劉新 陳先杏

1，中國交通通信信息中心人事處，北京 100011；2，中國青年政治學(xué)院，北京 100089

企業(yè)薪酬管理與員工激勵(lì)

劉新1陳先杏2

1，中國交通通信信息中心人事處，北京 100011；2，中國青年政治學(xué)院，北京 100089

薪酬管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存、發(fā)展起著決定性的作用。薪酬管理不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，它更是一種戰(zhàn)略思考?？茖W(xué)有效的薪酬設(shè)計(jì)能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，是決定企業(yè)戰(zhàn)略性激勵(lì)有效性的關(guān)鍵變量。

薪酬管理；工資；激勵(lì)；績效；生產(chǎn)率

21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是一個(gè)人力資源競爭的時(shí)代。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到無論什么樣的競爭歸根結(jié)底都是人力資源的競爭，持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)其中一個(gè)重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幍膭賱荨?/p>

很多老板喜歡說：“員工是我們最大的資產(chǎn)?！辈贿^大家都很清楚，這句話通常是說說而已，在實(shí)際運(yùn)營中就不是那么回事。我們知道企業(yè)雇傭的不是一雙手，而是一個(gè)人，這個(gè)人是否足夠積極主動(dòng)，企業(yè)的績效是很不一樣的。因此，薪酬作為人力資源管理中戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制的焦點(diǎn)之一，是員工為企業(yè)工作所追求的個(gè)人目標(biāo)和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉。但是，作為企業(yè)主要的運(yùn)作成本，薪酬一旦設(shè)計(jì)不當(dāng)，不僅會造成很大損失，而且會對企業(yè)形象和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定產(chǎn)生負(fù)面的影響。

1 企業(yè)的薪酬管理

薪酬是員工為企業(yè)提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。薪酬可以是以貨幣形式支付的工資，也可以是通過福利、帶薪休假等形式支付的間接性的報(bào)酬。傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配，其著眼點(diǎn)是物質(zhì)報(bào)酬；現(xiàn)代的企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，其著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了人?，F(xiàn)代的企業(yè)薪酬管理將物質(zhì)報(bào)酬的管理過程與員工的激勵(lì)過程緊密地結(jié)合在一起，成為了一個(gè)有機(jī)的整體，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的已不僅僅是員工的工作效率，還包括員工的精神需要，如工作滿意度，晉升機(jī)會等，因而薪酬管理的內(nèi)容更加豐富。

我國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)30年，隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，多數(shù)企業(yè)對改革的思考和認(rèn)識也在不斷的提升，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到具有獨(dú)特知識和技能的員工是其高生產(chǎn)率以及贏得市場競爭優(yōu)勢的法寶，有效地激勵(lì)員工努力工作并留住企業(yè)的核心人才是企業(yè)人力資源管理需要解決的根本問題。隨著企業(yè)從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，薪酬管理也從傳統(tǒng)的薪酬管理向現(xiàn)代的企業(yè)薪酬管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變，但總體來說，我國企業(yè)的薪酬管理還處于一個(gè)發(fā)展的初級階段。

2 企業(yè)薪酬管理存在的問題

企業(yè)在薪酬管理方面雖然發(fā)生了重大的變化，實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，然而，理性的分析一些企業(yè)、公司的薪酬管理，我們發(fā)現(xiàn)還存在有待改進(jìn)的問題：

2.1 薪酬制度欠科學(xué)

薪酬制度是由企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、精確程度、復(fù)雜程度、繁重程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，若薪酬制度制定不科學(xué)將是薪酬其他“病癥”的根源；

2.2 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的不一致性

企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)問題上通常考慮的是公平、公開原則，以及補(bǔ)償性或利害相等原則，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。戰(zhàn)略決定一個(gè)企業(yè)的雇傭?qū)ο蠛凸蛡蛞?guī)模，薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同。但目前許多企業(yè)實(shí)行的薪酬策略千篇一律，就薪酬論薪酬，把公平合理的分配薪酬本身當(dāng)成一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實(shí)現(xiàn)，所以基本上這樣的薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤的；

2.3 忽視金錢之外的激勵(lì)手段

薪酬是經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬的總和。前者是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西；后者是員工從工作本身得到的滿足。而許多企業(yè)經(jīng)營者理解的薪酬就只是經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬，而忽視非經(jīng)濟(jì)類的報(bào)酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引、留住人才。企業(yè)往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到員工對非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬的潛在需要，而使員工對企業(yè)的滿意度降低，沒有成就感和歸屬感，最終導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張。

3 激勵(lì)員工績效的薪酬管理模式

3.1 經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬是基礎(chǔ)

盡管我們認(rèn)為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不一定是最好的辦法，但對普通的工薪族而言，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬仍然是最基本、最重要的方法。以福特公司為例，1914年，福特汽車公司將工人的工資從每天2.5美元提高到5美元，這件事一時(shí)間成為了媒體的焦點(diǎn)。在那個(gè)年代，制造業(yè)的工資一般也就是每天2～3美元的水平。那么，福特公司為什么要提供這樣一個(gè)遠(yuǎn)高于競爭水平的工資？資料表明，福特公司當(dāng)時(shí)正經(jīng)受著高辭職和嚴(yán)重的曠工現(xiàn)象的困擾。福特公司顯然意識到，高工資能夠提升士氣并減低雇員更新率，從而最終提高工人的生產(chǎn)效率。根據(jù)資料記載，福特公司這一戰(zhàn)略獲得了極大的成功。每天5美元的工資提高了工作價(jià)值。為保證不丟掉這個(gè)金飯碗，工人們開始變得忠于公司并更加努力地工作，辭職和礦工率也直線下降。在實(shí)施新工資政策的當(dāng)年，福特公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率上升了51%[1]！由此可見，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬仍然是普通員工，特別是非知識型員工最重要的激勵(lì)方式。

3.2 重視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬

為了更加有效的激勵(lì)員工，企業(yè)還需建立靈活而多樣化的薪酬激勵(lì)機(jī)制。單一的物質(zhì)激勵(lì)只會對員工在短期內(nèi)起到激勵(lì)的作用。如果想長期有效的激勵(lì)員工，企業(yè)必須采取短期與長期、物資與精神相結(jié)合的激勵(lì)模式。正如馬斯洛的層次需求理論所描述的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足之后，較高層次的需求就占據(jù)了主導(dǎo)地位，成了驅(qū)動(dòng)行為的主要?jiǎng)恿?。對于企業(yè)里的知識型員工，當(dāng)他們的物質(zhì)需求得到滿足后，他們將更看重的是工作本身是否具有挑戰(zhàn)性、工作是否富有成就感、在職業(yè)上是否能夠得到發(fā)展、自我價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)等。因此，企業(yè)必須針對員工不同的需求設(shè)計(jì)出靈活的、個(gè)性化的薪酬管理機(jī)制，最大限度地滿足不同員工的不同需求，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主人翁精神。

3.3 讓薪酬“動(dòng)”起來

績效激勵(lì)是企業(yè)在做好基礎(chǔ)保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵(lì)為導(dǎo)向，以員工進(jìn)步和企業(yè)發(fā)展為目的的薪酬管理方式[2]?？冃匠晔菨M足個(gè)人薪酬公平感的最好方式。企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，但薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，避免員工認(rèn)為干好干壞結(jié)果一樣的消極局面。企業(yè)要對員工崗位之間的晉升或降級要有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工努力工作，提高業(yè)績；同時(shí)，要使福利與工作績效相聯(lián)[3]。當(dāng)前，許多企業(yè)的工資福利政策設(shè)立只與員工的學(xué)歷、職位、工作年限相關(guān)，與員工績效關(guān)聯(lián)不大，缺乏激勵(lì)性。在兼顧公平的前提下，企業(yè)員工工資福利待遇應(yīng)以員工所作貢獻(xiàn)為主要依據(jù)，盡量拉開檔次。當(dāng)然，企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)最重要的還是要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際，不要隨意照抄照搬。

4 結(jié)語

管理學(xué)有一句名言：人們總是喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。薪酬作為一種獎(jiǎng)勵(lì)措施，無疑從根本上影響著員工的思想和行為。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，認(rèn)真梳理和設(shè)計(jì)靈活、多樣性的薪酬體系，讓員工明確應(yīng)該努力的方向，并讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，只有這樣才能更好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

[1]關(guān)于把小時(shí)工資制改為計(jì)件工資制能促進(jìn)生產(chǎn)效率和工資水平的研究，參見Edward P. Lazear,“Personnel Economics: Past Lessons and Future Directions,”Journal of Labor Economics, April 1999,pp.199～236

[2]Walter Oi, “Labor as a Quasi-Fixed Factor,”Journal of Labor Economics, December 1962,pp.538～555

[3]Edward M. Coates Ⅲ,“Profit Sharing Today: Plans and Provisions,” Monthly Labor Review, April 1991,pp.19～25

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.06.063

劉新，（1975年—），女，漢族，重慶人，現(xiàn)在中國交通通信信息中心人事處工作，經(jīng)濟(jì)師，博士，畢業(yè)于中國地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院，研究方向，人力資源管理。