吳秋霞

【摘要】 轉(zhuǎn)制科研院所為科研機(jī)構(gòu)的重要組成部分， 其改革成效直接影響著國家科技體制改革的進(jìn)程及效果。文章就河南省轉(zhuǎn)制科研院所改革所取得的成效及存在的問題進(jìn)行了分析， 并有針對性地提出今后發(fā)展的建議。

【關(guān)鍵詞】 省屬轉(zhuǎn)制科研院所；現(xiàn)狀；對策

為加快轉(zhuǎn)制科研院所建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和科研成果產(chǎn)業(yè)化，支持科技人員創(chuàng)業(yè)和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，根據(jù)《關(guān)于深化轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)制度改革的若干意見的通知》（國辦發(fā)[2003]9號）和《中共河南省委河南省人民政府關(guān)于進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革的決定》（豫發(fā)[2003]6號）的部署，河南省就省屬轉(zhuǎn)制科研院所產(chǎn)權(quán)制度改革確立了在加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理和規(guī)范國有資產(chǎn)處置的同時，通過調(diào)整和完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范的產(chǎn)權(quán)激勵和約束機(jī)制，使轉(zhuǎn)制科研院所盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，努力實現(xiàn)體制、機(jī)制和管理創(chuàng)新，增強(qiáng)活力，更好地為河南省經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展服務(wù)的目標(biāo)。自2004年起至2006年歷時三年，河南省28家開發(fā)類科研院所經(jīng)過清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)界定、資產(chǎn)剝離、資產(chǎn)劃撥、產(chǎn)權(quán)變更、員工安置、股權(quán)設(shè)置、工商注冊等程序轉(zhuǎn)變?yōu)橛邢挢?zé)任公司。

一、河南省轉(zhuǎn)制科研院所的基本情況

河南省現(xiàn)有省屬科研院所79個，其中，社會公益及農(nóng)業(yè)科研院所36個、社會科學(xué)研究機(jī)構(gòu)12個、開發(fā)類科研院所28個、管理類科研院所3個。開發(fā)類科研院所在2002年底前已經(jīng)完成了由事業(yè)單位向科技型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，標(biāo)志是：建立了基本養(yǎng)老保險制度，完成了企業(yè)工商注冊登記，性質(zhì)屬于國有獨(dú)資企業(yè)，統(tǒng)稱為轉(zhuǎn)制科研院所。2006年這輪轉(zhuǎn)制科研院所的改革是產(chǎn)權(quán)制度的改革。目前這28家轉(zhuǎn)制科研院所的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)如下：100%國有控股2個，國有股占30%~40% 的有11個，國有股占30%以下的有7個，其余8個沒有國有股。據(jù)統(tǒng)計，這28家轉(zhuǎn)制科研院所2006年末資產(chǎn)總額為4.5億元，至2010年末已達(dá)6.5億元；2006年度收入總額2億元，2010年度達(dá)3.6億元。

五年過去了，確實有一些公司通過產(chǎn)權(quán)制度改革，創(chuàng)出了一片新天地，建立了相對符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和經(jīng)營機(jī)制，利用人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)、經(jīng)營權(quán)的充分自主激發(fā)了經(jīng)營者、管理者和科研人員的積極性與創(chuàng)造性，年產(chǎn)值與利稅逐年增長，員工薪酬及福利逐年提高，可以說沒有政府的財政扶持也能解決生存與發(fā)展問題，從思想上和行動上擺脫了對政府的依賴。然而，轉(zhuǎn)制科研院所還存在著不少值得重視的問題，這些問題若不能得到妥善的解決，將無法實現(xiàn)科研院所轉(zhuǎn)制的初衷。

二、轉(zhuǎn)制科研院所存在的問題

根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗以及對河南省其他省屬轉(zhuǎn)制科研院所的走訪調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，河南省省屬轉(zhuǎn)制科研院所主要存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置單一、治理機(jī)構(gòu)不完善、薪酬制度缺失、思想觀念轉(zhuǎn)變不到位等問題。

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置單一

多數(shù)院所在制定股權(quán)設(shè)計方案時是以員工的身份置換金①為基礎(chǔ)入股，只有董事會成員除了身份置換金外又以現(xiàn)金出資入股。改制過程中只有極少數(shù)的人員在現(xiàn)金領(lǐng)取身份置換金后離開科研院所走向市場，而絕大數(shù)員工是以身份置換金入股成為改制后公司的股東，如省食品研究所改制后有39位股東，出資比例低于2%的股東有19位，出資比例介于2%~3%的股東有13位，產(chǎn)權(quán)非常清晰但也相當(dāng)?shù)姆稚?。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)屬教條式的改制，不能滿足相關(guān)利益者不同的心理需求，造成股東間矛盾、股東與管理層間矛盾、股東與員工間矛盾不可調(diào)和。股東大會遲遲不能對各種議案審批，導(dǎo)致決策效率低下。

（二）治理機(jī)制不完善

第一，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。雖然設(shè)有股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層，但是大多數(shù)公司董事會與管理層混為一體，沒有明確相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，即使明確了也是流于書面上，更談不上這些權(quán)利中心之間的相互分離與相互制衡。第二，各利益相關(guān)者之間的權(quán)責(zé)邊界不清。股東會本是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，是股東或股東代表行使權(quán)利的場所，但是由于股東與高管層掌握信息的不對稱，盡管股東思想活躍、爭論激烈，也難以作出理性的決策，致使股東大會的召開往往流于形式，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。董事會居于法人治理結(jié)構(gòu)的核心地位，本應(yīng)起到對管理層的監(jiān)督作用，但是在部分改制后的院所中，作為法人代表的董事長與總經(jīng)理權(quán)利責(zé)任往往界定不明，更多的情況是總經(jīng)理按照董事長的意志行事，管理層難以獨(dú)立行使經(jīng)營管理權(quán)，其經(jīng)營管理的積極性受到嚴(yán)重制約。第三，股東與職工同位一體。推行經(jīng)營政策和管理措施時，針對同一問題有時站在股東角度考慮，有時站在職工角度考慮，產(chǎn)生自相矛盾。

（三）薪酬制度缺失

大部分轉(zhuǎn)制為有限責(zé)任公司的開發(fā)類科研院所改制初期的薪酬制度是改制前工資制度的改頭換面，根本沒有考慮到薪酬制度的激勵約束作用及與股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置的互應(yīng)。結(jié)果是公司為其人力資源管理低效率而困惑與苦惱，而員工則為其人力資本被輕視而困惑與苦惱。這種薪酬制度難以調(diào)動職工的工作熱情，更談不上激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。

（四）思想觀念轉(zhuǎn)變不到位

由于轉(zhuǎn)制科研院所的前身均是全供事業(yè)單位，隨著20世紀(jì)80年代未開始逐步進(jìn)行的科技體制改革、財稅體制改革、經(jīng)濟(jì)體制改革、組織機(jī)構(gòu)改革，這些開發(fā)類的科研單位逐步改制為差供事業(yè)單位、國有企業(yè)和股份有限責(zé)任公司。資產(chǎn)進(jìn)行了剝離，身份進(jìn)行了補(bǔ)償與置換，員工從形式上成了股東，但骨子里還是念念不忘曾經(jīng)的“國家人”的身份，上至董事會成員下至普通股東，或多或少存有這種思想，可以說形式上改了，但靈魂沒變。因為這種變化大多不是主動、自覺的， 而是迫不得已的。所以部分院所從院所長到科技人員都還存在著“等、靠、要”的觀念。遇見問題與困難時還習(xí)慣于找“市長”而不是找市場。管理層在決策與管理時畏首畏尾，在應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任時又互相推諉。

三、轉(zhuǎn)制科研院所發(fā)展對策分析

（一）設(shè)置相對集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)

應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)制科研院所的歷史背景、行業(yè)特點與發(fā)展階段，對產(chǎn)權(quán)進(jìn)行精細(xì)設(shè)計，做到產(chǎn)權(quán)高度清晰、股權(quán)相對集中、“五權(quán)”自由組合。產(chǎn)權(quán)高度清晰的標(biāo)志就是盡可能把全部或大多數(shù)資產(chǎn)清晰到自然人，不再保留國有股或僅保留少量的國有股。股權(quán)相對集中的標(biāo)志就是經(jīng)營者持大股，即大股東就是經(jīng)營者的管理模式。這種持股與經(jīng)營模式在我國廣東等南方大多數(shù)中小企業(yè)中已有成功經(jīng)驗可供借鑒。所謂“五權(quán)”是指產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）的五種具體形態(tài)：所有權(quán)、表決權(quán)、收益權(quán)、分割權(quán)與交易權(quán)。在設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)時，產(chǎn)權(quán)的這五種表現(xiàn)形態(tài)可以相互分離?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度下產(chǎn)權(quán)五種具體形態(tài)的相互分離是股東與董事會、管理層之間權(quán)力相互制衡的需要，也是股東間利益相互制衡的需要。公司的相關(guān)利益者（股東、職工、決策層、管理層）既可以擁有全部權(quán)利，也可以擁有部分權(quán)利。如公司大股東關(guān)心的是對公司的控制權(quán)，即表決權(quán)，為滿足他控制企業(yè)的要求，可以讓渡（降低分紅收入）其分紅權(quán)來換取所需的表決權(quán)；而小股東關(guān)心的是收益權(quán)，可以讓渡（降低）其表決權(quán)來換取所需的收益權(quán)?？梢詾樾」蓶|設(shè)置優(yōu)先股，即分紅率事先確定，通常比一年存款利率高出二到三個百分點，不論公司盈利與否，到期兌現(xiàn)，但該部分股東要喪失表決權(quán)，不再干涉公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理，且股份不能繼承、轉(zhuǎn)讓與交易；也可以為國有股設(shè)置優(yōu)先股，為其設(shè)定固定分紅率，分紅率的確定可參照小股東的方法，但是國有股東不能進(jìn)入公司董事會，國有股代表不再干預(yù)公司的人事任免和企業(yè)經(jīng)營。

（二）完善公司治理機(jī)制

要明確界定公司組織架構(gòu)中各機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限及相互間的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)中存在著雙重委托代理關(guān)系，即股東大會與董事會間是委托代理關(guān)系；董事會與管理團(tuán)隊也是委托代理關(guān)系。既然是委托，就說明雙方均是平等的權(quán)利主體，即不存在董事長與總經(jīng)理權(quán)利誰大誰小的問題。董事會擁有公司運(yùn)營的監(jiān)督權(quán)和控制權(quán)；管理團(tuán)隊擁有公司運(yùn)營的經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)。管理團(tuán)隊由董事會聘任或解聘，雙方簽訂聘任合同，明確各自的權(quán)利與責(zé)任；管理團(tuán)隊直接對董事會負(fù)責(zé)，沒經(jīng)董事會批準(zhǔn)的議案不得提交股東大會。公司重大經(jīng)營決策、經(jīng)濟(jì)活動管理團(tuán)隊要以議案的形式提交董事會批準(zhǔn)，但公司日常經(jīng)營管理活動董事會不再干涉，而且要為管理團(tuán)隊管理水平的提高創(chuàng)造條件。

（三）改進(jìn)薪酬分配制度

要建立符合市場經(jīng)濟(jì)要求的薪酬制度。薪酬制度不僅要能夠滿足員工的物質(zhì)需求，還要滿足員工的心理需求，才能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵約束作用。合理的薪酬結(jié)構(gòu)由基本薪酬、崗位薪酬和績效薪酬或股權(quán)激勵組成，基本薪酬定位于滿足基本的物質(zhì)需求，可按略高于當(dāng)?shù)卣贫ǖ淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)確定；崗位薪酬定位于滿足不同崗位的工作復(fù)雜程度、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任與工作環(huán)境的物質(zhì)需求，可以通過對管理、技術(shù)與技能等各類人員的能力素質(zhì)現(xiàn)狀與未來能力素質(zhì)的要求劃分層級來確定；績效薪酬或股權(quán)激勵定位于滿足更高的物質(zhì)需求與心理需求，對于轉(zhuǎn)制科研院所創(chuàng)新創(chuàng)收主力群體科技人員的薪酬定位是拉大收入差距與分配檔次的心理激勵，績效薪酬可根據(jù)經(jīng)營業(yè)績確定獎勵提成比例。股權(quán)激勵可根據(jù)轉(zhuǎn)制科研院所不同的發(fā)展階段對相應(yīng)的技術(shù)骨干和優(yōu)秀管理人員確定不同的激勵模式。

（四）重塑公司員工身份

院所改制不僅是產(chǎn)權(quán)制度的變革，同時也是員工身份的重塑。在這次改制過程中只有極少數(shù)的人員在現(xiàn)金領(lǐng)取身份置換金后離開走向市場，而絕大多數(shù)員工以身份置換金入股成為改制后公司的股東，而且在這部分股東中又有絕大部分留下來成為公司的員工。公司員工的身份包括兩層含義：作為勞動者，被公司雇用，是公司的雇員之一；作為資本所有者，持有公司的股份，是公司的股東之一。員工持股從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確了員工的身份和地位，使員工成為公司真正意義上的主人，雙重身份統(tǒng)一于一身。第一，作為員工的雇員要明白公司為員工支付報酬是有成本限制的，公司管理是以提高員工的工作效率、勞動要素與其他要素的配置效率為目標(biāo)，員工的主觀意識、行為準(zhǔn)則直接影響著工作效率。因此，員工一旦與公司簽訂勞動合同，就意味著認(rèn)可了公司為提高管理水平而制定的規(guī)章制度，遵守規(guī)章是責(zé)任和義務(wù)，對公司規(guī)章制度的違犯可能導(dǎo)致勞動合同的解除。第二，作為資本所有者的股東，行使股東的權(quán)利必須依法進(jìn)行。一般來說，員工可以以持有的股份數(shù)額在股東大會上進(jìn)行表決，或者是委托他人代替自己表決。需強(qiáng)調(diào)的是，員工持股并不意味著公司一定要雇用他甚至是永久雇用他，持股可以依法分紅，享受收益；至于是否被雇傭，取決于自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。通過上述分析明晰了作為公司員工的雇員和作為公司資本所有者的股東的職責(zé)和權(quán)利。第三，作為雙重身份集于一身的雇員（或股東），也有針對公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃愿景和經(jīng)營管理提合理化建議的權(quán)利和義務(wù)，但一定要渠道清晰、場合適當(dāng)。比如作為股東對公司的監(jiān)督權(quán)可通過股東大會和監(jiān)事會來反映解決，而不能直接干涉公司正常的業(yè)務(wù)運(yùn)作和經(jīng)營管理。

【主要參考文獻(xiàn)】

［1］ 文宗瑜. 產(chǎn)權(quán)改革：重建人與市場［J］. 科技創(chuàng)業(yè)月刊，2004（4）.

［2］ 文宗瑜. 產(chǎn)權(quán)制度改革與產(chǎn)權(quán)架構(gòu)設(shè)計案例教程［M］. 北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003.

［3］ 易春，馬美英. 湖南省屬轉(zhuǎn)制科研院所現(xiàn)狀及對策分析［J］. 科技和產(chǎn)業(yè)，2007（4）.

［4］ 粟國強(qiáng). 轉(zhuǎn)制科研院所目前的困難與對策［J］. 活力，2009（24）.