張興軍

賣書起家的快書包，借力于微博營(yíng)銷和微博基金，勢(shì)要打造成一個(gè)本土的“網(wǎng)上711”。

2008年的一天，徐智明到杭州出差。當(dāng)看完了隨身所帶的書籍后，百無(wú)聊賴之于的徐智明突發(fā)奇想：如果有一種針對(duì)商旅客人的快速送書服務(wù)就好了。在酒店的聚居區(qū)都有這樣一種服務(wù)，在每間客房里都有一個(gè)可供選擇的書單，對(duì)于像他一樣的愛(ài)書人，欣喜為何如？

徐智明的思維進(jìn)一步發(fā)散。既然酒店的聚居區(qū)可行，那么其他地方呢？如果這種想法可，那未來(lái)的方向會(huì)是……了解徐智明的人，如果聽(tīng)到他的這個(gè)想法，或許都會(huì)持著審慎的態(tài)度。因?yàn)榫瓦B徐智明自己，在當(dāng)時(shí)也并未特別在意。

2008年，幾大電商已經(jīng)在風(fēng)投的攪動(dòng)下廝殺得風(fēng)生水起。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)成長(zhǎng)為世界最大的中文網(wǎng)上書店，卓越網(wǎng)在四年前被亞馬遜以7500萬(wàn)美元并購(gòu)之后，一直是當(dāng)當(dāng)?shù)闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。創(chuàng)始人之一陳年轉(zhuǎn)而做了服裝類B2C凡客誠(chéng)品。從3C產(chǎn)品銷售起家的京東商城，還沒(méi)有今天的霸氣，至于蘇寧易購(gòu)等名字，還沒(méi)出現(xiàn)在視線里。似乎，彼時(shí)電商生存的大背景，和以賣書為業(yè)的徐智明產(chǎn)生不了太大的干系。

從1991年北京大學(xué)畢業(yè)算起，2008年的徐智明已年近不惑，十多年的摸爬滾打，讓他在廣告圖書領(lǐng)域有了自己的一片天空。徐智明和妻子每年會(huì)策劃出版十本左右的廣告書籍，由其一手打造的龍之媒書店是中國(guó)第一家廣告專業(yè)書店。這樣一個(gè)穩(wěn)扎穩(wěn)打的賣書人，誰(shuí)會(huì)想到會(huì)在四年后將杭州下榻時(shí)的一個(gè)想法付諸實(shí)踐。

探路與決斷

故事還要從頭說(shuō)起。

徐智明并不是一個(gè)希冀通過(guò)創(chuàng)業(yè)來(lái)改變生活的人。如前所述，他所經(jīng)營(yíng)的龍之媒廣告連鎖書店，讓他在書業(yè)圈子里已小有名氣。從1995年創(chuàng)辦龍之媒書店，徐智明夫婦已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域摸爬滾打了17年。如今，龍之媒年?duì)I收上千萬(wàn)左右，年利潤(rùn)也有幾十萬(wàn)。夫妻二人坐擁近千萬(wàn)的兩處資產(chǎn)，而且他們自己也寫書，有著固定的版稅收入，其中《廣告文案寫作》一本書的累計(jì)銷量就達(dá)到幾十萬(wàn)冊(cè)。這應(yīng)該算是比較愜意的中產(chǎn)家庭了。

當(dāng)被問(wèn)到緣何放棄舒坦的日子不過(guò)，而選擇最為艱難而且成敗不甚明朗的創(chuàng)業(yè)道路時(shí)，徐智明反倒有些坦然。“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一件沒(méi)人做過(guò)的事情時(shí)，你又看好，又符合你所界定的未來(lái)時(shí)，那就要鋌而走險(xiǎn)了?！毙熘敲髡f(shuō)。

事實(shí)上，早在五年前徐智明就已經(jīng)把主要精力從龍之媒書店抽出，以籌謀他的“資本性事業(yè)”挑戰(zhàn)?！霸僮鲆粋€(gè)龍之媒?jīng)]有什么意義”，盡管對(duì)做什么還沒(méi)有清晰的定位，但徐智明已經(jīng)明確不做再?zèng)]有挑戰(zhàn)的事情。

那時(shí)徐智明能想到的創(chuàng)業(yè)之路，也僅僅是“找個(gè)創(chuàng)造性的賣東西的方法”。但相對(duì)于龍之媒略微穩(wěn)健的傳統(tǒng)銷售方式，徐智明給自己未來(lái)的創(chuàng)業(yè)方向明確提出了兩點(diǎn)要求，首先是別人未曾涉獵的領(lǐng)域，不論大??；其次是具有資本性，未來(lái)成長(zhǎng)空間巨大。

在理念尚未與某一種具體的模式形態(tài)結(jié)合之前，徐智明曾做過(guò)很多項(xiàng)目的考察和嘗試?！拔蚁脒^(guò)做廣告專業(yè)的院校，也考慮過(guò)售書機(jī)，花了很多時(shí)間去研究這個(gè)設(shè)備，找市場(chǎng)，找融資，琢磨的挺久，但是做的不順利?！毙熘敲髡f(shuō)。

2009年這一年，徐智明的精力幾乎都放在了運(yùn)營(yíng)售書機(jī)上。他大致算了一筆賬，一臺(tái)自動(dòng)售書機(jī)大概要4萬(wàn)元，項(xiàng)目啟動(dòng)起來(lái)需要1000萬(wàn)元。但幾番融資的努力均以失敗告終，并沒(méi)有人看好他的這個(gè)想法。

與此同時(shí)，他也考慮過(guò)在各個(gè)場(chǎng)合賣書，包括機(jī)場(chǎng)、電影院和加油站等場(chǎng)所，在電影院的試驗(yàn)一度非常成功，但因?yàn)閳?chǎng)租太貴，成長(zhǎng)空間并不大。

歸結(jié)徐智明從2008年到2010年快書包上線之前的這段時(shí)間，不難發(fā)現(xiàn)其“本是賣書人”的實(shí)質(zhì)。若干個(gè)創(chuàng)業(yè)想法，始終難脫傳統(tǒng)書店的營(yíng)銷模式，于是遭遇融資困境也就不難理解。一定程度上，實(shí)體書店路徑的遇阻，也讓徐智明最終決定籌備快書包。

雖然2010年年初快書包的想法才終于成型，但到2010年6月份正式上線，行事上頗為雷厲風(fēng)行的徐智明并沒(méi)花費(fèi)太多時(shí)間。

快書包的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)總共五個(gè)人，除了徐智明夫婦和曾在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)從事采購(gòu)工作的蔣磊外，還有兩個(gè)龍之媒書店的同事。徐智明先是賣了一套房，和同事一起湊夠了最初的一百萬(wàn)。而到了2010年正式啟動(dòng)的時(shí)候，徐智明又在同學(xué)處融了200萬(wàn)的天使資金。

從商業(yè)邏輯考量，快書包的模式還有待進(jìn)一步驗(yàn)證。但從挖掘潛在需求方面來(lái)論證，快書包絕對(duì)是前所未有的。徐智明對(duì)他的突發(fā)奇想，有著讓人難以質(zhì)疑的自信。

顯而易見(jiàn)，快書包在最初就帶有一種略顯倉(cāng)促的意味和邊做邊摸索的思路。當(dāng)然，這也為快書包后來(lái)在定位和方向上的調(diào)整埋下了伏筆。

“一號(hào)店是沃爾瑪上網(wǎng)，京東、當(dāng)當(dāng)是Mall上網(wǎng)，但便利店上網(wǎng)目前還沒(méi)有。”至此，徐智明終于把自己即將開(kāi)創(chuàng)的新模式的定位——網(wǎng)上的便利店。

快書包模式

在2010年初，麥當(dāng)勞快餐店里坐在座位上若有所思的人中，一定要算上徐智明一個(gè)。那段時(shí)間，徐智明會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)在麥當(dāng)勞，一坐一個(gè)鐘頭，掐著表計(jì)算著麥樂(lè)送的送餐流程和時(shí)間，贊嘆麥樂(lè)送的高效。與此同時(shí)，他也在暢想著自己的快書包。

賣書本身來(lái)說(shuō)，徐智明知道肯定賣不過(guò)當(dāng)當(dāng)和亞馬遜，即使是后起的京東和蘇寧，徐智明也未曾想過(guò)要與其正面交鋒。徐智明獨(dú)辟蹊徑所籌謀的，是“那些大佬看不上的一種新模式”，徐智明自己也沒(méi)有想到，彼時(shí)尚還朦朧的模式，會(huì)在不久之后演變?yōu)槟軌蚵涞?，并極具可行性的快書包網(wǎng)店。

徐智明首先找到的，是北大的同門師兄李國(guó)慶。盡管師兄沒(méi)有給自己的快書包注資，但還是提了不少有益的建議。徐智明介紹，快書包后來(lái)的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，和李國(guó)慶當(dāng)初給出的建議如出一轍。作為電商行業(yè)的老大哥，李國(guó)慶甚至還給出了自己的預(yù)測(cè)，認(rèn)為徐智明能在暢銷書領(lǐng)域做到當(dāng)當(dāng)份額的5%。

也有些建議沒(méi)有被徐智明采納，因?yàn)榭紤]到電商最大的成本是物流的現(xiàn)實(shí)要素，李國(guó)慶建議徐智明收取快遞費(fèi)。但直到今天徐智明都在堅(jiān)持，只要當(dāng)當(dāng)和亞馬遜仍免費(fèi)配送，快書包就不考慮收取運(yùn)費(fèi)。

在很多報(bào)道中，徐智明都表達(dá)過(guò)對(duì)師兄李國(guó)慶的感激。因?yàn)樵趫D書銷售商占據(jù)國(guó)內(nèi)B2C半壁江山的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，也給快書包提供了一個(gè)店中店的平臺(tái)，這也是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上惟一的一家圖書銷售商。

用徐智明自己的話說(shuō)，他對(duì)高科技產(chǎn)品和應(yīng)用不是那么“控”，直到2010年1月，徐智明才在同事的建議下才開(kāi)了微博?？v觀幾次“微博戰(zhàn)”之后，徐智明從直覺(jué)上感到，在微博上有著眾多的潛在顧客。微博的即時(shí)互動(dòng)，自然也有可能為快書包的營(yíng)銷帶來(lái)積極的作用。

在快書包正式上線之后，徐智明開(kāi)始系統(tǒng)地深入地鉆研微博，但用的是一種相對(duì)較“笨”的辦法。他“把幾乎所有的名人堂微博用戶都看了一遍，不斷地點(diǎn)擊”。這讓徐智明在最短的時(shí)間里對(duì)微博有了深入的了解。根據(jù)微博的互動(dòng)傳播特性，徐智明后來(lái)還將客服的主戰(zhàn)場(chǎng)移到了微博平臺(tái)上?？鞎墓緝?nèi)部明確要求，對(duì)客戶的投訴、建議等，上班時(shí)間必須在五分鐘之內(nèi)回復(fù)。

在快書包的總部，很少聽(tīng)到電話的聲音，大部分的問(wèn)題都是在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上解決的?！拔覀兿Ｍ梦⒉?、旺旺等網(wǎng)絡(luò)的方式來(lái)解決客服的問(wèn)題，這種更直接面對(duì)顧客的方式更有效率?！毙熘敲髡f(shuō)。

微營(yíng)銷

如果有一種既有效又能節(jié)省成本的營(yíng)銷途徑擺在你面前，做還是不做？同樣的問(wèn)題在徐智明這里沒(méi)有第二個(gè)答案。于是，在巨型電商動(dòng)輒上億地砸黃金時(shí)段的廣告時(shí)，徐智明和他的快書包把精力都放在了微博上。從消費(fèi)群體的定位，到一小時(shí)到貨服務(wù)本身，進(jìn)而擴(kuò)展到營(yíng)銷思路上，徐智明將他一直堅(jiān)信他的差異化營(yíng)銷理念悉數(shù)鎖定在了微博平臺(tái)上。

某種程度上也可以說(shuō)，徐智明的營(yíng)銷抉擇也是受制于資本的掣肘。加上新浪微博基金的900萬(wàn)元，快書包迄今為止的總運(yùn)行資本也僅是1200萬(wàn)。和財(cái)大氣粗的龍頭電商相比，徐智明更注重效果。

“我也想砸錢。第一你得有錢，第二砸錢得有動(dòng)靜，我一塊錢下去了，能出好幾塊錢，我就干。如果還出不了一塊錢，我就不砸?！毙熘敲魇莻€(gè)務(wù)實(shí)的創(chuàng)業(yè)者。

向前回溯，上線已經(jīng)兩周年的快書包，每一個(gè)關(guān)鍵階段都和微博有著或多或少的關(guān)聯(lián)。從2010年6月9日給朋友發(fā)短信體驗(yàn)快書包的服務(wù)開(kāi)始，徐智明就意識(shí)到了微博營(yíng)銷的意義。從最初的二三十單，到如今相對(duì)穩(wěn)定的日均四五百單，相當(dāng)一部分的訂單量也都來(lái)自于微博營(yíng)銷。甚至讓徐智明頗感頭疼的融資問(wèn)題，亦在新浪微博基金的注入下得以完成。所以，怎樣渲染過(guò)去兩年里快書包對(duì)微博的依存，似乎都不為過(guò)。

每天，徐智明花費(fèi)在微博上的時(shí)間至少要三四個(gè)小時(shí)。上線新產(chǎn)品，回復(fù)消費(fèi)者，以及思考運(yùn)營(yíng)中遇到的問(wèn)題，都在徐智明的分享與快書包會(huì)員用戶的即時(shí)互動(dòng)中呈現(xiàn)。回看過(guò)去兩年里徐智明在微博上付諸的精力，你很難想象他曾經(jīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)并不感冒的事實(shí)。如今，他能對(duì)“快書包”和自己的粉絲分析得頭頭是道，并明確各種粉絲對(duì)于快書包開(kāi)單量的因果影響關(guān)系。

微博上對(duì)快書包的評(píng)論一度鋪天蓋地，令人難以置信的一小時(shí)送達(dá)、獨(dú)特的藍(lán)色小花布包裝，快書包的速度在微博上引發(fā)了大量評(píng)論和轉(zhuǎn)發(fā)，短期內(nèi)就贏得了口碑。更有快書包的擁躉發(fā)布“快書包快遞員開(kāi)寶馬送貨”的分享，在辟謠的同時(shí)，老徐也不免哈哈一樂(lè)。因?yàn)檫@證明了對(duì)快書包的關(guān)注度，也證明了微博上的確活躍著眾多的快書包用戶。

經(jīng)營(yíng)、出版廣告書籍多年的徐智明，對(duì)差異化營(yíng)銷有著一種本能的敏銳。用他自己的話來(lái)講，就是這種廣告人的營(yíng)銷思維已經(jīng)深入血液。而之于快書包，“就是以高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，來(lái)贏得顧客的好感”。與其說(shuō)是一個(gè)曾經(jīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)并不十分感冒的賣書人發(fā)現(xiàn)了新浪微博之于B2C的意義，毋寧說(shuō)是新浪微博在面向用戶的直接和高效上契合了前者的營(yíng)銷需求。

韓寒主編的《獨(dú)唱團(tuán)》上市，讓快書包遭遇了第一次口碑挑戰(zhàn)。有部分微博用戶發(fā)文稱快書包的一小時(shí)配送并沒(méi)有做到。徐智明只好一邊向用戶致歉以尋求諒解，一邊重新梳理物流的配送體系，以做好應(yīng)對(duì)突發(fā)情況的預(yù)案。

后來(lái)的統(tǒng)計(jì)顯示，獨(dú)唱團(tuán)的訂單用了三天才消化完畢。訂單的瞬間激增，不僅徐智明始料未及，也苦了快遞人員。“當(dāng)時(shí)配送體系崩潰，我們當(dāng)時(shí)的運(yùn)力差不多就是每天4、5百單，但獨(dú)唱團(tuán)一天最高達(dá)到了1300單?！?/p>

因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)的匱乏，導(dǎo)致數(shù)天之內(nèi)一小時(shí)配送沒(méi)能百分百做到。但徐智明慶幸的是，“獨(dú)唱團(tuán)事件”成了快書包的試金石，進(jìn)而在最短的時(shí)間內(nèi)將沒(méi)有意識(shí)到的問(wèn)題化解。正因?yàn)樵谖⒉┥现苯用鎸?duì)用戶，降低了很多溝通成本，用戶也大都對(duì)這家新生的服務(wù)型電商予以諒解。等到了去年《喬布斯傳》風(fēng)靡的時(shí)候，徐智明的快書包日均處理近千訂單已經(jīng)游刃有余。

只有以最快的速度和最直接的途徑抵達(dá)消費(fèi)者，才是最有效的。而好的口碑也是在這其中積累起來(lái)的。徐智明始終相信沒(méi)有哪種渠道會(huì)比微博更為直接和有效了。構(gòu)成快書包品牌形象的要素，不僅有一小時(shí)的超快送貨速度，還有包裝所用的藍(lán)色花布，加上微博平臺(tái)的迅速反饋，都給用戶留下了深刻的印象。微博上分享最多的，主要就是這幾點(diǎn)。

財(cái)經(jīng)作家金錯(cuò)刀的《微革命》里，提到凡客誠(chéng)品的包裝盒時(shí)，不吝贊美之詞。正是這些微創(chuàng)新，才造就了企業(yè)的高估值的成長(zhǎng)空間?？鞎乃{(lán)色花布包裝和一小時(shí)的配送，亦屬微創(chuàng)新的范疇。

六月下旬，就在接受本刊記者專訪的前一周，徐智明剛剛給做微博營(yíng)銷的同事開(kāi)了專門會(huì)議，反思此前一階段的微博營(yíng)銷失誤。玻璃門上和白色的背板上，都還留著這次反思會(huì)的成果?！澳蔷褪俏覀冮_(kāi)會(huì)所總結(jié)的，也是接下來(lái)我們?cè)谖⒉I(yíng)銷方面的著力點(diǎn)”，徐智明指著近在咫尺的玻璃門，對(duì)本刊記者說(shuō)。

玻璃門上草草的字跡有些無(wú)法辨認(rèn)，但從徐智明的解釋中可以知道，快書包將從結(jié)果導(dǎo)向來(lái)研究微博的效用?！澳姆N微博傳播最有效，一條微博發(fā)布后，半小時(shí)內(nèi)的訂單量有什么變化，通過(guò)微博按圖索驥地下單能否更簡(jiǎn)化”，徐智明透露出的，正是這些問(wèn)題所指引的答案，即只作有用的傳播，避免耗費(fèi)多余的精力，而在下單上，則要實(shí)現(xiàn)一鍵完成，極大地完善顧客的用戶體驗(yàn)。

具體而言，就是從2012年6月底開(kāi)始，“要周周有活動(dòng)”。快書包的營(yíng)銷活動(dòng)基本都是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)親力完成，微博基金進(jìn)入以后，新浪也給快書包搭建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，免去了技術(shù)上的后顧之憂。

不做先烈

一小時(shí)的配送理念并非徐智明的原創(chuàng)。早在1998年，美國(guó)一家叫做Kozmo的網(wǎng)絡(luò)零售百貨開(kāi)業(yè)，從1998年到2002年，這家以一小時(shí)配送為噱頭的網(wǎng)店，經(jīng)歷一場(chǎng)過(guò)山車式的沉浮大戲，最終歸于失敗。

如今總結(jié)這家公司的成敗，眾多業(yè)內(nèi)人士仍然不認(rèn)為是模式本身的失敗。最初，Kozmo免收送貨費(fèi)，并保證一小時(shí)送貨上門。當(dāng)擴(kuò)展到七個(gè)城市之后，免費(fèi)送貨方式無(wú)以為繼，因?yàn)槿绻鸵粡圖VD或一包口香糖，不僅無(wú)利潤(rùn)可言，而且還虧掉了快遞的費(fèi)用。無(wú)奈之下Kozmo開(kāi)始收取至少十美元的送貨費(fèi)，這直接預(yù)示了這家公司的命運(yùn)。2001年3月，Kozmo關(guān)門，1100名員工失業(yè)。

Kozmo模式落地中國(guó)，則是由EGUO一小時(shí)公司的成立完成的。善于模仿的中國(guó)人，總能在第一時(shí)間就將大洋彼岸的模式照搬到中國(guó)這片土地上。然而，與Kozmo沒(méi)有多大差異的EGUO一小時(shí)亦沒(méi)能逃脫失敗的命運(yùn)。

到徐智明做快書包時(shí)，一小時(shí)配送的模式的確不是什么新概念。但徐智明的創(chuàng)新思維里，一小時(shí)只是最主要的特征之一，而他最重要的殺手锏，也是他認(rèn)為快書包能夠成功的重要因素，是一種差異化的全新模式，即711的品類、BHG(北京華聯(lián)集團(tuán))的選品標(biāo)準(zhǔn)和麥當(dāng)勞的配送方式。

耳聞目睹了Kozmo和EGUO一小時(shí)從先行者一不小心就成了先烈，徐智明思索良多。而如何不避免快書包重蹈先烈的覆轍，自然是徐智明創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的必有之意。

“Kozmo和EGUO一小時(shí)的失敗皆在于初期沒(méi)能控制品類，在選品上貪多冒進(jìn)”。從眾多后來(lái)者分析的模式正確的邏輯來(lái)講，Kozmo和EGUO一小時(shí)無(wú)疑是在錯(cuò)誤的時(shí)間做了正確的事情，還未等到模式瓜熟蒂落，便滿盤落索。

而審視電商林立、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的試時(shí)下中國(guó)，物流的競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化。本刊發(fā)稿時(shí)劉強(qiáng)東在媒體上表露的一樣，物流的成本將不再是其掣肘，甚至先行者可將其視為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器。

“711只賣1000多種商品，麥當(dāng)勞半小時(shí)內(nèi)到貨，BHG在選品品質(zhì)上把控嚴(yán)格”，在徐智明看來(lái)，將三者結(jié)合在一起，就是快書包的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)研究先烈們的敗因，快書包決定不做小額商品的免費(fèi)配送，在品類上也嚴(yán)格控制數(shù)量，避免失控。

從定位人群到所售商品的選擇，徐智明無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)注著曾經(jīng)的先烈和時(shí)下的電商。他看到京東上幾乎沒(méi)有十五元以下的商品，而一個(gè)便利店的人均消費(fèi)（客單價(jià)）才一二十元。徐智明下的目標(biāo)客戶嚴(yán)格定位在商務(wù)區(qū)人群上。徐智明分析，這個(gè)人群（商務(wù)人群）消費(fèi)能力較強(qiáng)，也有時(shí)間觀念，是快書包最重要的潛在客戶。

雖然獲得了新浪微博基金的垂青，近千萬(wàn)元的資金的進(jìn)入為快書包的擴(kuò)張插上了雙翼。但本質(zhì)上仍屬于B2C的快書包沒(méi)有辦法不居安思危，無(wú)論從其模式本身，還是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，快書包要做的，都是與時(shí)間賽跑的生意。

實(shí)際上，自從快書包上線以后，從來(lái)不乏來(lái)自各界的美譽(yù)度與日俱增。與此同時(shí)，已經(jīng)有人開(kāi)始看好快書包模式，來(lái)自數(shù)個(gè)城市的加盟商也找到徐智明洽談合作的問(wèn)題。身兼電影制片人、作家、商人等多個(gè)頭銜的蔡瀾，也力邀徐智明將快書包落地香港，并允諾給予力所能及的幫助。然而，在“快書包模式、流程還沒(méi)有成熟的前提下”，徐智明只能婉拒。

在徐智明的規(guī)劃中，快書包有著一個(gè)清晰的時(shí)間路線：2013年底，做到二三十個(gè)城市，2014年，做到高校區(qū)和住宅區(qū)。三年以內(nèi)待模式成熟后，即在2015年前企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利。企業(yè)盈利后，再去中等城市做連鎖加盟。

既有的良好用戶體驗(yàn)度和微博上此起彼伏的好口碑，是徐智明也的設(shè)想得以實(shí)現(xiàn)的必要條件。但與此同時(shí)，來(lái)自融資、物流等領(lǐng)域的挑戰(zhàn)仍不容小覷?！疤煜挛涔Γ觳黄啤?，徐智明深知這個(gè)道理。所以他才將“一小時(shí)”作為自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將龍頭電商難以面面俱到的用戶微體驗(yàn)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以使后來(lái)的模仿者難以企及。

從自有資金開(kāi)始運(yùn)作的快書包，也一直被徐智明當(dāng)做長(zhǎng)久的基業(yè)來(lái)做，而他最注重的一點(diǎn)，就是驗(yàn)證快書包的模式潛力，避免成為先烈。