匡冬芳

7月的一天，殷建松在山西運城某縣城的一家玩具店里，看到了這樣的一幕：店主的母親，一位五十多歲的婦女，正在用iPhone發(fā)著微博，玩著微信；這時，一位農(nóng)民打扮的男子帶著家人走進來，很快他就給自己的孩子挑選了整整一筐的玩具。店主隨后告訴殷建松：“這人是我的親戚，賣紅薯的，一年能掙二十五萬元！”

在玩具店里發(fā)生的這兩件看似毫無關聯(lián)的瑣事，讓殷建松心里一動：互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在老百姓深入人心了；隨著收入的提高，很多消費需求正在三四線城市慢慢得到釋放，原本只考慮溫飽問題的農(nóng)民兄弟，在給孩子買玩具這事上也舍得花錢了。

這正是殷建松創(chuàng)業(yè)的邏輯起點：自2008年創(chuàng)辦愛就推門起，他就打算用互聯(lián)網(wǎng)為傳統(tǒng)的玩具產(chǎn)業(yè)帶來不一樣的玩法。

打通玩具業(yè)“命脈”

殷建松曾在海外讀過MBA，在微軟做過產(chǎn)品經(jīng)理，在IDG旗下子公司In-Stat China擔任過總經(jīng)理職位。按照一般的邏輯，他似乎應該繼續(xù)在IT行業(yè)往上走，做高層經(jīng)理人，就算是要創(chuàng)業(yè)，也應該繼續(xù)在IT圈子里折騰。然而，他卻選擇了自己原本并不熟悉、看起來市場前景也略顯沉悶的玩具行業(yè)。

2008年，在IT界做了10年的殷建松內(nèi)心躁動著創(chuàng)業(yè)的激情，卻一直沒有找到合適的創(chuàng)業(yè)機會。直到有一天，他在陪伴六歲的兒子看兒童新聞節(jié)目的時候，得知美國的著名玩具品牌Fisher-Price新發(fā)明了一種帶模擬體感的智能玩具，非常有趣。正好他自己也有相關的技術積累，就想：何不將研制這種玩具作為自己的創(chuàng)業(yè)方向？不過，在與雷軍的聊天中，雷軍告訴他：“中國很多產(chǎn)業(yè)的問題不在產(chǎn)品本身，而在于渠道方面。”殷建松覺得很有道理，就對玩具行業(yè)進行了長時間的仔細調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了屬于自己的創(chuàng)業(yè)商機。

過去，中國生產(chǎn)的玩具70%卻是銷往國外，絕大多數(shù)玩具廠商都是為國外品牌代工。2008年金融危機讓玩具產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了“嚴寒霜凍”，很多廠家開始“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”，不過，長期代工經(jīng)歷使得玩具廠家處于“散兵游勇”作戰(zhàn)狀態(tài)：規(guī)模小，分布散，品牌弱，最難的是沒有理想的國內(nèi)銷售渠道。他們的貨品要進入大商場、超市，需要交納昂貴的進場費，結款周期也很長，這對于實力弱小的廠家來說實在不是理想的渠道。

另一種渠道是玩具專賣店，但由于玩具行業(yè)的市場集中度低、進入限制低、產(chǎn)品差異化高，導致廠家只能側(cè)重在某個細分領域，這對于玩具店主來說，就很麻煩，必須要自己去動腦筋配貨，才能搞出一家能生動地體現(xiàn)出“玩之樂趣”的玩具店面來?！斑@就像一個人吃東西，眼里嘴里能看到各種廠家的玩具商品，肚子里的消費者也有需求，可是喉管太細，什么都塞不進去。這個喉管就是渠道，渠道不暢通是整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。”殷建松說。

殷建松馬上想到的自然是：針對玩具行業(yè)目前存在的上、下游規(guī)模小而散的現(xiàn)狀，能不能用互聯(lián)網(wǎng)來做整合，搭建平臺，從上游聚集諸多玩具供應商，在下游發(fā)展玩具加盟商和消費者，為他們提供種類豐富、數(shù)量繁多的貨品選擇，使得玩具供應鏈條得以高效、通暢地運轉(zhuǎn)？恰好在此時，他邂逅了兩位合適的創(chuàng)業(yè)合作伙伴，一位是義烏玩具協(xié)會秘書長童元智，此人對上游玩具供應源得心應手；另一位是精通玩具產(chǎn)品設計的何玉龍，而殷建松擅長IT建設。這三位各有所長的伙伴很快就搭建起了“愛就推門”的商業(yè)模式——一個依托電子商務來做流通渠道的玩具創(chuàng)業(yè)平臺。

為了真正發(fā)揮“愛就推門”“用互聯(lián)網(wǎng)來做渠道整合”的核心優(yōu)勢，愛就推門花費了相當大的力氣來建設自己的IT系統(tǒng)。目前，“愛就推門”既有自己直營的線下玩具店，也有300家線下加盟店，在淘寶和京東分別開設了自己的網(wǎng)店，這三種不同的銷售渠道共享一個進銷存系統(tǒng)。這個系統(tǒng)中整合了廠家提供的品類繁多的玩具產(chǎn)品，每一家線下加盟店都可以直接在這里選貨、下單，也可以隨時查看產(chǎn)品的庫存和自己的銷售情況，“愛就推門”利用第三方物流來為店家發(fā)貨。此外，消費者還可以給自己購買過的店鋪打分?！拔覀兺ㄟ^信息系統(tǒng)把利益相關方整合在一起。有了信息系統(tǒng)，可以不斷擴大規(guī)模。”殷建松說。

不過，盡管殷建松自己是一個資深的IT人士，但恰恰是IT系統(tǒng)建設卻成為他創(chuàng)業(yè)所面對的不小的挑戰(zhàn)之一?！拔覀儺敃r找遍了市場，發(fā)現(xiàn)并沒有能同時滿足實體店和網(wǎng)點運營的IT系統(tǒng)。”他說，無奈之下只好自己聘請專業(yè)人士，針對玩具行業(yè)的特殊屬性，一行一行地寫代碼，一點一滴地搭建系統(tǒng)。直到現(xiàn)在，殷建松還會花費大量精力去不斷完善IT能力的建設。

閑暇時刻，殷建松不斷研究蘇寧、國美等傳統(tǒng)零售商做電子商務的經(jīng)驗，他認為“愛就推門”未來的路子也將會采用“O2O”的模式，線下門店和線上網(wǎng)店之間將會通過IT能力連接起來，實現(xiàn)相互推動。不過，目前“愛就推門”的網(wǎng)上銷售依然不得不依附于京東、淘寶等平臺，一方面是為了通過在平臺上運營來積累電商經(jīng)驗，另一方面也是因為目前的IT系統(tǒng)依然達不到讓B2C網(wǎng)站和線下門店同時整合的能力。

網(wǎng)聚草根力量

從IT界跨越到玩具業(yè)，殷建松的工作狀態(tài)發(fā)生了很大的變化：以前，他的出差日程主要集中在歐美發(fā)達國家，做空中飛人，現(xiàn)在他已經(jīng)習慣了購買一張二等臥鋪票，輾轉(zhuǎn)于國內(nèi)三四線城市之間，與各地的玩具加盟商交流。

在創(chuàng)業(yè)初期，殷建松一無資源，二無知名度，憑借互聯(lián)網(wǎng)的“無心插柳”之舉打開了局面。從2009年至2010年，殷建松一直堅持寫“創(chuàng)業(yè)的樂趣”的博客，時而寫自己的創(chuàng)業(yè)見聞，時而抒發(fā)創(chuàng)業(yè)心得，時而大談玩具零售之道，沒想到這個博客居然火了起來，很多加盟商都是被這個博客吸引過來的。“這個博客對于我們公司樹立在加盟商心目中的地位很有幫助?！彼f。而現(xiàn)在，殷建松又潛心研究微博，希望借助新的社會化媒體來擴大影響力。

“愛就推門”的加盟連鎖業(yè)務也打上了社會化媒體的深深烙印。2010年，在走訪加盟商的過程中，殷建松發(fā)現(xiàn)要吸引廣大店主來這里選貨，最重要的是能否提供“選到客戶心坎上”的玩具產(chǎn)品。然而，如果僅僅憑借“愛就推門”的選品團隊，很難擺脫在選品之時的主觀性。因此，受百度知道和百度百科的啟發(fā)，殷建松于2010年開始搭建玩具業(yè)的問答Wiki平臺，這個平臺可以讓公司員工與開店伙伴進行暢通的交流，捕捉到客戶的需求，建立數(shù)據(jù)庫，方便查詢和再次利用。

如今，不僅殷建松的生活和工作已經(jīng)少不了互聯(lián)網(wǎng)，這些被匯聚到“愛就推門”體系下的線下加盟商也正在逐漸被“互聯(lián)網(wǎng)化”，他們習慣了在“愛就推門”建立的QQ群里進行交流。加盟商有什么意見和建議，也會隨時在QQ上與殷建松進行交流。曾經(jīng)就有一位蘇州加盟商在QQ上給殷建松反映：公司的淘寶店對自己實體店生意造成了影響，能不能不開網(wǎng)店。殷建松立刻向他解釋：“實體店做網(wǎng)店是大勢所趨，我們不可能去忽視或者阻擋，只能順勢而為。公司做網(wǎng)店，并且鼓勵實體店也都去做網(wǎng)店，我們會提供一系列培訓。”事實上，QQ已經(jīng)充當了“愛就推門”開展數(shù)字化營銷和客服的工具。

“累人的搬箱子”

從IT界跨越到全新的玩具業(yè)，殷建松的工作節(jié)奏反而變慢了。以前在IT行業(yè)，每天都要接受大量新信息，行業(yè)變化之快讓人眼花繚亂，而現(xiàn)在他通過定期參加每年的玩具展會，閱讀一兩本行業(yè)雜志，就能把握住這個行業(yè)的動態(tài)。這種節(jié)奏的變化還體現(xiàn)在人才的管理上?！拔乙郧袄鲜菗娜瞬疟粍e人搶走，因為在IT界人才流動特別快，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，玩具行業(yè)的人才流動要穩(wěn)定很多?！彼χf。

但殷建松每天依然要面對不同的新挑戰(zhàn)。他將自己的生意比喻為累人的“搬箱子”——“從上游把貨搬過來，然后再搬出去?！币环矫嬉谏嫌螌ひ捯挼貙ふ也町惢漠a(chǎn)品，廠家既不能太大，否則給的毛利太低，也不能太小，否則就沒有品牌知名度，品質(zhì)和售后服務都沒有保障。另一方面是把貨品往下游分發(fā)的時候，玩具對包裝要求很高，導致倉儲費、運費非常高，如何控制成本一直是“愛就推門”的一塊心病。并且，跟之前所從事的IT行業(yè)相比，不僅成本投入更高，殷建松感覺到的另一個巨大差異是：玩具業(yè)的凈利潤率跟以前從事的IT軟件銷售相比更低。

以前是賣軟件，針對企業(yè)客戶，現(xiàn)在從事批發(fā)、零售，從一種服務模式跨越到另一種服務模式，有時候也讓殷建松覺得“心有余而力不足?！薄皭劬屯崎T”的某家玩具店旁邊有一家“海底撈”，殷建松時不時地就會刻意去研究“海底撈”的服務，他希望自己的門店也能像海底撈那樣，在每一個細節(jié)上都能讓客戶感動。不過，“具體到自己，服務就很難做到位。”他說。