張興軍

回看索尼從偉大到平庸的歷史，讓人震驚的不僅是“麻雀雖小，五臟俱全”式剖析后得出的孤立結(jié)論。瞻前望后會發(fā)現(xiàn)，和索尼一樣的日本企業(yè)都在經(jīng)歷著漫長的陣痛期。

決定索尼命運的是索尼自己。在“不破無立”的邏輯下，平井一夫是不是那個可以力挽狂瀾、開創(chuàng)歷史的人還需拭目以待。平井一夫的通往偉大之路，不僅僅是讓索尼重新盈利，還有讓索尼重回巔峰時刻的遐想。

與此同時，索尼所走過的日本制造之路亦是中國制造堪以攻玉的他山之石。無論是技術(shù)的創(chuàng)新，還是模式的更迭，中國制造需要走的路還很長。

索尼新的領(lǐng)導者平井一夫是怎樣的一個人？

2012年履新的他51歲。1984年畢業(yè)于日本國際基督教大學文學專業(yè)，同年加入CBS/Sony唱片公司（現(xiàn)索尼音樂娛樂（日本）公司的前身）。2006年12月取代有“Play Station之父”之稱的久夛良木健(KenKutaragi)成為索尼電腦娛樂公司總裁，2009年4月被任命為索尼公司的執(zhí)行副總裁，主管網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品服務(wù)。與現(xiàn)任執(zhí)行副總裁的吉岡浩、業(yè)務(wù)負責人石田佳久和鈴木國正并稱為索尼“四劍客”。

與其他競爭者不同，平井一夫是唯一一位沒有技術(shù)工程師經(jīng)驗的高管。但他在2010至2011財年成功將連續(xù)虧損五年的索尼游戲業(yè)務(wù)扭虧為盈。2010年4月起，他掌管的索尼旗下的QrioCity線上影音服務(wù)陸續(xù)登陸美國等國家。與iTunes類似，用戶可通過索尼的設(shè)備PS3、藍光播放器、Bravia液晶電視或智能手機訂閱該平臺上的內(nèi)容—由此，索尼網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)實驗田戰(zhàn)略的序幕慢慢拉開。

但有著既往輝煌業(yè)績的平井一夫，面臨的顯然不是輕而易舉處置的局面。

索尼的改革

評級機構(gòu)標準普爾于2012年2月發(fā)表聲明，因索尼公司或受到產(chǎn)品價格下滑、需求減弱和競爭加劇等因素的影響，將其信用評級下調(diào)一級。此次標普將索尼長期公司信用和債務(wù)評級從“A-”下調(diào)至“BBB+”。標普還稱，索尼的評級前景為負面，如果公司收益狀況在6至12個月內(nèi)仍無回升跡象，標普可能會進一步下調(diào)該公司信用評級。也就是說，索尼通過換帥、并購、瘦身等手段如果還不能扭轉(zhuǎn)當下的頹勢，標普對其的悲觀預期還將持續(xù)。

這是繼2012年年初，穆迪因擔憂索尼難以扭轉(zhuǎn)電視業(yè)務(wù)的虧損勢頭將索尼的信用評級下調(diào)一級之后國際著名評級機構(gòu)的再一次看衰索尼。

索尼的改革，正是在一片陰霾的前景下開始的。2012年4月10日，索尼公司發(fā)表公告說，2011財年（截至2012年3月31日）預計凈虧損5200億日元（約合64億美元），創(chuàng)公司成立以來最高虧損記錄（截至發(fā)稿前索尼上一財年業(yè)績修正為虧損57億美元）。根據(jù)統(tǒng)計，索尼公司已連續(xù)四年虧損，總虧損額累計高達9193億日元（約合113億美元）。往日風光無限的電子業(yè)巨擘現(xiàn)在顯得萎靡不振。

總結(jié)起來，索尼是敗在創(chuàng)新和技術(shù)上。雖然看到了電子產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展方向，但沒有利用創(chuàng)新能力和高技術(shù)制造出技高一籌的產(chǎn)品。如其苦心經(jīng)營的數(shù)碼相機、攝像機、導航設(shè)備、電視機等數(shù)碼電器的功能在蘋果公司那全被集中到智能手機iPhone中。

另外，索尼的電子產(chǎn)品不具價格優(yōu)勢，韓國三星等廠商的電視質(zhì)量不遜于索尼，但價格便宜、種類繁多。

為應對出現(xiàn)的巨虧，索尼一直在壯士斷腕。一是大規(guī)模裁員，到今年底1萬人將離開索尼；二是甩掉包袱，中小型液晶面板與東芝和日立合并。

根據(jù)新任CEO平井一夫的公開發(fā)言，索尼2011財年大幅度虧損的原因包括三點，一是日元對外升值的大背景帶來的企業(yè)利潤空間縮小，二是泰國水災造成的產(chǎn)量下降，三是與三星合作生產(chǎn)S-LCD面板以及退出這一“冒險之旅”而造成的花費。

日本媒體對此似乎有些悲觀，共同社認為日本電視生產(chǎn)商已陷入總體崩潰的窘境。因為松下、NEC、夏普均出現(xiàn)巨額虧損，如果不進行結(jié)構(gòu)性改革，日本電器業(yè)持續(xù)衰落將難以避免。

迄今為止，索尼的輝煌故事都是發(fā)生在上個世紀。索尼財大氣粗式地收購哥倫比亞電影公司，盡管并沒有被世界看好。但卻被視為索尼全球范圍內(nèi)經(jīng)濟實力的某種象征。在《盛田昭夫》一書中，也將其作為前會長的一項功績來標榜。

上任之后，平井一夫一定程度上顯示出了他打破公司內(nèi)部隔閡的信心與能量：他將數(shù)以百計的Play Station工程師派往其他部門，因為這有利于企業(yè)資源的整合。

“索尼總是在每次神話破滅的時候變大變強”，在《索尼神話的五次破滅》中，出井伸之曾經(jīng)這樣闡述索尼的獨特魅力。這使索尼看起來很像中國古老傳說中的鳳凰。但對于今天的日本來說，需要浴火重生的，絕不僅僅只是一個索尼。

普遍的常青夢

在互聯(lián)網(wǎng)、寬帶技術(shù)日新月異的時代，看一個偉大企業(yè)的衰頹往往沒有看云卷云舒、花開花落那樣愜意。擺在偉大公司面前的，一般都是“江山代有才人出，各領(lǐng)風騷能幾年？”

基業(yè)長青往往是富有遠見卓識的創(chuàng)業(yè)者的富有使命感的夢想。而表面上索尼的興衰，所折射出的商戰(zhàn)本質(zhì)和其本身給基業(yè)長青命題所提供的樣本，有著深刻的借鑒意義。

雖然不能用失敗來形容這家日本制造的標桿，但難以否認的是索尼早已失去了曾經(jīng)別人難以企及的領(lǐng)袖位置。那個為蘋果拼命追趕，為美國消費者備加推崇的企業(yè)正在淡出人們的視野。在智能手機領(lǐng)域節(jié)節(jié)敗退，在互聯(lián)網(wǎng)時代內(nèi)容+終端的iTunes模式的沖擊下，追趕得有些步履維艱，但更令人費解的是，為何一個技術(shù)過硬、資本充裕、員工勤奮、企業(yè)創(chuàng)新文化已根深蒂固的企業(yè)，沒能利用自己的優(yōu)勢逆勢而上？

這不是索尼一家企業(yè)的問題。除了連續(xù)四年虧損的索尼之外，包括松下、夏普等老牌的日本電子制造巨頭，皆經(jīng)歷著一場虧損的危機。根據(jù)松下、索尼、夏普發(fā)布的2011財年業(yè)績報告，三大家電巨頭的虧損額分別為97億美元、57億美元和38億美元，三大消費巨頭2011財年共虧損近200億美元，創(chuàng)下有史以來虧損總額的歷史紀錄。

而索尼如今的窘境之所以讓更多的人關(guān)注，則是源于其歷史地位和那些令人唏噓的偶然之處。索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫是上世紀惟一入選《時代周刊》影響世界的20位創(chuàng)新人物之一；索尼也是惟一一家作為日本的企業(yè)而登上吉姆 科林斯和的暢銷管理書籍《基業(yè)長青》、和寶潔、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)巨頭并列的企業(yè)；索尼的Walkman是如日中天的蘋果所模仿最多的產(chǎn)品，蘋果的iPod開始的系列產(chǎn)品和iTunes模式皆曾師從于索尼，某種程度上可以說蘋果用索尼開創(chuàng)的產(chǎn)品和模式擊敗了索尼，樹立了今天的王者地位。

敗因錄

索尼失敗的原因大致可以歸納如下：

一、丟失的創(chuàng)新傳統(tǒng)和基因

井深大在1946年創(chuàng)立索尼前身東通工時，曾寫下這樣一段話詮釋索尼的愿景：

我們要建立一個穩(wěn)定的公司，工程師可以在這里全身心的投入工作，他們知道自己在享受著科技的樂趣，同時履行著他們對社會的義務(wù)。

如果說井深大的愿望，是將索尼打造為一個基業(yè)長青的公司，讓這個公司的存在使人們享受科技的樂趣的話，那么盛田昭夫則更進一步，要將索尼打造為世界的索尼。戰(zhàn)勝美國，一直是存在于盛田昭夫的夙愿。無論是把產(chǎn)品賣到?jīng)]過去，還是將太陽旗插到紐約第五大道，盛田昭夫的布局都異常明顯：美國制造的風靡，在《菊與刀》的作者魯思·本尼迪克特的研究中，日本的民族性尤其強烈，存在于民族性中的恥感文化則主導著它們的行為。二戰(zhàn)中戰(zhàn)敗的日本，一直試圖通過另一種途徑來超越美國，這種途徑只能是經(jīng)濟上的。對于戰(zhàn)后創(chuàng)業(yè)、興起的索尼，盛田昭夫正是通過索尼來證明日本制造是“高品質(zhì)”的，進而一掃“低品質(zhì)”的刻板印象。

可以說，井深大對創(chuàng)新的執(zhí)著與盛田昭夫在經(jīng)營上和使命上的相輔相成，成就了索尼的早期輝煌。二人也將這種索尼基因耳濡目染地傳給巖間和夫等共事者。但遺憾的是，到大賀典雄和出井伸之時代，索尼早期的優(yōu)點，或部分背棄，或執(zhí)行不力，沒能成為索尼繼續(xù)輝煌的法寶。

在索尼相對輝煌時刻接過帥印的經(jīng)理人，所面臨的命題不再是將太陽旗插到第五大道那樣的使命感，而是如何保持索尼的輝煌。這一時期，恥感文化已經(jīng)不再起作用。相反，索尼彌漫的是一種自大的風氣。

在機構(gòu)制衡、集權(quán)的時代，索尼在研發(fā)上所面臨的機構(gòu)障礙，比井深大-盛田昭夫時代有過之而無不及。無論是媒體，還是索尼內(nèi)部，對于大賀典雄和出井伸之這兩任領(lǐng)導者都頗有微詞，集權(quán)、沒有擔當?shù)闹肛熞渤涑庠谒麄兊娜蝺?nèi)。

二、迷失于戰(zhàn)略抉擇期

英特爾創(chuàng)始人安迪格魯夫曾這樣解釋戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：“在我看來，（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就是）新舊經(jīng)營方式之間的危險轉(zhuǎn)變，就好比一次死亡之谷的探險?！彼又f，可悲的是，一旦卷入了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的急流，就只有感覺和個人判斷能夠作為你的指南。

安蒂格魯夫的切身體驗，從兩個側(cè)面說明戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。其一，這個轉(zhuǎn)折點往往決定著企業(yè)的生死存亡。其二，是把握這個轉(zhuǎn)折點，需要的是一些個人化的素質(zhì)，例如感覺的敏銳和判斷力的前瞻性。而令索尼人悲觀的是，在新舊世紀交替的十多年中，能好好把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的領(lǐng)導者幾近于零。

例如，沉湎于Walkman、MD的輝煌而消極應對iPod的沖擊，絕對是索尼最大的失誤之一。執(zhí)著于特麗瓏彩電的同時，索尼也對夏普生產(chǎn)平板電視無動于衷；當任天堂2006年推出動作感應Wii游戲時，索尼還在為PlayStation3埋頭苦干。

面對新的模式和技術(shù)，索尼過于執(zhí)著于過去的輝煌，并且希望榨干明星產(chǎn)品的最后一點利潤，正如斯金格所說的那樣，“史蒂夫 喬布斯（Steve Jobs）想到了，索尼也想到了，但索尼沒有執(zhí)行，因為做音樂的家伙當時并不希望看到CD消失?！?/p>

這直接導致了索尼對外競爭的被動?？梢哉f，通過PS2戰(zhàn)勝任天堂贏得游戲市場的老大位置之后，索尼再也沒有生產(chǎn)出一款像當年Walkman一樣風靡世界的產(chǎn)品。

盡管索尼制造在外觀、質(zhì)量上仍然是世界上的佼佼者，但競爭的要素已經(jīng)改變的21世紀，索尼一直在“用戶體驗”上后知后覺。

三、以蘋果為代表的新制造、新模式的崛起

正如日本制造的崛起沖擊了美國制造一樣，隨著上世紀五十年代出生的史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨的脫穎而出，美國人主導了互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)競爭。像因特爾、蘋果、微軟等企業(yè)的誕生，IBM等企業(yè)的中興，逐漸搶去了日本制造的風頭。

盡管在國際市場上日本制造仍有一席之地，工程機械、零部件制造、精密機床、特殊材料以及特殊化學品等諸多領(lǐng)域，日本的優(yōu)勢一如既往。但在創(chuàng)新模式方面，日本已經(jīng)風頭不再。

現(xiàn)在索尼的股價僅僅是其高峰時的十分之一，不到200億美元。而其同領(lǐng)域的競爭者蘋果的市值則高達5000億美元以上，是索尼的20余倍。

種種調(diào)查數(shù)據(jù)和跡象均表明，品牌知名度正在逐漸下降。在索尼曾經(jīng)所擅長的領(lǐng)域，韓國的三星已經(jīng)后來居上，盡管索尼和三星曾經(jīng)合作研發(fā)生產(chǎn)電視機的液晶面板，但這種競合的關(guān)系并沒有讓索尼學到屹立競爭潮頭的本領(lǐng)。

四、經(jīng)濟大環(huán)境的起落

日本制造業(yè)無比輝煌時代的戛然而止，不得不提“失去的十年”。1989年12月29日，日經(jīng)指數(shù)達到最高點38915后開始下跌，土地價格也在1991年左右開始下跌，泡沫經(jīng)濟開始正式破裂。到了1992年3月，日經(jīng)平均股價跌破2萬日元，僅達到1989年最高點的一半，8月，進一步下跌到點左右。大量賬面資產(chǎn)在短短的一兩年間化為烏有。由于土地價格也急速下跌，由土地作擔保的貸款也出現(xiàn)了極大風險。當時日本各大銀行的不良貸款紛紛暴露，對日本金融造成了嚴重打擊。

伴隨“消失的十年”的，正是如索尼、松下這樣的國際化企業(yè)。加之持續(xù)攀升的匯率、強震引發(fā)的海嘯和電力短缺、不利的稅收和貿(mào)易政策，以及中韓的強勢崛起，都日本時下所遭遇的困境疊加。

五、由內(nèi)及外的體制之弊

將體制的因素放在最后，并不是指這一點不重要，相反，和這一因素相比，客觀的外部競爭因素都是相對次要的。

一般認為，二戰(zhàn)后日本公司的治理結(jié)構(gòu)的三大支柱為終身雇傭、企業(yè)內(nèi)公會和年功序列。清華大學中國與世界經(jīng)濟研究中心研究院袁鋼明將這三大支柱分別對應中國計劃經(jīng)濟的鐵飯碗、鐵工資和鐵交椅。對于二戰(zhàn)后創(chuàng)業(yè)的索尼來說，在發(fā)展到一定規(guī)模之后這三大支柱卻成了發(fā)展的掣肘。在索尼的歷史上，曾數(shù)度發(fā)生漲薪訴求因的罷工事件。

至于索尼內(nèi)部，部門林立、互相掣肘的因素也普遍存在。曾經(jīng)存在于索尼內(nèi)部的閉合式創(chuàng)新模式，隨著大賀典雄、出井申之等掌門人的集權(quán)而告一段落。難怪媒體和同業(yè)者均異口同聲地說“戰(zhàn)勝索尼的是索尼自己”。

索尼的未來

回看索尼從偉大到平庸的歷史，讓人震驚的不僅是“麻雀雖小，五臟俱全”式剖析后得出的孤立結(jié)論。瞻前望后會發(fā)現(xiàn)，和索尼一樣的日本企業(yè)都在經(jīng)歷著漫長的陣痛期。而“繼續(xù)沉淪抑或反敗為勝”的話題，也不僅僅是圍繞索尼自身而展開，客觀而言，這是早期日本著名企業(yè)面臨的通題。

其實早在新世紀之初，競爭戰(zhàn)略之父邁克爾 波特就通過翔實的案例調(diào)查研究，進而成書《日本還有競爭力嗎？》來總結(jié)回溯日本的競爭模型。在波特的著作中，日本國家和企業(yè)的優(yōu)劣勢同樣明顯。而對于未來，如果日本能吸取教訓、揚長避短，完全能夠在競爭中脫穎而出。鑒于有些新形勢和新情況是波特成書時所無法預料的，我們也只能汲取波特所言的合理成分。

眾所周知，包括學習型組織之父彼得·圣吉在內(nèi)的20本世界的重要管理者的著作和感悟，皆源自于對過去的總結(jié)，尤其是反思。管理理論框架，可以讓企業(yè)居安思危，卻在解決危機方面難以立竿見影。曾一手創(chuàng)辦了京瓷和第二電電兩家世界五百強公司的稻盛和夫，為挽救日航危局重新出山力挽狂瀾的案例，并不多見。

這樣來類比，就發(fā)現(xiàn)了索尼命題所具有的代表性：

戰(zhàn)后迅速崛起，憑借創(chuàng)新力和高品質(zhì)的電子產(chǎn)品迅速享譽世界；

在日本“失去的十年”里企業(yè)增長開始步入下拋物線的減速階段，尤其是新世紀的十年中，面臨虧損并且謀求自救；

企業(yè)領(lǐng)導者（接班人）早已告別創(chuàng)業(yè)一代，或多或少對過去的精神有所背離；

不僅面臨蘋果、微軟、戴爾等美國制造的猛烈反撲，來自韓國和中國的競爭也開始加劇；

重癥猛藥的方式——改革，手段則無外乎并購或甩賣資產(chǎn)、換帥或裁員、倉促而迅速地推出新產(chǎn)品；

……

羅馬不是一日建成的，索尼若想走出困境也非旦夕之間。管理者們利用控制論等學說加以研究，最終得出了令人驚異的結(jié)論：企業(yè)賴以解決問題的政策，往往就是產(chǎn)生困境的原因。頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的解決方案，只會積敝，將企業(yè)存在的問題進一步掩蓋，直至病入膏肓。

日本人所賴以安身立命的特點，為現(xiàn)今的職業(yè)經(jīng)理人所摒棄。重歸傳統(tǒng)，再續(xù)輝煌的時刻到了，如果今天的日本人抓不住時下的機遇，那么消失的將不僅是十年，甚至本世紀都將被美國，甚至韓國、中國所超越。其積累的優(yōu)勢也將不再。

重塑恥感文化，來自內(nèi)外的糖衣炮彈讓多數(shù)日本人沾沾自喜，往往這是不必要的。通過實證研究日本的競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特有著不同的看法。正如美國在日本制造崛起之前從未相信這個彈丸小國會用創(chuàng)新和技術(shù)讓美國甘居其后，以消費代表著時代和生活的品質(zhì)的索尼產(chǎn)品。