簡，從有形到無形，[13]通過對輕資產(chǎn)的深耕細作獲取的價值已遠遠偏離了產(chǎn)品本身。正如彼得·德魯克所言，當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

2.輕資產(chǎn)商業(yè)模式的動因

價值鏈理論認為，產(chǎn)品的價值創(chuàng)造可分為若干基本/輔助環(huán)節(jié)，但是價值并非均勻地在各環(huán)節(jié)中分布。在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的投入成本、運營成本大，經(jīng)營周期長，但資本回報率低，處于戰(zhàn)略劣勢的價值鏈低谷，而研發(fā)設計、品牌運作環(huán)節(jié)則既可獲取超額利潤，又可占據(jù)價值鏈領導地位，控制著價值分配，甚至還能左右產(chǎn)業(yè)演進的方向，反之，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)則受制于兩端。然而，我國很多地方的產(chǎn)業(yè)集群和制造業(yè)企業(yè)都是以代工、貼牌模式嵌入全球價值鏈的制造底端，長期充當“國際打工者”角色。以計算機制造業(yè)價值分配為例，軟件、處理器環(huán)節(jié)的利潤率高達25%～35%，而利潤率低為15%～25%的資金密集型和一般技術密集型產(chǎn)品，特別是利潤率僅為8%～12%的勞動密集型產(chǎn)品環(huán)節(jié)則被轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展中國家或落后地區(qū)企業(yè)。[14]

因此，很多企業(yè)剝離重資產(chǎn)，將產(chǎn)品制造和零售分銷等非關鍵因素的職能環(huán)節(jié)、業(yè)務外包，向價值鏈兩端轉(zhuǎn)型，進行研發(fā)設計、品牌經(jīng)營或市場推廣，實行輕資產(chǎn)運營，保持靈活性的同時，謀求更高的價值分配和價值鏈領導權。國內(nèi)如李寧、《讀者》、《廣州日報》、美特斯·邦威、凡客誠品、當當網(wǎng)、攜程網(wǎng)等知名企業(yè)都是以輕資產(chǎn)模式致勝并成為業(yè)內(nèi)標桿的。為加深對輕資產(chǎn)商業(yè)模式運營的理解，本文以服裝業(yè)的美特斯·邦威為例闡釋該模式的內(nèi)涵，其成功之處在于通過資源整合將價值鏈非核心環(huán)節(jié)進行戰(zhàn)略剝離，外包給其他聯(lián)盟企業(yè)或利益相關者，形成以自己為中心、集成眾多聯(lián)盟伙伴的價值網(wǎng)絡，如圖1所示。[15]

至2008年，美特斯·邦威主導的價值網(wǎng)中共有面料供應商96家，輔料供應商84家，成衣供應商310家，門店2211家，生產(chǎn)外包解決了產(chǎn)品問題，渠道加盟解決了終端和品牌問題，第三方物流的引進解決了流通問題，而其自身則減輕了資產(chǎn)重量，成為價值共同體中的主導者、各種資源的整合者，即輕資產(chǎn)運營的價值集成商。

輕資產(chǎn)商業(yè)模式可視化的優(yōu)勢使國內(nèi)外很多企業(yè)效仿跟隨，但是，該模式在放大輕資產(chǎn)價值創(chuàng)造作用的同時，也增加了輕資產(chǎn)企業(yè)的管理難度和更為復雜的不確定性:價值網(wǎng)絡各利益者間的價值分配、市場信息的共享、快速反應能力、網(wǎng)絡危機的牛鞭效應等等，都對整個價值網(wǎng)絡的運營提出挑戰(zhàn)。此時輕資產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略能力成為駕馭并支撐價值網(wǎng)絡持續(xù)、安全運行的關鍵。

圖1 美特斯·邦威輕資產(chǎn)商業(yè)模式中的價值網(wǎng)絡

二、輕資產(chǎn)商業(yè)模式運營所需的戰(zhàn)略能力

戰(zhàn)略資源基礎觀認為每個企業(yè)都是一組獨特資源和能力的組合，這些獨特能力與資源是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎也是企業(yè)獲取回報的源泉，資源的差異是競爭優(yōu)勢的基礎。[16]每個企業(yè)商業(yè)模式運營成功背后必有其核心的資源和能力基礎——企業(yè)戰(zhàn)略能力，由戰(zhàn)略能力決定經(jīng)營邊界、業(yè)務組合及其他策略模式，其內(nèi)在商業(yè)邏輯如圖2所示。[17]

企業(yè)戰(zhàn)略能力是指企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源同外部環(huán)境匹配的能力，是資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機融合。[18]它是企業(yè)的累積性學識(包括技術、設備、管理、營銷等方面知識)，是企業(yè)生存的基礎并能指導企業(yè)未來的發(fā)展，輕資產(chǎn)企業(yè)有著與傳統(tǒng)重資產(chǎn)企業(yè)不同的運營方式，同樣需要差異性的能力支撐體系。

圖2 商業(yè)模式的構(gòu)成

1.價值創(chuàng)新能力——必要能力

價值創(chuàng)新能力是輕資產(chǎn)運營的企業(yè)能夠得以持續(xù)贏利，并保證競爭優(yōu)勢不因?qū)κ帜７露鴨适У谋匾芰?，?chuàng)新是其創(chuàng)造財富和持續(xù)成長的關鍵，也是企業(yè)未來成長的方向，如圖3所示。[19]

價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”，在沒有創(chuàng)新的背景下，價值的焦點是規(guī)模擴張型的“價值創(chuàng)造”，它提供了價值，但并不足以使企業(yè)超越市場。在缺乏價值的背景下，創(chuàng)新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略客戶是否愿意接受并支付相應的價格。在此意義上，把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場推廣加以區(qū)分是十分必要的，[20]因為價值創(chuàng)造的關鍵在于客戶端，而非技術與產(chǎn)品端。[21]產(chǎn)品和服務能夠滿足顧客一定需要，或給顧客帶來益處，該產(chǎn)品或服務才是具有價值的，有時縱然是很小幅度的創(chuàng)新，也可能經(jīng)由適當?shù)纳虡I(yè)模式運作產(chǎn)生巨大的顧客價值。[22]因此，輕資產(chǎn)運營的企業(yè)必須有不斷創(chuàng)新的價值主張，來確保其產(chǎn)品對消費者的意義。所以這一模式的成功，需要價值網(wǎng)絡中輕資產(chǎn)運營的“鏈主”企業(yè)有著較強的創(chuàng)新能力，這樣才能創(chuàng)造并傳播新價值。蘋果公司的系列產(chǎn)品就是在不斷創(chuàng)新升級中不僅引領消費導向而且能創(chuàng)造需求，先有創(chuàng)新的、無形的產(chǎn)品概念和獨特價值主張，再通過分布在全球的重資產(chǎn)型生產(chǎn)網(wǎng)絡完成有形價值的實現(xiàn)。

這一過程中的價值創(chuàng)新力很大程度上取決于對消費者未滿足需求的洞察能力。企業(yè)不可能滿足消費者所有需求，也很難在為滿足現(xiàn)有需求的同質(zhì)化市場中獲取超額利潤，只有發(fā)現(xiàn)并滿足消費者潛在的、未滿足的需求并創(chuàng)造新價值，才能樹立新競爭優(yōu)勢。輕資產(chǎn)商業(yè)模式運營成功的企業(yè)都是在突破顧客邊界、產(chǎn)業(yè)邊界中實現(xiàn)價值創(chuàng)新并迅速成長的，蘋果公司“饑餓營銷”的成功即是對其價值創(chuàng)新的回報。

這里的價值創(chuàng)新是動態(tài)而非靜止的，任何產(chǎn)品都有其生命周期，而且任何產(chǎn)品創(chuàng)新都可能被競爭對手模仿而喪失優(yōu)勢，只有持續(xù)的創(chuàng)新才能帶來持續(xù)的價值傳導，才能保證以輕資產(chǎn)企業(yè)為鏈主的價值網(wǎng)絡持續(xù)運營。

2.資源整合能力——支撐力

傳統(tǒng)的“三安戰(zhàn)略范式”強調(diào)戰(zhàn)略匹配，認為戰(zhàn)略的核心是企業(yè)內(nèi)部的資源和能力與外部環(huán)境的合理匹配。[23]消費者未滿足的需求為行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)提供了均等的市場機會，但只有企業(yè)內(nèi)部資源和能力與外部機會相匹配的企業(yè)才能發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造價值。在資源稀缺、需求快速變化的超競爭時代，單個企業(yè)依靠自身有限的資源和能力很難涉足價值鏈的全過程。輕資產(chǎn)企業(yè)一般只掌握價值鏈核心環(huán)節(jié)，但價值創(chuàng)造活動需要完整的資源和能力體系支撐。因此，整合外部資源的能力成為企業(yè)進行輕資產(chǎn)運營的戰(zhàn)略前提。

圖3 企業(yè)成長方向

魏煒、武祥認為輕資產(chǎn)企業(yè)可以通過輕整合或重整合方式獲取實行輕商業(yè)模式所需要的資源和能力，前者是用合約規(guī)定和管理企業(yè)與外部利益相關者的交易關系，后者是直接把外部利益相關者內(nèi)部化。[24]實踐中的輕資產(chǎn)企業(yè)大都是以價值鏈拆分、集成、重構(gòu)的方式整合資源，通過自身的核心資源作杠桿撬動整條價值鏈，以價值為紐帶形成網(wǎng)絡式商業(yè)生態(tài)，擴大自己可支配資源的組織邊界。這一生態(tài)體系中合作伙伴是輕資產(chǎn)企業(yè)資源和能力等戰(zhàn)略缺口的供給者，不僅決定著價值創(chuàng)造過程，并且是輕資產(chǎn)企業(yè)利潤的重要來源，如圖4所示。[25]

圖4 網(wǎng)絡視角下的商業(yè)模式

輕資產(chǎn)企業(yè)往往根據(jù)其能夠整合的資源確定業(yè)務范圍、經(jīng)營方式以及聯(lián)盟伙伴在價值網(wǎng)絡分工中的角色和地位。因此，資源整合能力是輕資產(chǎn)商業(yè)模式得以運營的支撐力，而聯(lián)盟伙伴則是該能力的載體，承擔整個價值網(wǎng)絡的輔助作用。[26]

3.跨組織管理能力——戰(zhàn)略控制能力

在管理收益遞減規(guī)律及其他交易費用的作用下，沒有強大的跨組織管理能力，由價值鏈拆分與集成而形成的價值網(wǎng)絡可能成為離散的價值片斷。戰(zhàn)略管理領域一直強調(diào)戰(zhàn)略的實施要靠組織的保證，并且主張戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。輕資產(chǎn)商業(yè)模式的運營依靠的是以價值為紐帶、以價值網(wǎng)絡為平臺的多元主體聯(lián)盟型虛擬組織，是以輕資產(chǎn)企業(yè)為“鏈主”的利益共同體，這種組織形式避免了成員間的過度競爭，能夠?qū)崿F(xiàn)成員間的資源和能力互補，在規(guī)模效應下降低成本，[27]實現(xiàn)資源和能力的網(wǎng)絡式協(xié)同優(yōu)勢。但是，此聯(lián)盟中行為主體多元化、企業(yè)文化差異度大、組織邊界模糊、短期尋租行為等都會影響價值網(wǎng)絡的正常運行，所以整個組織的協(xié)調(diào)過程非常復雜，靈活性隨著網(wǎng)絡規(guī)模變大而遞減……這些現(xiàn)實問題對輕資產(chǎn)企業(yè)的跨組織管理、實現(xiàn)價值鏈集成的能力有很高的要求。

在資源依賴學派看來，組織的參與者并不先驗地忠誠于組織，如果自己的利益不能得到滿足，就會選擇離開組織。[28]輕資產(chǎn)模式中的企業(yè)都是謀求利益、有限理性的經(jīng)濟組織，而且各利益相關者都是有獨立決策權和自主權的行為主體，缺乏忠誠度和共同經(jīng)營理念的企業(yè)容易游離于價值網(wǎng)絡之外，影響輕資產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性和價值網(wǎng)絡的持續(xù)性。因此，輕資產(chǎn)企業(yè)要控制整個價值網(wǎng)絡，將戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營理念傳遞至網(wǎng)絡合作的各方，[29]必須均衡網(wǎng)絡組織關系的親疏與差序等級(價值網(wǎng)絡內(nèi)的關系梯度如圖5所示)。根據(jù)網(wǎng)絡關系嵌入的強弱程度協(xié)調(diào)整個價值網(wǎng)絡中的價值分配，才能組織好各利益相關者，增強網(wǎng)絡向心力與價值認同。美特斯·邦威根據(jù)采購量、績效評估情況確定不同等級的供應商，根據(jù)渠道可控性、品牌成長性和企業(yè)增值的需要，在加盟店和直營店之間審慎地平衡兩者的發(fā)展格局。[30]

另外，管理龐大的網(wǎng)絡組織，要求輕資產(chǎn)企業(yè)有全局觀的系統(tǒng)思考能力。整個價值網(wǎng)絡是精細化分工后的形式松散但產(chǎn)業(yè)關聯(lián)緊密的合作組織，一個環(huán)節(jié)的銜接偏差會產(chǎn)生鏈式反應和多米諾效應，最終產(chǎn)生網(wǎng)絡系統(tǒng)內(nèi)的蝴蝶效應。正是輕資產(chǎn)模式的網(wǎng)絡組織系統(tǒng)內(nèi)存在以上幾種負效應，輕資產(chǎn)企業(yè)必須加強對組織外部競爭環(huán)境的掃描能力，增強組織管理對外部環(huán)境的動態(tài)適應性，保持一定的戰(zhàn)略彈性。

圖5 價值網(wǎng)絡內(nèi)的關系梯度

4.動態(tài)能力——持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取能力

動態(tài)能力是一種組織過程或戰(zhàn)略慣例，企業(yè)通過獲取、釋放、整合或重組自己的資源來適應或創(chuàng)造市場變化，以滿足環(huán)境變化的能力，[31]這種能力能夠隨時間的變化、市場的動態(tài)調(diào)整保持戰(zhàn)略彈性，克服輕資產(chǎn)企業(yè)的能力剛性和創(chuàng)新鎖定。在以輕資產(chǎn)商業(yè)模式制勝的企業(yè)中因為動態(tài)能力缺位而喪失競爭優(yōu)勢的企業(yè)有很多，如手機行業(yè)中的諾基亞、摩托羅拉在智能機細分市場上落后于蘋果、HTC、三星就是典型的案例。

價值的創(chuàng)新能力能夠使輕資產(chǎn)企業(yè)成為圖3中的創(chuàng)新型企業(yè)，跨組織管理能力可以使輕資產(chǎn)企業(yè)成為靈活型企業(yè)/柔性化組織,但是沒有一種模式能夠保證競爭優(yōu)勢的持續(xù)，每一種商業(yè)模式都是在特定競爭情境和戰(zhàn)略意圖下設計而成的，而且能力同產(chǎn)品一樣有生命周期。[32]因此，商業(yè)模式本身也需要根據(jù)不同時期的競爭狀況不斷創(chuàng)新、重構(gòu)，從而保持持續(xù)贏利能力，這樣才能以價值剩余和合作剩余的協(xié)作收益來驅(qū)動整個價值網(wǎng)絡的持續(xù)運行，這就需要輕資產(chǎn)商業(yè)模式中的企業(yè)群體間在復雜多變的環(huán)境中具備一定的動態(tài)能力，在不斷競爭環(huán)境掃描中找到新價值主張，根據(jù)環(huán)境變化適時地作出匹配性模式變革或重構(gòu)。

5.學習能力——根本能力

戰(zhàn)略學習學派的觀點認為，外部世界復雜多變，戰(zhàn)略家們必須不斷學習，而且要有效地學習。[33]輕資產(chǎn)商業(yè)模式中的多元主體必須相互學習，才能深刻理解各自在價值網(wǎng)絡中的地位和角色，減少對輕資產(chǎn)商業(yè)模式的認知偏差，增強價值認同與理念共識，只有在彼此知識勢差縮小、群體偏差減少時才能更好地發(fā)揮價值網(wǎng)絡“1+1>2”的協(xié)同效應，并群體性地享受學習曲線的利好?！跋刃袆樱笏伎肌钡摹案芍袑W”、“用中學”能使該模式的參與者超越自我、培育系統(tǒng)性思維，增強群體的適應性，并在多元主體各自不同的價值創(chuàng)造邏輯中達成一致的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖和目標的一致又能減少輕資產(chǎn)企業(yè)的組織管理難度，同時能夠促進學習型組織的形成，既為價值創(chuàng)新能力的培育提供了組織保障，又提升了動態(tài)能力……其傳導過程如圖6所示。[34]

圖6 組織學習到持續(xù)競爭優(yōu)勢的傳導過程

綜上，通過學習效應在整個戰(zhàn)略“五力”中形成了自增強的正效用，因此，學習能力是輕資產(chǎn)運營模式中最重要的戰(zhàn)略能力，是這一模式得以持續(xù)成長的根本力量。輕資產(chǎn)企業(yè)只有不斷地學習才能保持相對的網(wǎng)絡位勢和戰(zhàn)略態(tài)勢，在內(nèi)部才能成為整個價值網(wǎng)絡中的“鏈主”，對外才能有競爭力和洞察力。

三、結(jié)語

價值活動的可分性，為企業(yè)實行輕資產(chǎn)運營構(gòu)建價值網(wǎng)絡提供了先決條件，通過發(fā)揮價值鏈核心環(huán)節(jié)的杠桿作用，創(chuàng)造并放大價值，為輕資產(chǎn)企業(yè)帶來豐厚的超額利潤。輕資產(chǎn)商業(yè)模式的運營為企業(yè)帶來了多重戰(zhàn)略利好，但也提出了較高的匹配性能力要求。只有內(nèi)部能力與外部機會相匹配時才能抓住市場機遇，以新的商業(yè)模式放大價值創(chuàng)新的作用。在眾多能力體系中，本文認為價值創(chuàng)新能力、資源整合能力、跨組織管理能力、動態(tài)能力、學習能力是輕資產(chǎn)企業(yè)必要的戰(zhàn)略能力，這些能力支撐著輕資產(chǎn)商業(yè)模式的持久運行。因此，在企業(yè)作戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式設計時必須審慎地掃描競爭環(huán)境，發(fā)掘和培育內(nèi)部戰(zhàn)略能力，兩者的匹配才能發(fā)現(xiàn)價值，創(chuàng)造價值。

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