宋翰乙 張劍宇 王守江 顧旋

受訪人：Johathan Tevor。賈吉商學(xué)院教授，研究領(lǐng)域：戰(zhàn)略性人力資源管理

訪談人：宋翰乙、張劍宇、王守江、顧旋

主題：戰(zhàn)略、人力資源管理、創(chuàng)新與企業(yè)文化

問：非常感謝您在百忙中抽出時間接受我們的訪談，你主講的戰(zhàn)略性人力資源管理課程讓我們受益匪淺，課后我們反復(fù)討論您講授的理論、模型、工具與案例，我們認為對中國工商銀行（以下簡稱“ICBC”）未來的管理實踐有很大的作用。在反復(fù)研討中，我們還有一些疑問希望能得到您的指導(dǎo)，同時，也希望您能為我們ICBC提出一些具體的、針對性的建議。

答：非常榮幸能有一個與你們面對面交流的機會，事實上，給你們授課是一段愉快的經(jīng)歷，不僅僅是因為你們有足夠的理論基礎(chǔ)與實踐經(jīng)驗，更重要的是ICBC是一家如此成功的銀行，而且她來自東方，來自中國，相信我們的交流是一個互相啟發(fā)的過程。你們能否先簡單介紹一下你們希望了解的主要問題。

問：好的。我們的訪談主題是人力資源管理如何能更好地配合戰(zhàn)略，幫助ICBC更好地應(yīng)對未來。先介紹背景，從2002年開始，ICBC開始著手進行人力資源改革，在人力資源方面的改革方向是將ICBC從一個類行政的機構(gòu)轉(zhuǎn)化為企業(yè)，經(jīng)過幾年的試點與推廣，我行基本建立了以崗位中心、績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系，這也是目前西方大型企業(yè)普遍采用的人力資源管理體系。我們想問的第一個問題是：目前，世界上最好、最成功的公司在人力資源方面在做些什么，思考什么？為什么？

答：人力資源戰(zhàn)略是與公司戰(zhàn)略相連的，人力資源的重點取決于公司戰(zhàn)略的方向，以IBM為例，他們的目標(biāo)是整合各個業(yè)務(wù)線，使之成為以IT整體解決方案與服務(wù)為核心產(chǎn)品的企業(yè)，他未來的優(yōu)勢在于整合IT的硬件、軟件、系統(tǒng)集成和咨詢等，那么其人力資源的重點就是要為這個戰(zhàn)略提供服務(wù)，以此為中心開展人力資源計劃、招聘、培訓(xùn)等各項人力資源工作。作為人力資源的戰(zhàn)略，要想清楚的問題是，以整合為優(yōu)勢是一種戰(zhàn)略，同樣，以速度為優(yōu)勢，以創(chuàng)新為優(yōu)勢，以成本為優(yōu)勢也是戰(zhàn)略，它們對人力資源的要求是不同的。對于ICBC來講，最重要的也是在確定的戰(zhàn)略方向下，仔細分析對人力資源戰(zhàn)略的要求，并以此開展各項工作。

至于人力資源本身的最佳實踐，這些年以來，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、跨文化管理和人力資源測評等都是研究的方向，但不管什么樣的研究，能與企業(yè)實踐相結(jié)合，與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合是最重要的。

問：接著上一個問題，剛才您提到了IBM，這是一家影響了IT行業(yè)的企業(yè)，也是全世界最好的企業(yè)之一，但在15年前，IBM曾經(jīng)遇到了很大問題，幾近破產(chǎn)，后來經(jīng)過其前CEO郭士納力挽狂瀾，才重振雄風(fēng)，并留給世人一部生動的《誰說大象不能跳舞》的著作。我們想問，如果回到幾近破產(chǎn)邊緣的時間之前幾年，HR應(yīng)該做點什么使之能夠避免那場災(zāi)難呢？

答：基業(yè)長青是所有企業(yè)的夢想，一個完整的企業(yè)生命周期總是從創(chuàng)業(yè)開始，經(jīng)過增長、成熟、頂峰、衰落、死亡，企業(yè)要做的事情，就是能保持在成熟與頂峰，這就是基業(yè)長青。但問題是當(dāng)企業(yè)在上升軌道的時候，管理者傾向于認為企業(yè)沒有問題，到開始下降的時候往往認為是環(huán)境的問題或者是暫時的現(xiàn)象，因此不愿或未能及時作出變革。而從人力資源的角度講，能夠做的事情是領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化與組織架構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)力變得越來越重要的原因就是因為環(huán)境不確定性加大了，我們不能通過傳統(tǒng)的管理方式去管理變化更快的世界，所以企業(yè)的中心從控制和效率轉(zhuǎn)為了創(chuàng)新與整合，這要求企業(yè)管理風(fēng)格、組織架構(gòu)與文化做出相應(yīng)的調(diào)整。所以人力資源往往也被賦予了部分變革管理的職能。

問：正如您所說，企業(yè)總是從創(chuàng)業(yè)開始逐步向前發(fā)展，可能到了成熟階段就會遇到一些問題，就像人有中年危機一樣，我們想請教一個問題，一般到了成熟階段的企業(yè)往往也會有危機，從人力資源角度講，主要問題是兩個方面，一個是文化問題，一個是員工結(jié)構(gòu)問題。先說員工結(jié)構(gòu)問題，如果企業(yè)遇到大規(guī)模的員工結(jié)構(gòu)問題該如何面對？比如說年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)。

答：這是容易回答卻很難做的問題。年齡結(jié)構(gòu)與知識結(jié)構(gòu)老化是個很嚴(yán)重的問題，管理上的結(jié)果就是低績效、低潛力。就像今天的日本與歐洲一樣，年齡結(jié)構(gòu)的老化問題對經(jīng)濟發(fā)展的影響很大。對于一個企業(yè)來說，必須及早做好準(zhǔn)備，這是人力資源計劃的主要工作。人力資源角度能做的事就是調(diào)整，招聘新人和鼓勵老人的流出，當(dāng)然這是基于科學(xué)分析的，必須從戰(zhàn)略角度進行研究分析，并不是說數(shù)量大就一定多，反之亦然。但你一定會遇到利益相關(guān)者的抵制，比如工會、媒體和政府，更重要的是員工自身，他們認為這對他們而言是不公平的。如果依靠培訓(xùn)解決問題，你必須成倍地提高效率與效果，這對培訓(xùn)是一個前所未有的挑戰(zhàn)。但如果你做不到，為了保持和諧而不作調(diào)整，你就會遇到競爭的壓力，因為你不能保證你的競爭對手也為了社會和諧雇傭很多年齡與知識結(jié)構(gòu)老化的員工。當(dāng)然，如前所說，這是一個容易回答卻難以做到的問題，需要的是很強的領(lǐng)導(dǎo)力，要么培訓(xùn)他們、激發(fā)他們，要么作出調(diào)整。

問：第二個問題是關(guān)于企業(yè)文化的。東方的文化比較注重集體與和諧，西方的文化相對重視個體與競爭。管理學(xué)界較為流行的觀點是文化會影響管理風(fēng)格與管理模式的選擇，東方文化的管理比較利于持續(xù)改進，西方的文化比較利于創(chuàng)新。請問，您認為東方的文化與管理模式是否能夠有效地推動創(chuàng)新，又有哪些建議給東方文化下的企業(yè)以及西方企業(yè)呢？

答：對我而言，這是一個特別重要的問題（NO1 QUESTION），如果我能回答好這個問題，我就是21世紀(jì)最偉大的管理學(xué)家。從事實來看，美國人特別重視個體與競爭，他們確實在創(chuàng)新方面也領(lǐng)先于其他國家，但并不是所有西方國家的企業(yè)都是這樣，應(yīng)該說美國人創(chuàng)新不是領(lǐng)先于東方的問題，而是領(lǐng)先于全球，這其中還有其他很多原因。同樣，我也不認為這種管理模式會完全適用于東方企業(yè)，或者說東方企業(yè)也很難完全采用西方的管理模式，畢竟文化不同，即使采用效果未必最好。

如前所說，未來的世界是充滿著不確定性的，企業(yè)必須在創(chuàng)新、持續(xù)改進這些方面做得很好才行。西方的解決思路認為，傳統(tǒng)的企業(yè)組織是官僚組織，以職能化、部門化為主，依托自上而下的方式解決問題，從某種角度看實際上像東方的組織，但現(xiàn)在西方的優(yōu)秀企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，因為這種架構(gòu)確實靈活性不夠，不便于知識共享、信息傳播，從組織角度看，網(wǎng)絡(luò)化與扁平化都是組織變化的趨勢。從人力資源的角度講，高層由管理向領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型，員工由被控制向自我管理轉(zhuǎn)型，以此最大限度地釋放員工的創(chuàng)造性。我不認為這是一個普世模式，但問題是東方的企業(yè)如何用弱化內(nèi)部競爭來獲得外部競爭力，又如何用弱化個體來激發(fā)個體的創(chuàng)造性呢？這是一個需要研究的課題，管理學(xué)需要東方的智慧與實踐。

問：我們注意到一個非常有趣的現(xiàn)象，諾基亞一直是手機行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們“科技以人為本”的思想應(yīng)該不僅限于廣告詞，他們也擁有世界上最大的市場研究團隊，基本上算是一個以客戶、員工為中心的企業(yè)組織；而其競爭對手蘋果公司更像是一個精英天才領(lǐng)導(dǎo)下的官僚組織，一切以喬布斯的思想為中心，目前看，不僅在智能手機行業(yè)擊敗了諾基亞，而且一舉改變了手提電腦、音樂、軟件等行業(yè)，目前在教育行業(yè)也是風(fēng)頭正勁，從人力資源和企業(yè)文化的角度你怎么看？

答：我不認為蘋果是極為創(chuàng)新的企業(yè)，相比創(chuàng)新能力，蘋果的整合能力更為突出；蘋果這些年的成功與戰(zhàn)略相關(guān)，諾基亞對互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)模式的判斷確實有失誤，而蘋果在行業(yè)整合、手持終端兩方面做得都很好，這里面有喬布斯的天才、有戰(zhàn)略的判斷，有整合能力等因素，也有運氣的因素。但我個人認為，未來的企業(yè)不可能僅僅依靠一個天才，因為沒有天才一直能夠洞察一切、掌握一切，拭目以待蘋果的未來。

另外，我們還要看到兩個原因，第一，喬布斯確實是一個天才，他對這個事業(yè)也無比熱愛，第二，蘋果對內(nèi)可能是相對獨裁，但對外是比諾基亞更加開放的，也就是說，蘋果公司在整合外部資源的時候采用了利于創(chuàng)新和持續(xù)改進的管理模式，當(dāng)然，這種開放也是相對的，與GOOGLE相比，他又算相對封閉的，這個涉及到的是人力資源以外的問題。

問：剛才你談到文化的問題，現(xiàn)在中國的企業(yè)也特別注重文化，很多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)提到很高的高度，但是文化是無形的，請問從一個企業(yè)的角度看，應(yīng)該如何高效地管理文化？另一個問題是，如果一個企業(yè)多元化、全球化程度很高，那么是否需要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化？在企業(yè)文化建設(shè)中，人力資源管理起什么樣的作用呢？

答：企業(yè)文化有三個層次：一是行為規(guī)范、形象識別層面的；二是表達出來的價值觀；三是底層的思維模式、行為模式，往往是潛意識的。第一層面的很好管理，也很容易改變；第二個層面的設(shè)計到價值判斷，很難改變，但依然有可能；而第三層面的是潛意識的，需要多年的堅持與培養(yǎng)，改變這一層面是最難的。管理文化實際上就是對這三個層次進行有意識的管理。

如果一個企業(yè)多元化、全球化程度高，那么基本上就會有文化與亞文化的問題，類似于一個國家的文化情況，即使如此也會有統(tǒng)一的文化，否則就是一家極為松散的企業(yè)，也就是說，他肯定是需要統(tǒng)一的文化的，同樣，亞文化各有不同也是合理的，統(tǒng)一的文化是在底層的，比如對人的看法、對社會的看法等。

人力資源部門在企業(yè)文化建設(shè)中是核心作用，因為所有的文化價值最終是通過企業(yè)的晉升、薪酬、培訓(xùn)、繼任人等一系列制度所決定的。你說得出來的文化+人力資源制度+事實上的執(zhí)行，基本形成了企業(yè)文化。這其中的核心是人力資源的制度與執(zhí)行，當(dāng)然，這又是基于公司戰(zhàn)略與意圖的。有些企業(yè)為了強化文化的管理，成立企業(yè)文化部，但由于缺乏人力資源管理層面的支撐，倒未必利于企業(yè)文化的管理。

訪談人：非常感謝您能夠抽出時間與我們交流，分享您的知識、經(jīng)驗，今天的談話讓我們受益匪淺，相信對我們的工作會有很大的啟發(fā)與幫助，也再次感謝您！