●李沫

■責(zé)編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的重要結(jié)構(gòu)模式和管理形式，隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管控問(wèn)題已成為集團(tuán)治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控問(wèn)題是集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控之外的另一個(gè)重要的管控問(wèn)題。本文結(jié)合A企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例，分析A集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源管控模式存在的問(wèn)題和相應(yīng)的對(duì)策建議，并探討具體的實(shí)施效果。

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控類型

在集團(tuán)化運(yùn)作模式下，現(xiàn)代企業(yè)主要有以下三種人力資源管控模式：

1.直管型人力資源管控模式

此種管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實(shí)施；下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，很少或不需要進(jìn)行差異性改進(jìn)。中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)北京公司就選用這種管理模式，其管理特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：集團(tuán)總部擁有絕對(duì)權(quán)限，各級(jí)子公司的人力資源管理受總部的嚴(yán)格約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。

2.監(jiān)管型人力資源管控模式

此種管控模式屬于集、分權(quán)結(jié)合的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門作為人力資源政策監(jiān)控中心,負(fù)責(zé)對(duì)下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程的建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供政策性、專業(yè)性的意見和建議；下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實(shí)踐的同時(shí)，重要管理事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)公司審批。中糧集團(tuán)就采用典型的集分結(jié)合式管控模式，擁有中糧貿(mào)易、中國(guó)糧油、中國(guó)食品等九家下屬單位，各下屬單位又有若干業(yè)務(wù)單元，有些采取直接管理，有些則采用監(jiān)督分權(quán)管理。

3.顧問(wèn)型人力資源管控模式

此種管控模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門負(fù)責(zé)提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源咨詢顧問(wèn),下屬企業(yè)自主制訂并實(shí)施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。集團(tuán)總部宏觀調(diào)控集團(tuán)人力資源，負(fù)責(zé)人力資源管理政策、制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行，并對(duì)子公司的人力資源管理制度和政策進(jìn)行審核；具體的人力資源管理權(quán)限賦予各子公司，各子公司可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)，根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，管理較為獨(dú)立。中國(guó)建設(shè)總公司和中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司都屬于這種管控模式。

以上三種管控方式是集團(tuán)管控模式的典型代表。在企業(yè)的具體實(shí)踐過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的模式可能是處于三種管控模式連續(xù)帶上的某種綜合型模式。

圖1 A國(guó)有集團(tuán)人力資源管控結(jié)構(gòu)圖

二、A國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)狀和特征

A國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是某市國(guó)資委所屬的特大型國(guó)有集團(tuán)公司，擁有各類全資、控股和參股企業(yè)152家，其中直屬二級(jí)企業(yè)22家，上市公司6家，控股公司6家。企業(yè)集團(tuán)下的子公司擁有跨領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)范圍。集團(tuán)總部按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及各專業(yè)委員會(huì)，有12個(gè)職能部門。作為國(guó)有獨(dú)資大型企業(yè)，A集團(tuán)代表國(guó)家出資比例對(duì)子公司行使所有者職能，這些職能包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等。在集團(tuán)未來(lái)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃中，集團(tuán)母公司的主要職責(zé)是要成為投資決策中心、財(cái)務(wù)管理中心和人力資源中心；二級(jí)公司的主要職責(zé)是成為產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心；三級(jí)公司的主要職責(zé)是成為成本控制中心。未來(lái)集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理的深度是有限的，既不能像財(cái)務(wù)型公司介入那樣淺（用腳投票），也不能像專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)性公司那樣介入太深（用手投票），而是采取“戰(zhàn)略上實(shí)施控制”的管理模式，即在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、財(cái)務(wù)監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)者選擇等重大問(wèn)題上，實(shí)施對(duì)所屬企業(yè)的控制，主要是通過(guò)一套完整的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目前集團(tuán)人力資源部門的主要職責(zé)包括：集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定和管理流程確定；集團(tuán)人力資源管理工作，包括集團(tuán)中高層人員的收入分配制度，以及下屬板塊公司董事、總經(jīng)理薪酬方案，集團(tuán)本部員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、福利政策和勞動(dòng)保障體系管理工作；集團(tuán)人力資源服務(wù)工作，包括為集團(tuán)配備中高級(jí)人才提供支持，指導(dǎo)協(xié)助集團(tuán)各板塊制定人力資源規(guī)劃，建立人力資源管理體系，以及為下屬二級(jí)公司提供政策信息支持，共享人才培訓(xùn)、招聘服務(wù)等職能。集團(tuán)現(xiàn)有人事管控結(jié)構(gòu)如圖1所示。

由上可知，該企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控模式屬于顧問(wèn)型和監(jiān)管型之間的模式。集團(tuán)公司不對(duì)各子公司的人力資源工作提出具體要求，不考核子公司的人力資源工作。其主要特征如下：

1.人力資源管理主體呈多元性。母公司與子公司之間是以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的，它們都是獨(dú)立的法人主體。這是企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特點(diǎn)，也意味著人力資源管理多主體的并存。A企業(yè)集團(tuán)由市屬的多個(gè)企業(yè)合并重組而來(lái)，各子公司業(yè)務(wù)范圍不同，呈現(xiàn)出多元發(fā)展的態(tài)勢(shì)，不同業(yè)務(wù)主體的人力資源管理具有一定的差異性。例如科技企業(yè)與酒店餐飲企業(yè)的人力資源管理存在很大不同，這也是集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行人力資源管控的一個(gè)難點(diǎn)。

2.人力資源管理結(jié)構(gòu)的多層次性。企業(yè)集團(tuán)是多層次企業(yè)聯(lián)合體，各子公司雖然在法律上是獨(dú)立法人實(shí)體，但作為母公司下屬企業(yè)需要在行動(dòng)上服從母公司總部的統(tǒng)一安排，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)最大化。目前，A集團(tuán)公司人力資源部門基本不干預(yù)子公司的人力資源具體工作，各個(gè)子公司人力資源部門與集團(tuán)公司人力資源部門之間不屬于上下級(jí)隸屬關(guān)系。從總體上說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)人力資源管理不但包括母公司人力資源管理和子公司的人力資源管理，也包括母公司對(duì)其下屬企業(yè)的人力資源管理，體現(xiàn)了其人力資源管理的多層次性。這種多層次結(jié)構(gòu)為集團(tuán)人力資源管理政策的下達(dá)、傳遞和有效執(zhí)行帶來(lái)了難度。

3.集團(tuán)人力資源管理工作的高端性和復(fù)雜性。A企業(yè)集團(tuán)中的人力資源管理工作不僅要面對(duì)集團(tuán)內(nèi)的所有人員，而且還要關(guān)注集團(tuán)中高級(jí)人才隊(duì)伍建設(shè)以及二級(jí)子公司高管的選任和激勵(lì)問(wèn)題。具體包括母子公司高管層發(fā)展與績(jī)效、薪酬管理、外派人員管理與激勵(lì)、接班人管理體系、學(xué)習(xí)型董事會(huì)、管理學(xué)院、發(fā)展型人力資源規(guī)劃、制度輸出與咨詢、集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理等內(nèi)容，凸顯了管理工作的高端性和復(fù)雜性。例如，在每一年的年末，A集團(tuán)的人力資源管理部門都需要派出人員參加各子公司高層的述職活動(dòng)，并對(duì)述職給予一定的評(píng)價(jià)。雖然集團(tuán)人力資源部門派出的人員可能就是普通員工，卻需要對(duì)二級(jí)單位高層人員的述職給予專業(yè)評(píng)價(jià)和建議。

三、A集團(tuán)人力資源管控存在的問(wèn)題

目前，集團(tuán)人力資源的管控能力還不足以滿足戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。存在的具體問(wèn)題如下：

1.集團(tuán)人力資源核心管控職能不到位，管控模式與集團(tuán)實(shí)際需求不符。從目前集團(tuán)人力資源部門的管理職責(zé)看，集團(tuán)針對(duì)子公司的管理職能只體現(xiàn)在發(fā)揮大股東職能的高管選任、薪酬績(jī)效考核方案制定和部分人員派遣工作，很難對(duì)子公司的人力資源工作給出一個(gè)明確的人力資源政策和理念。集團(tuán)的二級(jí)子公司涉及房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、投資擔(dān)保、資產(chǎn)管理、物業(yè)、餐飲等多個(gè)不同的行業(yè)及業(yè)務(wù)鏈，目前尚沒有對(duì)不同行業(yè)的考核指標(biāo)進(jìn)行合理的區(qū)分，仍是采用標(biāo)準(zhǔn)合同（績(jī)效考核責(zé)任書）的績(jī)效評(píng)價(jià)形式，從而給各子公司績(jī)效的橫向比較帶來(lái)困難。在薪酬管理方面，集團(tuán)只對(duì)各子公司的薪酬總額進(jìn)行核定，但對(duì)其薪酬水平和結(jié)構(gòu)沒有形成實(shí)施管控的指導(dǎo)意見，從而很難控制和平衡不同企業(yè)的薪酬水平。如何合理評(píng)價(jià)各子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效，更是集團(tuán)亟待解決的問(wèn)題。

2.子公司人力資源管理各自為政，人力資源管理水平參差不齊。A企業(yè)集團(tuán)各子公司在人力資源管理上各自為政，招聘、薪酬、績(jī)效都自搞一套，相互之間信息不通，無(wú)法實(shí)現(xiàn)人力資源信息在集團(tuán)內(nèi)共享，很容易造成資源浪費(fèi)。各子公司的人力資源管理水平也參差不齊，例如上市公司的人力資源管理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變，而有的子公司人力資源管理水平仍然停留在人事管理階段，先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)很難在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行交流和共享。

3.集團(tuán)人力資源管控與子公司人力資源管理無(wú)法協(xié)調(diào)一致。在A集團(tuán)目前這種比較復(fù)雜的組織形態(tài)下，集團(tuán)的人力資源管理工作很難完全滿足戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，也缺乏結(jié)合企業(yè)集團(tuán)這種組織特征進(jìn)行人力資源體系的變革和創(chuàng)新，致使人力資源管理出現(xiàn)支持不力和信息孤島等現(xiàn)象。集團(tuán)總部難以實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)人力資源信息全貌，子公司的治理結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量和質(zhì)量等基本信息也難以真實(shí)掌握。這就導(dǎo)致集團(tuán)總部未能在理念、政策及操作上給予子公司充分的支持和指導(dǎo)，而子公司未能從集團(tuán)化的管理中得到受益和提高，集團(tuán)人力資源管控與子公司人力資源管理無(wú)法協(xié)調(diào)一致。

四、A集團(tuán)人力資源管控的對(duì)策

根據(jù)集團(tuán)目前的人力資源管控特征以及未來(lái)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，A企業(yè)集團(tuán)要肩負(fù)人力資源管理中心的職能，必須在管控模式、專業(yè)能力和信息化建設(shè)方面做好相應(yīng)工作。

1.明確新型的集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略管控模式。根據(jù)對(duì)以往A集團(tuán)總部人力資源部門的管理權(quán)限分析看出，目前集團(tuán)的人力資源管控模式屬于不完善的監(jiān)管+顧問(wèn)型模式。隨著集團(tuán)戰(zhàn)略管控地位的突出，未來(lái)的管控模式應(yīng)該向更加專業(yè)化的方向發(fā)展。由集團(tuán)總部制定基本的人力資源管理制度，子公司在基本制度的框架下設(shè)置個(gè)性化的管理制度、體系、規(guī)范、流程，并動(dòng)態(tài)向集團(tuán)公司備案或?qū)徟?；集團(tuán)人力資源偏向于做有戰(zhàn)略意義的職能工作、做有利于價(jià)值整合最大化的職能工作、做策略性的指導(dǎo)性工作，其他職能工作由子公司獨(dú)立完成。這種管控模式屬于監(jiān)管型模式。同時(shí)，根據(jù)子公司特別是上市子公司獨(dú)立意識(shí)濃厚的特點(diǎn)，集團(tuán)的人力資源管控模式可以考慮增加服務(wù)型，使集團(tuán)人力資源管理職能下移，有利于子公司人力資源管理職能的發(fā)揮。而對(duì)于一些人力資源管理專業(yè)能力不是很強(qiáng)的二級(jí)子公司，則可以考慮采取集團(tuán)成為顧問(wèn)和專家，為子公司提供具體人力資源管理工具以供其選擇的方式進(jìn)行管控。總體來(lái)看，該集團(tuán)的人力資源管控需要建立“監(jiān)管型+服務(wù)型/顧問(wèn)型”的新型混合式管控模式。同時(shí)，這種混合式的管控模式也對(duì)集團(tuán)人力資源管理部門的能力提出了新的要求。

2.規(guī)范各子公司的法人治理結(jié)構(gòu)。完善人員派出機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)委派董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等產(chǎn)權(quán)代表的管理。為了避免委托代理鏈條的加長(zhǎng)，對(duì)于沒有必要建立董事會(huì)的子公司應(yīng)取消董事會(huì)，直接聘請(qǐng)或派遣職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理。由集團(tuán)公司建立核心人才庫(kù)，統(tǒng)一對(duì)全資、控股子公司的核心人才實(shí)施管理。對(duì)核心人才應(yīng)簽訂保密協(xié)議或競(jìng)業(yè)協(xié)議，對(duì)其選拔、使用、培養(yǎng)、考核和激勵(lì)與獎(jiǎng)罰實(shí)行規(guī)范管理，日常管理由各用人單位負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司逐步統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)公司及各子公司的后備核心人才進(jìn)行管理，通過(guò)綜合各子公司的人力資源，搭建完整的人才培養(yǎng)和人才儲(chǔ)備體系。

3.建立培訓(xùn)大平臺(tái)。在目前集團(tuán)進(jìn)行培訓(xùn)管理的基礎(chǔ)上，搭建集團(tuán)及子公司的培訓(xùn)大平臺(tái)，協(xié)調(diào)、調(diào)度集團(tuán)內(nèi)各類子公司的培訓(xùn)資源?！氨O(jiān)管型+服務(wù)型/顧問(wèn)型”的混合管控模式要以“人”為核心，視人為“資本”。人力資源部作為集團(tuán)總部的一個(gè)核心部門，應(yīng)該注重建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，謀求集團(tuán)整體效益，整合子公司的資源，提供系統(tǒng)完善的人力資源管控開發(fā)體系。要在為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展的雙贏，提高差距子公司的人力資源管理水平，確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.建立先進(jìn)合理的績(jī)效考核方式。集團(tuán)人力資源部門不僅負(fù)責(zé)研究集團(tuán)中高層人員的收入分配制度，也負(fù)責(zé)下屬板塊公司董事、總經(jīng)理級(jí)別人員的薪酬方案的設(shè)計(jì)。現(xiàn)代薪酬方式的建立是以合理的績(jī)效考核方式為基準(zhǔn)的，由于子公司高層的績(jī)效考核和激勵(lì)一直是A集團(tuán)人力資源管控的重點(diǎn)和難點(diǎn)，因此在對(duì)二級(jí)子公司和子公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮二級(jí)子公司所處行業(yè)、主營(yíng)業(yè)務(wù)的差異性，建立針對(duì)各行業(yè)、業(yè)務(wù)子公司不同經(jīng)營(yíng)狀況的績(jī)效考核辦法，結(jié)合先進(jìn)的績(jī)效考核理念（如平衡計(jì)分卡），進(jìn)行考核體系的重新設(shè)計(jì)。

5.建立人力資源管理信息化平臺(tái)。如今，越來(lái)越多的企業(yè)正在或準(zhǔn)備進(jìn)行人力資源信息化建設(shè)，因?yàn)樗粌H使人力資源管理人員有更多時(shí)間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，還搭建起標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺(tái)，將人力資源管理生態(tài)鏈上的不同角色聯(lián)系起來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 “全面人力資源管理”。A企業(yè)集團(tuán)因其管理復(fù)雜性和多樣性成為對(duì)人力資源信息化需求最為旺盛的群體的一員。通過(guò)搭建人力資源管理信息化平臺(tái)，可以更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源管理專業(yè)職能的發(fā)揮，充分發(fā)揮知識(shí)的溢出效應(yīng)。使人才發(fā)展規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核和管理、薪酬和福利管理及員工關(guān)系等人力資源子模塊能夠在同一平臺(tái)上運(yùn)行，并通過(guò)不同權(quán)限的設(shè)定，既保證資源的共享，又控制重要信息的享用對(duì)象，為集團(tuán)人力資源部門實(shí)現(xiàn)混合型管控方式提供技術(shù)支持和運(yùn)作平臺(tái)。

五、新措施的實(shí)施與效果

1.逐步建立“監(jiān)管型+服務(wù)型/顧問(wèn)型”的混合人力資源管控模式。首先，A集團(tuán)充分考慮集團(tuán)的組建模式和戰(zhàn)略定位、集團(tuán)外部環(huán)境因素、投股程度、二級(jí)公司對(duì)集團(tuán)的影響程度、二級(jí)公司生命周期、二級(jí)公司組織類型和企業(yè)文化等因素，選擇建立混合型管控模式。目前A集團(tuán)正在從不完善的監(jiān)管+顧問(wèn)型模式向更加符合集團(tuán)實(shí)際情況的 “監(jiān)管型+服務(wù)型/顧問(wèn)型”的混合人力資源管控模式轉(zhuǎn)變（如圖2所示）。其次，對(duì)人力資源部門進(jìn)行重新的定位。原來(lái)是以行政事務(wù)為主要工作內(nèi)容，現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)管理層的戰(zhàn)略伙伴，從而提升集團(tuán)人力資源管理部門的能力和地位。最后，企業(yè)高層以及人力資源部門在對(duì)不同二級(jí)公司的人力資源管理內(nèi)容和管理重點(diǎn)上，采取不同的接洽方式。對(duì)已經(jīng)上市的子公司采取進(jìn)一步的放權(quán)，只在關(guān)鍵性的問(wèn)題上提出指導(dǎo)意見并提供基本的人才服務(wù)；對(duì)不具備現(xiàn)代人力資源管理能力的小型全資子公司，進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)管力度，對(duì)其業(yè)務(wù)能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，為這些公司的未來(lái)發(fā)展以及管理模式的轉(zhuǎn)變提供意見；對(duì)參股子公司也采用服務(wù)型的管控方式。

圖2 A集團(tuán)混合式人力資源管控模式

2.在不違背國(guó)資委對(duì)國(guó)有資產(chǎn)有效監(jiān)控的前提下，建立合理的子公司法人治理機(jī)制。為了將A集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖通過(guò)子公司董事會(huì)貫徹到子公司的經(jīng)營(yíng)層，遵循“子公司治理從屬于母公司管理”的原則，在集團(tuán)總部設(shè)立對(duì)子公司董事會(huì)、董事、監(jiān)事進(jìn)行管理的專業(yè)機(jī)構(gòu)；進(jìn)一步調(diào)查子公司的法人治理結(jié)構(gòu)信息，收集一手資料建檔，并建立實(shí)時(shí)的法人治理結(jié)構(gòu)變更上報(bào)制度；集團(tuán)人力資源部門配合并參與國(guó)資委關(guān)于國(guó)有企業(yè)子公司法人治理結(jié)構(gòu)方式的研究項(xiàng)目，研究如何優(yōu)化子公司法人治理結(jié)構(gòu)的有效措施，根據(jù)子公司特點(diǎn)量身定做治理機(jī)制。目前，A集團(tuán)已經(jīng)向各類子公司派出董事人數(shù)為23人，建立了“外派董事管理辦法”和“外派人員重大事項(xiàng)報(bào)告制度”兩項(xiàng)管理制度。A集團(tuán)正在進(jìn)一步建立集團(tuán)與子公司董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層之間的信息溝通，規(guī)范董事行為及其任期職責(zé)的管理制度，并結(jié)合先進(jìn)的績(jī)效考核方式進(jìn)行監(jiān)管。

3.采用外包和自主開發(fā)相結(jié)合的方式建立培訓(xùn)大平臺(tái)，作為整個(gè)e-HR系統(tǒng)的先行部分運(yùn)行。集團(tuán)的培訓(xùn)平臺(tái)是e-HR信息系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分。鑒于A集團(tuán)人力資源部門在組織培訓(xùn)方面已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)平臺(tái)成為整個(gè)e-HR信息平臺(tái)的先行軍。培訓(xùn)平臺(tái)的搭建在集團(tuán)辦公室的合作下采用分步方式建立。首先，采取外包方式對(duì)現(xiàn)有的集團(tuán)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)進(jìn)行軟件和硬件的升級(jí)，以滿足運(yùn)行大量數(shù)據(jù)的要求；其次，由集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃一個(gè)開放式的培訓(xùn)平臺(tái)，統(tǒng)一管理所有培訓(xùn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源在全集團(tuán)內(nèi)的共享。充分了解不同子公司的培訓(xùn)資源現(xiàn)狀和需求，將能夠共享的資源分門別類；最后，開展集團(tuán)和子公司的信息平臺(tái)的整合工作，合理利用集團(tuán)的公共資源，并發(fā)揮上市子公司的資源優(yōu)勢(shì)，最大限度的發(fā)揮知識(shí)的溢出效應(yīng)。

4.建立基于分層分類思想和360度績(jī)效考核思想的綜合指標(biāo)業(yè)績(jī)跟蹤體系。先進(jìn)合理的績(jī)效考核方式的運(yùn)用不僅要考慮考核的指標(biāo)，也要考慮考核的實(shí)施過(guò)程。

首先，A集團(tuán)在對(duì)二級(jí)子公司的業(yè)績(jī)考核進(jìn)行改進(jìn)時(shí)既要考慮對(duì)子公司的管控方式，同時(shí)也參考子公司的經(jīng)營(yíng)范圍的差異。根據(jù)二級(jí)公司所處的行業(yè)和自身發(fā)展周期將其劃分為四類企業(yè)，不同類型的企業(yè)依據(jù)分類管理的方式來(lái)確定不同的管理深度，并將其滲入到考核指標(biāo)之中?，F(xiàn)階段A集團(tuán)對(duì)不同類二級(jí)公司的管理重點(diǎn)和管理強(qiáng)度如表1所示。

表1 A集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司的管理強(qiáng)度標(biāo)準(zhǔn)

其次，根據(jù)管理重點(diǎn)及其重要性對(duì)直屬公司和控股公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行量化考核，指標(biāo)包括利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金回收凈流入、總資產(chǎn)回報(bào)率、EVA指標(biāo)，根據(jù)考核行業(yè)和管理重點(diǎn)確定適當(dāng)?shù)谋壤龢?biāo)準(zhǔn)?？己瞬捎眯问缴系?60度，結(jié)合平衡記分卡思想確定考核指標(biāo)的策略維度、責(zé)任維度和因果維度。對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行民主測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)內(nèi)容一是工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，主營(yíng)業(yè)務(wù)拓展和重大項(xiàng)目進(jìn)展情況；二是風(fēng)險(xiǎn)控制能力及重大問(wèn)題或危機(jī)處理能力和執(zhí)行力；三是干部隊(duì)伍建設(shè)情況、戰(zhàn)略規(guī)劃和決策能力；四是管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)溝通能力；五是改革創(chuàng)新能力，黨風(fēng)廉政建設(shè)和安全生產(chǎn)工作情況等。

最后，將業(yè)績(jī)考核指標(biāo)值的確定作為管理重點(diǎn)，由下屬公司自報(bào)，并把其行業(yè)內(nèi)部的平均績(jī)效指標(biāo)和其在行業(yè)中的績(jī)效水平位置等參數(shù)進(jìn)行橫向比較，從而使子公司的績(jī)效考核結(jié)果更加具備科學(xué)的橫向可比性。此外，A集團(tuán)還考慮學(xué)習(xí)國(guó)資委提出的新型績(jī)效考核方法，并與集團(tuán)新成立的企業(yè)研究中心合作，對(duì)如何建立公平合理的績(jī)效考核體系進(jìn)行進(jìn)一步的研究探討，解決績(jī)效考核操作中的難點(diǎn)。采用業(yè)績(jī)跟蹤體系，由集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)以及集團(tuán)人力資源部門的專業(yè)人員組成業(yè)績(jī)跟蹤委員會(huì)，對(duì)二級(jí)總公司高管的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，適當(dāng)采用旬報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)的形式進(jìn)行跟蹤，全面建立基于分層分類思想和360度績(jī)效考核思想的綜合指標(biāo)業(yè)績(jī)跟蹤體系。

5.系統(tǒng)規(guī)劃并分步實(shí)施e-HR人力資源管理信息平臺(tái)。管理模式的改變需要信息系統(tǒng)的支持，管理模式的復(fù)雜化要求管理系統(tǒng)的復(fù)雜。A集團(tuán)建立的混合型管控模式是一種復(fù)雜的管控模式，就需要建立復(fù)雜的e-HR信息系統(tǒng)以保證復(fù)雜管理模式的有效運(yùn)行。

e-HR系統(tǒng)實(shí)施的重點(diǎn)在于數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)維持和管理細(xì)化三個(gè)方面。在搭建信息平臺(tái)時(shí)，A集團(tuán)采取了三個(gè)步驟：

第一步，搭建平臺(tái)框架，建立包含整個(gè)集團(tuán)信息內(nèi)容的數(shù)據(jù)庫(kù)。在集團(tuán)二級(jí)公司整體信息化具備條件的基礎(chǔ)上，利用e-HR系統(tǒng)構(gòu)建起集團(tuán)與子公司都能夠訪問(wèn)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)。按照各個(gè)單位的組織層級(jí)，進(jìn)行相應(yīng)授權(quán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人員信息全方位、多角度的查詢和分析，使集團(tuán)總部能夠準(zhǔn)確掌握整個(gè)集團(tuán)的人力資源狀況。同時(shí)也便于集團(tuán)掌握子公司的薪酬計(jì)算以及各種報(bào)表的數(shù)據(jù)，為系統(tǒng)的升級(jí)以及新管理需要的設(shè)計(jì)提供必要的接口和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第二步，進(jìn)一步健全人力資源管理各個(gè)職能系統(tǒng)的運(yùn)用，提升集團(tuán)人力資源管控水平。如果沒有適當(dāng)信息系統(tǒng)的支持，很多管控方面的要求只是紙上談兵。e-HR職能系統(tǒng)包括招聘系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、績(jī)效考核系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)等內(nèi)容。例如在建立招聘系統(tǒng)時(shí)，將集團(tuán)以及各子公司的用人需求進(jìn)行匯總審核，可以建立集團(tuán)的人才庫(kù)，以快速獲取合格人才；在績(jī)效考核方面，e-HR的推廣有利于現(xiàn)代績(jī)效考核方法的使用，可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的在線打分、計(jì)算結(jié)果，也可以方便實(shí)現(xiàn)360度績(jī)效考核以及復(fù)雜KPI指標(biāo)的計(jì)算，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析，幫助集團(tuán)進(jìn)行中高層領(lǐng)導(dǎo)以及二級(jí)公司干部的測(cè)評(píng)和選拔聘用，使績(jī)效考核發(fā)揮推動(dòng)集團(tuán)前進(jìn)的作用。

第三步，全面e-HR系統(tǒng)的實(shí)施為A集團(tuán)提供決策支持。當(dāng)企業(yè)建立了全面的e-HR信息系統(tǒng)時(shí)，就可以將各種人力資源措施和思想加以應(yīng)用，為集團(tuán)的科學(xué)決策提供人力資源數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而從戰(zhàn)略層面上提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，A集團(tuán)不僅建立培訓(xùn)平臺(tái)，并正在考慮擴(kuò)充集團(tuán)信息化的硬件能力，從而進(jìn)一步提高整體信息化水平；從集團(tuán)角度對(duì)信息化管理水平較低的某些二級(jí)子公司進(jìn)行更多的投入和關(guān)注，提高其信息化水平，早日實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、人力資源、行政等領(lǐng)域的無(wú)紙化辦公，為進(jìn)一步搭建集團(tuán)整體的e-HR信息平臺(tái)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

總體來(lái)看，A集團(tuán)目前的人力資源管控已經(jīng)開始從各個(gè)方面開展新的措施并取得了一定的成果，克服了集團(tuán)核心管控職能不到位、子公司管理各自為政、與集團(tuán)管理難以協(xié)調(diào)一致的缺陷。在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，A集團(tuán)未來(lái)的人力資源管理功能將更加多元化，并對(duì)專業(yè)化的管理提出了更高的要求。未來(lái)集團(tuán)人力資源管理將形成擬定集團(tuán)統(tǒng)一人力資源政策并監(jiān)督實(shí)施的政策中心，以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實(shí)現(xiàn)選用育留戰(zhàn)略管理職能的管理中心，以及面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供專業(yè)化的人力資源共享服務(wù)中心。

1.張艷：《國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)初探》，載《產(chǎn)業(yè)與科技論壇》，2007年第6期。

2.高勇強(qiáng)，田志龍：《母公司對(duì)子公司的管理和控制模式研究》，載《南開管理評(píng)論》，2002年第4期。

3.何強(qiáng)：《母公司對(duì)合資企業(yè)的控制策略》，載《國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作》，2000年第5期。

4.張文魁：《大型企業(yè)集團(tuán)管理體制研究:組織結(jié)構(gòu)、管理控制與公司治理》，載《改革》，2003年第1期。

5.趙曙明：《中國(guó)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究》，南京大學(xué)出版社.2003年版。