□文/余剛 方進(jìn) 王強(qiáng) 黃勇 雷琳

重慶氣礦企管法規(guī)科

西南油氣田公司重慶氣礦結(jié)合氣田生產(chǎn)管理實(shí)際，以技術(shù)進(jìn)步為保障，以創(chuàng)新管理為手段，在后期開采氣田、地面工藝采用自動(dòng)化系統(tǒng)的試采和穩(wěn)產(chǎn)氣田中，創(chuàng)新實(shí)踐“中心站”管理模式，在保證安全、平穩(wěn)生產(chǎn)的情況下對(duì)采氣井站采取無人值守的方式進(jìn)行管理，使人力資源短缺的矛盾得以緩解，生產(chǎn)作業(yè)制度得以優(yōu)化，工作效率與管理水平得以提升，節(jié)能降耗效果明顯。

采氣井站作業(yè)制度的優(yōu)化和探索

“中心站”管理模式

中心站管理模式是基于采氣井站輪班作業(yè)制度基礎(chǔ)上的創(chuàng)新舉措，其基本思路是以氣田為單位，根據(jù)實(shí)際情況，依托大的集氣站或增壓站管理該氣田周邊采氣井站，在定期巡檢確保井站生產(chǎn)資料錄取的基礎(chǔ)上優(yōu)化巡檢周期，簡(jiǎn)化井站生產(chǎn)工藝流程，以技術(shù)保障降低安全風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)能降耗，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，進(jìn)一步提高井站勞動(dòng)生產(chǎn)率。

以重慶氣礦沙罐坪氣田為例，該氣田有10個(gè)采氣井站，共40名員工，分甲、乙兩班每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次輪班作業(yè)。2007年10月該氣田實(shí)施中心站管理模式，成立了罐6井中心站，對(duì)該氣田的10個(gè)采氣井站進(jìn)行統(tǒng)一管理。中心站為采氣井站班組，其主要是負(fù)責(zé)所轄井站資料的錄取和匯報(bào)、設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)、一般性故障處理、氣井動(dòng)態(tài)分析等。罐6井中心站有員工14名，按7人/輪班，其中巡井人員4人（主要負(fù)責(zé)井站現(xiàn)場(chǎng)操作及資料錄?。⒀补?人、巡線1人、值班1人（主要負(fù)責(zé)資料收集填寫和上報(bào)、日常事務(wù)管理）。另外值班司機(jī)1人，分甲、乙兩班每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次輪班作業(yè)，40名員工中其余26名員工則由重慶氣礦統(tǒng)一調(diào)配。該氣田的10個(gè)采氣井站全部實(shí)現(xiàn)無人值守，對(duì)以前每座采氣井站都有人值守的作業(yè)制度進(jìn)行了徹底改革。

中心站資料錄取和巡檢周期

由于正常生產(chǎn)氣井一天的生產(chǎn)數(shù)據(jù)基本沒有什么變化，中心站所轄采氣井站的資料錄取和巡檢周期為每天1次，改變了以前每?jī)蓚€(gè)小時(shí)就要錄取生產(chǎn)數(shù)據(jù)和巡檢設(shè)備的作業(yè)制度。

中心站管理保障措施

技術(shù)保障

按照安全、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用的原則，綜合考慮站場(chǎng)工藝設(shè)施、工藝參數(shù)及運(yùn)行參數(shù)，實(shí)施站場(chǎng)地面工藝簡(jiǎn)化和配套設(shè)施改造。

分離器自動(dòng)排污改造。針對(duì)手動(dòng)排污裝置，產(chǎn)水量大的井站實(shí)施自動(dòng)排污改造，安裝氣動(dòng)電磁閥、液動(dòng)電磁閥或疏水閥自動(dòng)排液系統(tǒng)；產(chǎn)水量小的井站可不改造，在巡檢時(shí)進(jìn)行排污。

泡排裝置自動(dòng)加注改造。對(duì)部分需加注泡排劑輔助生產(chǎn)的產(chǎn)水氣井，對(duì)泡排、消泡泵安裝定時(shí)器實(shí)現(xiàn)自動(dòng)啟停，對(duì)消泡劑配液罐增加自動(dòng)攪拌的功能；在條件具備的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)氣田集中消泡。

調(diào)整計(jì)量管理模式。按照各氣井生產(chǎn)情況和對(duì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)錄取要求的不同，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行改造。整改措施：一是轉(zhuǎn)變計(jì)量觀念。強(qiáng)調(diào)氣田總計(jì)量，弱化單井計(jì)量。對(duì)單井可利用現(xiàn)有計(jì)量設(shè)施在巡檢時(shí)錄取計(jì)量數(shù)據(jù)。二是對(duì)氣田總計(jì)量點(diǎn)、重要井站和生產(chǎn)異常井進(jìn)行計(jì)量改造，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)計(jì)量改造。

制度保障

修訂完善井站管理制度。按照《西南油氣田分公司井站分級(jí)分類管理辦法（試行）》相關(guān)要求，2007年重慶氣礦對(duì)《重慶氣礦井站生產(chǎn)管理辦法（暫行）》進(jìn)行了修訂完善，出臺(tái)了《重慶氣礦井站生產(chǎn)管理辦法（2007年版）》和《重慶氣礦井站優(yōu)化簡(jiǎn)化指導(dǎo)意見（試行）》?！吨貞c氣礦井站優(yōu)化簡(jiǎn)化指導(dǎo)意見（試行）》明確了巡檢井站、中心站的分級(jí)分類及井站生產(chǎn)管理制度，對(duì)采氣井站的資料錄取周期、巡檢周期及匯報(bào)制度等進(jìn)行完善。

為加強(qiáng)對(duì)無人值守生產(chǎn)站場(chǎng)的安全規(guī)范管理，重慶氣礦制定了《無人值守場(chǎng)站安全管理的指導(dǎo)意見》：進(jìn)一步規(guī)范了巡檢井的安全標(biāo)志、標(biāo)識(shí)與安全提示；明確了巡檢井安全管理要求，根據(jù)井口壓力與產(chǎn)地層水等情況確定巡檢周期；強(qiáng)調(diào)了設(shè)備管理、安防設(shè)施管理、資料管理及準(zhǔn)入管理；對(duì)生活、生產(chǎn)水電氣的管理做了具體規(guī)定。

調(diào)整調(diào)度指令下達(dá)執(zhí)行及信息反饋方式。實(shí)施中心站管理后，重慶氣礦調(diào)整了生產(chǎn)數(shù)據(jù)的上傳和調(diào)度指令的下達(dá)方式，作業(yè)區(qū)（運(yùn)銷部）調(diào)度指令只下達(dá)到中心站，不再下達(dá)到片區(qū)內(nèi)的采氣單井站。指令執(zhí)行及信息反饋中，片區(qū)的匯報(bào)必須由中心站執(zhí)行，各巡檢人員在巡檢中發(fā)現(xiàn)的問題、采氣井站的生產(chǎn)、操作動(dòng)態(tài)先匯報(bào)中心值班點(diǎn)，中心值班點(diǎn)匯總后再各向單位調(diào)度室匯報(bào)。

優(yōu)化人力資源管理制度。為保障中心站管理制度的順利實(shí)施，重慶氣礦結(jié)合氣田管理實(shí)際，一是制定了“技術(shù)干部、生產(chǎn)骨干駐站＋車輛值班”的管理制度，確定了每周（或十天、半月）進(jìn)行輪換的值班管理方式；二是鼓勵(lì)技術(shù)干部跨專業(yè)、多領(lǐng)域?qū)W習(xí)，培養(yǎng)“復(fù)合型”技術(shù)管理干部；三是切實(shí)抓好操作員工技能等級(jí)鑒定，鼓勵(lì)多工種取證，培養(yǎng)“一專多能”的技能人才。

中心站管理實(shí)施步驟

前期調(diào)研階段。對(duì)擬進(jìn)行中心站管理的采氣井站的生產(chǎn)狀況、生產(chǎn)管理制度、安全風(fēng)險(xiǎn)、人員狀況以及周邊環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真分析、摸排試驗(yàn)。

模擬運(yùn)行階段。對(duì)條件具備的氣田，由作業(yè)區(qū)（運(yùn)銷部）編制試運(yùn)行方案并進(jìn)行有效性評(píng)估。先建立“中心站”進(jìn)行模擬巡檢，單井站留一人值守，只負(fù)責(zé)井站安全和突發(fā)情況的處理，其余工作由巡檢人員或管道保護(hù)工完成。模擬運(yùn)行階段，將找出管理中的薄弱環(huán)節(jié)及工藝不適應(yīng)節(jié)點(diǎn)，及時(shí)進(jìn)行管理措施的調(diào)整及工藝適應(yīng)性改造。根據(jù)運(yùn)行情況，人員逐步充實(shí)到“中心站”。

試運(yùn)行階段。編制“中心站”管理正式實(shí)施方案并報(bào)重慶氣礦相關(guān)部門審批后執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，將實(shí)施“中心站”管理后的富余員工，通過采取針對(duì)性培訓(xùn)，向開發(fā)新區(qū)轉(zhuǎn)移或充實(shí)重點(diǎn)井站及管道維護(hù)工作中，調(diào)增增壓操作工與管道保護(hù)工，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源的合理配置、節(jié)能降耗、降低成本與提高安全保障能力的目標(biāo)。

推廣運(yùn)行階段。在試運(yùn)行取得成效的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，在其他氣田進(jìn)行推廣運(yùn)用。

中心站管理模式實(shí)施效果分析

人力資源需求與結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾部分緩解。從2007年10月至2008年底，氣礦設(shè)置了18座“中心站”，覆蓋單井采氣站（集氣站）142座（單井163口），由293名員工值守，盤活人力資源200人。緩解了重慶氣礦操作員工的需求壓力，一定程度上實(shí)現(xiàn)了人員不增、產(chǎn)量穩(wěn)定、操作員工結(jié)構(gòu)性調(diào)整穩(wěn)步推進(jìn)的管理要求。調(diào)減下來的200余名采氣工，經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)后，可緩解氣礦2至3年生產(chǎn)一線的人力資源缺口矛盾。不僅如此，還通過實(shí)施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和鼓勵(lì)員工參加多工種取證等強(qiáng)化技術(shù)培訓(xùn)，促使員工掌握了多種技能，儲(chǔ)備了大量人才，有效緩解了人員結(jié)構(gòu)不合理的矛盾。

采氣井站作業(yè)制度得到進(jìn)一步優(yōu)化?！爸行恼尽惫芾砟Ｊ绞浅浞诌\(yùn)用現(xiàn)有成熟采氣開采技術(shù)和其它行業(yè)成熟的自動(dòng)控制技術(shù)，通過技術(shù)進(jìn)步，減少或降低人工工作量，從而實(shí)現(xiàn)由有人值守轉(zhuǎn)變?yōu)闊o人值守，突破了傳統(tǒng)采氣井站管理模式，并使生產(chǎn)數(shù)據(jù)的錄取周期和生產(chǎn)設(shè)備的巡檢周期得以優(yōu)化。實(shí)施“中心站”管理是重慶氣礦生產(chǎn)轉(zhuǎn)型時(shí)期依靠技術(shù)進(jìn)步，繼井站分級(jí)分類管理、輪班作業(yè)制度后，優(yōu)化采氣井站作業(yè)制度的又一次探索。

井站勞動(dòng)效率與管理水平得以提升。通過“中心站”的“集中”管理，員工崗位工作量構(gòu)成更趨合理，引導(dǎo)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)油氣行業(yè)相關(guān)專業(yè)知識(shí)，進(jìn)一步提高了員工綜合技能水平與履職能力，井站勞動(dòng)效率與井站管理水平明顯提高。

節(jié)能降耗工作效果明顯。實(shí)施“中心站”管理后，其所轄的采氣井站從以前的有人值守變?yōu)闊o人值守，無人值守井站以前員工消耗的生活用氣、用電、用水等都停用，使采氣井站水電氣的消耗大幅度減少，節(jié)約了成本、降低了能耗。

生產(chǎn)成本支出更加合理。“中心站”管理模式的實(shí)施，改變了過去應(yīng)對(duì)點(diǎn)多、面廣的形勢(shì)，在井站能耗、材料、維修等方面費(fèi)用有所降低，但人員差旅費(fèi)、車輛費(fèi)用、看護(hù)費(fèi)用增加，井站工藝調(diào)整、站場(chǎng)安保措施完善等一次性費(fèi)用投入較大。但從重慶氣礦長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)上看，管理的重點(diǎn)突出，對(duì)采氣無人值守井站的設(shè)備進(jìn)行簡(jiǎn)化優(yōu)化后可使大修及維修費(fèi)用降低，使成本支出更加合理。

黨群與思想政治工作得以提升?！爸行恼尽惫芾韴?jiān)持與井站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、“五型”班組創(chuàng)建相結(jié)合，把分散的一線人員集中到“中心站”，并在“中心站”成立黨小組和工會(huì)小組，定期開展黨小組活動(dòng)和工會(huì)活動(dòng)，改變了過去單井黨群工作開展單一、黨群信息接受單一的被動(dòng)局面，黨群工作在“中心站”管理模式的實(shí)施中得到進(jìn)一步提升。

豐富了員工文娛生活。重慶氣礦在“中心站”建立了集體食堂、會(huì)議室和學(xué)習(xí)室，添置了相應(yīng)的生活用品和文化娛樂設(shè)施，對(duì)井站實(shí)施全面綠化，使井站基本建成了“公寓式”、 “花園式”的家園，這不僅解決了員工生活不便的問題，而且豐富了員工的業(yè)余文化生活。