特約撰稿 柳獻初

中國重卡業(yè)由“大”到“強”的歷史性轉折就是要趕超重卡強國，成為與它們并駕齊驅的伙伴。趕超意味著對世界重卡業(yè)的發(fā)展作出具有推動力的貢獻。哪里是我們趕超的突破口呢？筆者認為，高效的制度有可能成為中國對世界重卡業(yè)推動性的貢獻，可以成為實現(xiàn)趕超的一個突破口。

制度重于技術的實例

“制度重于技術”是經(jīng)濟學家吳敬璉2001年發(fā)表的一篇論文的題目，后來做了他的一本書的名字。吳先生在文章中指出，推動產(chǎn)業(yè)革命的主要力量是有利于創(chuàng)新的制度安排，而非技術自身的演進。吳先生在書中再次表達了要發(fā)展中國的高新技術產(chǎn)業(yè)，必須以有利于技術創(chuàng)新的體制存在為前提的觀點。一部汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展史證明，吳先生點中的這條經(jīng)濟學規(guī)律確實存在，而這條規(guī)律恰恰未被一些從事管理的人認識。中國重卡業(yè)由“大”到“強”需要創(chuàng)新先進的技術，也需要創(chuàng)新先進的制度，而且制度重于技術。

汽車是迄今世界上唯一零件種數(shù)上萬，年產(chǎn)量上千萬，保有量過10億的機電產(chǎn)品，它上連機械、化工、電子、建材各業(yè)，下連銷售、維修、保險、信貸、運輸、燃料諸行，并且廣泛關涉公共利益。制度即資源配置的方案和路徑，制度的安排決定了資源配置的效率，成為撬動效率的杠桿，像汽車這樣在廣泛的范圍內(nèi)大規(guī)模配置資源的產(chǎn)業(yè)，制度效率效應尤其明顯。強烈的規(guī)模性和關涉性使汽車產(chǎn)業(yè)尤其需要制度英雄，也為制度英雄提供了廣闊的用武天地。

汽車是一個技術綜合體，它吸納各個時期的先進技術，成百上千倍地放大技術的效用和影響。內(nèi)燃機原本為機器的動力母機而發(fā)明，ABS從飛機上移植而來，GPS和雷達原為軍事而發(fā)明……這些技術一經(jīng)在汽車上應用就改變了它們的命運，從罕見之物變?yōu)榘傩占矣弥?，從小眾技術變成了大眾技術；為汽車原創(chuàng)的技術移植到其他的應用領域后，影響力卻始終超不過在汽車上的應用。從電話/電報聯(lián)絡到電話/傳真(可傳輸圖像)交流，再到互聯(lián)網(wǎng)全球管控，通信技術的進步徹底改變了人類經(jīng)濟活動的方式，催生出嶄新的交易和管理制度，可謂技術引發(fā)制度變革的一個例子。汽車的技術進步對產(chǎn)業(yè)的改變卻不像電子那么顯著，顯著改變產(chǎn)業(yè)并溢出本產(chǎn)業(yè)，對各行各業(yè)產(chǎn)生震撼性推動的卻是汽車業(yè)創(chuàng)造的制度——福特的規(guī)模化生產(chǎn)、歐洲的模塊化設計、豐田的精益生產(chǎn)、斯隆的事業(yè)制(Division system)。

國內(nèi)重卡業(yè)的情況也證實了吳先生的箴言。重汽浴火重生、福田黑馬跨越，靠的都不是技術秘笈，而是率先建立起的一套適應市場經(jīng)濟的制度?？梢哉f，汽車業(yè)是制度重于技術的一個活生生的實例。

制度為什么重于技術

“制度”中的“制”含有節(jié)制、限制之意，“度”意指尺度、標準，兩字合一表明，制度是節(jié)制人們行為的尺度。制度是要求社會或社會組織的成員共同遵守的行為規(guī)則(社會制度或組織制定的制度)，它通過規(guī)范成員的行為，使不確定的活動趨于可預測和受控制。美國經(jīng)濟學家諾斯(Douglass North)把制度分為正式制度、非正式制度和這些規(guī)則的執(zhí)行機制3種類型。非正式制度雖不見諸明文，卻是人們在長期實踐中無意識形成的默契，這種默契成為世代相傳的文化的一部分，具有頑強的生命力，是明文制度得以執(zhí)行的關鍵。實施機制是確保上述規(guī)則得以執(zhí)行的相關制度安排。這3種類型的制度構成完整的制度體系，成為不可分割的整體。

制度重于技術的邏輯原理并不高深。制度從全局的高度和廣度，通過安排權限、流程和評價標準，規(guī)定了資源配置的方案、路徑、數(shù)據(jù)標準和激勵準則，其中當然包括對產(chǎn)生技術的資源和技術本身的調(diào)配。技術對于全局的作用固然很重要，但怎么重要也是全局棋盤中的一枚棋子。調(diào)配與被調(diào)配的從屬關系決定了在全局的高度上，制度的作用大于技術，制度的重要度大于技術。制度是管理社會和社會組織的第一要務。鑒于公共管理制度的作用在本系列談之五中已作敘述，本文主要討論企業(yè)內(nèi)部制度的作用。

日本汽車業(yè)與美國汽車業(yè)相比，并不占技術優(yōu)勢，日本汽車業(yè)卻運用制度優(yōu)勢，敲開了美國市場之門，并在效率上超越了美國，贏得美國老師躬身向日本學生學習，成為汽車業(yè)中的佳話。經(jīng)過對引進技術的消化，我們發(fā)現(xiàn)，引進技術中交織著許多制度的因素，用本土制度取代這些捎帶進來的制度因素之后，引進技術的先進性即大打折扣；將引進技術帶來的制度引入我們的自主開發(fā)之后，自主開發(fā)的效率隨即發(fā)生了質的改變。這個事實告訴我們，單純就技術消化技術，技術引進可能事倍功半，結合制度消化技術，技術引進可以事半功倍。

為什么某項技術產(chǎn)生于此而不生發(fā)于彼呢？這個看似淺膚實際深刻的問題時而被一些人追問，像錢學森那樣的科學家也在晚年發(fā)出了與這個問題類似的“錢學森之問”。這個問題正是理解制度與技術關系的一個入口。一項技術在一地產(chǎn)生，當?shù)乇赜杏欣谶@項技術破土而出的特殊資源稟賦和歷史文化積淀，而資源稟賦中最重要的是人才和制度。我們承認了人才的關鍵作用，卻仍然忽視制度的重要作用。

我們常常在現(xiàn)實中看到：一個技術人才在甲企業(yè)業(yè)績平平，到了乙企業(yè)后，卻做出了突出的業(yè)績；丁企業(yè)的一位技術帶頭人，被作為人才引入戊企業(yè)之后，卻再也出不了在丁企業(yè)那樣的業(yè)務成果。產(chǎn)生這種“南橘北枳”現(xiàn)象固然有復雜的“水土”原因，但企業(yè)文化是其中更重要的原因，企業(yè)制度的作用亦不可低估。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的普及，制度的重要性會愈見明顯。

員工的工作必須遵循制度規(guī)定的權限和流程，滿足制度規(guī)定的數(shù)據(jù)標準，順應制度規(guī)定的激勵準則，否則，他的努力會受到他人和組織的排斥，而一項技術的產(chǎn)生和推廣恰與授權、程序、數(shù)據(jù)標準和激勵密切相關。如果沒有自由提案，公開論證的制度安排，一個好的技術革新方案可能在給上級匯報時就被否決，怎么可能經(jīng)過集思廣益而最終獲得成功。作為技術人才，他既能改造一定的制度環(huán)境也要能適應一定的制度環(huán)境，但與制度的設計者比起來，他改造的空間十分有限，如果他完全適應了戊企業(yè)的制度，他就必然收斂丁企業(yè)的制度支持的一些作為，這就可能降低他的技術活動能量。這就是一些技術英雄在離開了合適的“水土”之后雄風不再的一個原因。

我們常常比較技術的優(yōu)劣，卻很少比較制度的優(yōu)劣；老總們常常對技術的先進性提出具體的要求，卻很少思考與之相應的制度要求；我們常常為成功引進某位人才而慶幸，卻很少思考為其發(fā)揮才能建立制度機制，更少思考通過引進人才獲得新制度模式的機制。這一切遺忘，讓我們毫無知覺地放慢了技術進步的腳步。

技術可以引進，可以移植，可以破解，可以模仿。經(jīng)濟學研究和實踐都證明，盡管制度的條文可以引進，可以移植，可以模仿，但決定制度執(zhí)行力的關鍵——非正式制度卻因文化的差異而不可移植，不可模仿。否則，全世界學精益生產(chǎn)的企業(yè)中，半數(shù)豈不都已成為豐田。先進的制度是一種學不會、偷不走、買不到、破不了的獨占性資源配置效率競爭優(yōu)勢，這不就是普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(Gary Hamel)指出的核心競爭力嗎？我們沒有理由不苦心營造之，大力發(fā)揚之。

從制度創(chuàng)新打開趕超的突破口

制度經(jīng)濟學的研究已經(jīng)關注到了制度的防止出錯和決定運行效率雙重功能，在管理實踐中，制度防錯的意識已經(jīng)普及，有意識利用制度杠桿去獲取效率的人卻不多，一種傾向掩蓋了另一種傾向。通過從國外引進，通過貫徹GB/T 19001，許多重卡企業(yè)都建立了制度性工作程序。這些程序對于規(guī)范工作流程，控制產(chǎn)品質量，防止出錯造成的損失起到了重要的作用，也確有一些程序防錯走過了頭，繞多了彎，消耗了正常的效率，使一些企業(yè)未老先衰，患上了尾大不掉的大企業(yè)病。

大企業(yè)病是管理學對企業(yè)機構臃腫，職能重疊，程序繁縟，信息蹇塞，決策遲鈍，反應迂滯，墨守成規(guī)，效率低下等病癥的通稱。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，會漸漸喪失發(fā)展的銳氣，不期然滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種行為，使企業(yè)對內(nèi)外變化的反應逐漸遲鈍，甚至因此走向衰敗。許多企業(yè)都難免大企業(yè)病之患，通用、福特、克萊斯勒等不止一次此疾纏身。

東芝公司前CEO川西剛(Tsuyoshi Kawanishi)歸納了大企業(yè)病的10種征兆：(1)會議增多；(2)開會得不出結論；(3)再也不能面對挑戰(zhàn)，而且反應遲鈍；(4)對用戶反饋的信息回應遲緩；(5)企業(yè)處于強調(diào)按部就班的狀態(tài)；(6)企業(yè)漸趨無視專業(yè)洞見去追求意見統(tǒng)一；(7)力圖使業(yè)務適應預算而不設法適應用戶的需求；(8)忽視數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計，也將其他的基礎工作置之腦后；(9)談論昔日榮耀的興趣增加，而不憧憬未來；(10)權力取代權威。

有人從企業(yè)的所有者和經(jīng)營者的角度總結了大企業(yè)病的10種癥候：(1)你給工廠的資產(chǎn)“摻水”；(2)你認為某些人的職責只是管理，而誰都不干實事；(3)要開會討論24 h以上才做出一個決議；(4)無人不曾調(diào)動過至少2次不同的工作崗位；(5)人人都有閑時做自己的事或假裝繁忙；(6)多個層次的人員參與才能決策，而不是由同一房間的人共同決策；(7)CEO不干CEO的事；(8)有COO、董事長、首席運營官及其他的“首席”，卻都不介入銷售與產(chǎn)品開發(fā)工作；(9)你的雇員不把用戶放在第一優(yōu)先權的位置上來思考，而更關心內(nèi)部的紛爭；(10)除知其名之外，互不了解，或者害怕與任何人交談，包括CEO。

大企業(yè)病也是幾乎致汽車巨擘通用于死地的原因之一。有一則關于通用的笑話，說一條蛇爬進了通用的廠區(qū)，里面的人便開始討論該哪個部門的人來捉蛇，捉住后往哪條路走，把蛇扔到哪里，等等。等到3個月后捉蛇的程序出臺，蛇早已不見蹤影。笑話固然夸張，笑后看看現(xiàn)實中確實不乏類似的迂腐。一些立馬可辦的事情，幾度開會也商討不出結果，只得不了了之。這些不是“通用蛇”幽默的原型嗎？面對這樣追求規(guī)范的事情，我們有理由追問：這是我們需要的規(guī)范嗎？我們的一些流程框圖復雜得如同軍用地圖，讓人不易讀，難以記，讓資源耗以量，減以效。這盤根錯節(jié)的流程真能執(zhí)行嗎？如果不能真正地執(zhí)行，編制這樣的程序本身就存在著浪費。讀著這樣的程序，讓人心生疑問：管理的高明就在于繁瑣？管理需要流程，但物極必反。我們已經(jīng)認識到了過度的質量和過度的技術是浪費，同理，過度的管理不也是浪費嗎？孜孜以求精益的管理，你怎么可以遺忘你自身的精益呢？

我們現(xiàn)在推崇的這套工作程序原本舶來于國外公司，通用的事例告訴我們，他們在層層防錯的同時，不經(jīng)意在程序里留下了低效的漏洞。舶來的程序在我們尚不知程序為何物的時候幫過我們的大忙，但在我們對程序有更深一層認識的時候，這套程序的瑕疵就是實現(xiàn)趕超的有效突破口。這就是后發(fā)優(yōu)勢，這就是站在巨人的肩頭上！何況如何防治大企業(yè)病還是企業(yè)管理主攻的課題?！吨芤住は缔o上》第一章即曰：“易則易知，簡則易從。易知則有親，易從則有功。有親則可久，有功則可大?！薄抖Y記·樂記》也說：“大樂必易，大禮必簡。”這些話闡述了簡單易行生親和、助成功、成大業(yè)的哲理，是我們的處事之道，也是制訂工作程序必遵之道。我們設計的制度應該周密有度，首尾兼顧，要言不煩，簡易可行，行之有效，既具規(guī)范、防錯之功能，又有精準、防贅的功效，達到防錯與效率的平衡。

我們既不能改變歷史，也鮮有改變環(huán)境的力量，我們憧憬的優(yōu)勢技術，總也割不斷與外部的聯(lián)系。環(huán)顧四周，我們擁有最大自主權的就是制度設計；因為制度創(chuàng)新只需要改變我們自己，而且可以不需要硬件投入或者只需少量的硬件投入。在制度設計上，我們不缺少自主權，卻缺少智慧和勇氣；因為制度的變革，要改變我們熟悉了的習慣，我們既缺少發(fā)現(xiàn)自身缺陷的智慧，更缺少割舍習慣的勇氣。

精益管理

針對重防錯輕效率的制度流弊，我們以精益管理(Lean management)矯枉。這里提出來探討的精益管理，與之前管理學討論的精益管理略有不同：之前的精益管理旨在如何應用精益理念，通過管理的手段去消滅經(jīng)營環(huán)節(jié)中的浪費；這里探討的精益管理，除了繼承之前定義的精益管理的內(nèi)涵外，特別強調(diào)消滅管理環(huán)節(jié)中的浪費，減去管理自身的“贅肉”，精準地動用管理資源，實現(xiàn)全面的精益管理。提出精益管理的主旨在于建立這樣一種管理理念：一切不增加價值的資源消耗皆屬應予消除的浪費。和精益開發(fā)一樣，理解精益管理理念需要把資源的概念從物質實物擴大到經(jīng)營所需的一切，包括信息、渠道、時間、精力、注意力、機遇，等等。泰勒(Frederick Winslow Taylor)早在1910年前就發(fā)現(xiàn)：“我們可以看到和感覺到物質的直接浪費，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當?shù)幕顒铀斐傻睦速M，則是既看不到又摸不到。要認識這些，就需要動腦筋，發(fā)揮想象力。也正是這樣的原因，盡管我們來自這方面的日常消耗要比物質的直接浪費大得多，但后者使人觸目驚心，而前者卻容易使人無動于衷?！本婀芾聿粌H把無效的物資消耗視為浪費力求避免，還把發(fā)現(xiàn)浪費的視野擴大到一切消耗資源的行為，把消除浪費的努力滲透到所有消耗資源的細節(jié)，并且，判斷浪費的標準也更切實，更透徹，讓我們對許多曾經(jīng)無動于衷的浪費觸目驚心。

在精益管理的體制中，應有授權明確的責權分工，明確規(guī)定支付在多少額度之內(nèi)的項目由哪一級領導負責簽批，同時對簽批的結果獨立負責，變上級管理事務為上級管理責任，以防止濫用管理資源，把本該由下級決策的事項，提交到上級決策層討論，延誤了決策的時機。要讓每個部門都承擔實質性責任，要設計信息的直線傳遞路徑，避免信息在傳遞中延誤和失真。要完善制度，建立規(guī)范，如同挖渠引流，水來渠引，自然會減少像“通用蛇”那樣的臨事討論程序的笑料。樹立制度權威，弱化個人權威，讓制度說話算數(shù)，讓制度真正成為包括董事長、總經(jīng)理在內(nèi)的全體員工的行為規(guī)范，以增強行為結果的可預測性，避免超越制度，用會議上的口水仗解決制度已作規(guī)定的事情。在深刻理解企業(yè)自身的資源稟賦和身處的環(huán)境的基礎上，制訂適宜的管理制度，不盲從，不跟風，不照搬，消化原理，據(jù)實運用，講究實效，摘自己跳起來能摘到的桃子，讓程序為員工帶來實惠，而不成為他們工作的負擔。減少上傳文件的數(shù)量，簡化上傳文件的形式，要求管理人員現(xiàn)場現(xiàn)物摸清情況，解決問題。給各類創(chuàng)新設計一定的自由空間，賦予每個員工理性探索的權利。讓員工參與管理，讓員工參與消除管理中的浪費，鼓勵自下而上的管理改革。我們注意到，一汽中長期科技發(fā)展規(guī)劃綱要(2008—2020)提出的21項技術專題中，有體系流程和標準規(guī)范子專題。這是一個可喜的信號，表明中國領頭的汽車企業(yè)將在這關鍵的12年里有意識地利用制度杠桿去提升效率。

精益管理給管理者提出了帶著鐐銬跳舞的要求，要求他們在追求管理對象精益的同時自身也做到精益，這會使一些習慣于粗放管理的人一時難以適從；但這是一次管理水平的升級，它將成為防治大企業(yè)病的一劑良方。如果發(fā)達國家的重卡企業(yè)回頭來向我們學習精益管理，這就表明，中國在國際同行中的話語權已經(jīng)得到尊重，世界重卡強國的比較優(yōu)勢已經(jīng)開始被我們突破。