宋 濤

(建設(shè)銀行焦作分行人力資源部，河南 焦作 454000)

1.影響銀行員工職業(yè)生涯規(guī)劃的主要因素

(1)個人因素。個人興趣，可分為對人感興趣和對事感興趣。如果員工的興趣是后者，那么，銀行對其所做的職業(yè)生涯安排要逐漸傾向于工作內(nèi)容中與事打交道成分更多的職位。

(2)組織因素。包括兩方面內(nèi)容:一是對近期銀行內(nèi)部的職位變動和工作崗位的空缺進行分析;二是根據(jù)對銀行中遠期發(fā)展的預測，分析未來人力資源的需求。

(3)社會因素。包括兩方面內(nèi)容:一是對競爭對手的人力資源開發(fā)利用情況進行分析，具體了解競爭對手的薪資和福利水平及員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案;二是對社會宏觀經(jīng)濟環(huán)境進行分析，并根據(jù)分析結(jié)果預測與銀行未來發(fā)展相適應的人力資源需求情況。

2.商業(yè)銀行員工職業(yè)生涯規(guī)劃存在的問題

(1)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃管理制度。對員工的職業(yè)生涯沒有形成系統(tǒng)的認識，更沒有形成相應的人才培養(yǎng)管理制度。當前雖然選拔和任用領(lǐng)導的制度已經(jīng)比較完善，但是在新員工、普通員工和中層管理人員的職業(yè)生涯設(shè)計等方面沒有具體的制度設(shè)計。

(2)存在“官本位”問題?！肮俦疚弧钡拇嬖冢沟脝T工把自己的職業(yè)生涯定位于向上爬才能獲得更多的財富，而忽略了經(jīng)驗、能力和業(yè)績對銀行與自身發(fā)展的重要作用。

(3)“職業(yè)經(jīng)理人”制度的缺失。管理人員在職位上只能上不能下的心態(tài)，存在于不少銀行中，這對于團隊的建設(shè)和管理者能力的培養(yǎng)都是不利的。

(4)發(fā)展空間狹小。當前銀行在對員工的安排上比較注重使用而不是栽培。員工一旦被安排在某個崗位上，只能學習某方面的知識，很少能學習其他方面的知識。這會造成員工知識結(jié)構(gòu)單一，不利于職業(yè)發(fā)展。

(5)銀行的中年員工偏多。一些銀行超過40歲的中年員工偏多。幫助這些中年員工尤其是基層一線中年員工正視自己職業(yè)的“停滯”狀態(tài)及不穩(wěn)定性、度過中年危機，已成為這些銀行面臨的重要課題。

3.加強商業(yè)銀行員工職業(yè)生涯規(guī)劃的措施

3.1 進行人力資源測評

對員工素質(zhì)進行科學、系統(tǒng)的評價和分析。測評的內(nèi)容主要包括以下幾方面。

(1)個性。個性外向、能言善辯、喜歡和人交流的員工就比較適合對外公關(guān)工作。也就是說，某種類型性格的人更適合某一種工作，這也是經(jīng)心理學家研究證明的。

(2)知識技能。對員工進行金融專業(yè)知識和具體操作業(yè)務的考察。

(3)能力。對員工進行語言表達力、溝通力、注意力、記憶力、想象力和創(chuàng)造力等基本能力的考察。

(4)綜合素質(zhì)。對于高級管理者來說，除了具有管理素質(zhì)外，還應該具有能夠?qū)θ?、財、物、信息等多方面進行把握和控制的能力。

(5)職業(yè)適應性。這種測評有利于了解員工的愿望或生活追求，考察員工與工作崗位之間的匹配關(guān)系。這項測評對選拔人員以及激勵制度的設(shè)計都有很大的參考價值。

3.2 劃分層次，明確定位

3.2.1 按照年齡段來劃分

(1)20歲到30歲這一年齡段的銀行員工，或是剛剛從學校踏進社會，或是已經(jīng)參加工作四五年。對于剛剛踏上工作崗位的員工應該引導其把理想與現(xiàn)實相結(jié)合，對于工作四五年的員工要引導其在事業(yè)上登上新的臺階。

(2)30歲到40歲這一年齡段是員工充分展現(xiàn)自己、事業(yè)迅速發(fā)展的時期。對該年齡段員工應引導其努力拓展事業(yè)，清楚商業(yè)銀行的大環(huán)境，適時調(diào)整自己的職業(yè)生涯路線和目標，以符合現(xiàn)實。

(3)40歲到50歲這一時期是員工收獲人生的季節(jié)，也是事業(yè)上大顯身手、獲得成功的階段。而對低層次員工來說卻是職業(yè)的衰退期。對于在事業(yè)上沒有成就的員工來說，應重點引導其從自身找原因，及時“充電”，以適應不斷變化的工作要求。

3.2.2 按照職業(yè)定位來劃分

(1)以技術(shù)職能定位。銀行一般不設(shè)立專業(yè)技術(shù)職務序列，經(jīng)常會有技術(shù)人員被提拔到管理崗位，其實并非這些員工都喜歡從事領(lǐng)導工作。他們更強調(diào)實際專業(yè)技術(shù)，希望從事自己所學專業(yè)，注重的是個人專業(yè)技能的發(fā)展。

(2)以管理能力定位。以管理能力定位的員工，傾向于掌握更大權(quán)力，愿意擔負銀行中的管理責任，且認為責任越大越好，把具體的技能工作看作是通向更高管理層的必由之路，做好技術(shù)職能工作僅僅是為了展示自己的才能，進而走向管理之路。

(3)以自主行為定位。以自主行為定位的員工喜歡追求自由的工作環(huán)境，即不受約束或少受約束的工作環(huán)境。

(4)以創(chuàng)造性定位。以創(chuàng)造性為職業(yè)定位的銀行員工，創(chuàng)造是他們的主要動機和價值觀。這類員工需要建立完全屬于自己的東西，或是能反映個人成就的個人財產(chǎn)等。

(5)以安全行為定位。安全行為職業(yè)定位分為兩類，一是追求職業(yè)安全，二是看重情感的安全穩(wěn)定。認為銀行的組織安全性高而愿意成為其員工是第一類，而追求生活和家庭的穩(wěn)定，以及使自己融入團隊的感情是第二類安全行為定位。

3.3 差別化制定發(fā)展方案

對處于不同層次或職位的員工分為新員工、普通員工、專業(yè)人員、中層管理人員和高層管理人員等，把握好三個方向制定個性化方案:

(1)橫向發(fā)展，指在銀行中同一層次不同職務之間的調(diào)動。這樣可以找到員工的最佳發(fā)揮點，同時積累工作經(jīng)驗，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更有利的條件。

(2)縱向發(fā)展，即員工職務由低等級向高等級的提升。

(3)核心方向發(fā)展，是為員工提供更多參與銀行決策的機會，使其擔負更多的責任。

3.4 注重其他相關(guān)配套環(huán)節(jié)

(1)暢通交流溝通渠道。通過召集個人或群眾代表座談會、開通行長信箱以及行務會議擴大化等形式，實現(xiàn)“交流溝通扁平化”，以縮短溝通鏈條。

(2)加強員工的綜合素質(zhì)培訓。加速對員工的培養(yǎng)，實現(xiàn)員工個人進步和銀行發(fā)展的有機統(tǒng)一。

(3)充分發(fā)揮職務的作用。摒棄論資排輩思想，不拘一格提拔人才，在基層機構(gòu)推行“助理崗位鍛煉制”，有計劃地安排員工在基層掛職、鍛煉。

(4)把握好職務提升的節(jié)奏。過快地提升員工，可能會使員工較快達到自己的職業(yè)定點，從而喪失工作積極性。而過慢的提升節(jié)奏，職務發(fā)展得不到合理的安排，員工得不到激勵，同樣會使員工喪失工作積極性。所以，合理安排每次提升的時間(如每二至三年安排一次)，對員工的成長和銀行的發(fā)展都是有利的。

［1］趙燕.國有商業(yè)銀行員工職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展的探討［D］.上海:上海大學，2006.

［2］李亨業(yè).2005年中國職業(yè)培訓發(fā)展報告［R］.北京:新華出版社，2005.

［3］楊序國.HR執(zhí)行力:人力資源組織的人力資源管理［M］.長沙:湖南科學技術(shù)出版社，2005.

［4］樊爽文，盧紅，趙志方.商業(yè)銀行經(jīng)營管理［M］.成都:西南財經(jīng)大學出版社，1999.

［5］詹姆斯·W·沃克.人力資源戰(zhàn)略［M］.北京:中國人民大學出版社，2001.