何進

【摘要】全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要抓手。本文作者結(jié)合鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理下的成本控制管理存在問題進行闡述分析，旨在使全面預(yù)算管理體制真正起到實處。

【關(guān)鍵詞】鐵路企業(yè)全面預(yù)算成本控制改進措施

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。然而，我國鐵路運輸行業(yè)作為全國計劃經(jīng)濟成分最多的行業(yè)，其預(yù)算管理較一般行業(yè)有其極大的特殊性和不易操作性。本文著力探討鐵路運輸企業(yè)在成本控制方面全面預(yù)算管理存在的問題及其改進方法，為基層鐵路運輸企業(yè)提供建設(shè)性意見。

一、基層鐵路運輸企業(yè)推行全面預(yù)算的必要性

（一）鐵路企業(yè)經(jīng)營管理的需要

鐵路局的經(jīng)營管理比較薄弱，運輸生產(chǎn)中的資產(chǎn)使用效率不高，必須通過全面預(yù)算管理，進一步協(xié)調(diào)生產(chǎn)與經(jīng)營，協(xié)調(diào)投入與產(chǎn)出，效率和效益的關(guān)系。

（二）鐵路企業(yè)跨越式發(fā)展的需要

隨著鐵路企業(yè)跨越式發(fā)展的推進，內(nèi)外部關(guān)系更為復(fù)雜，需要與供給的矛盾日益突出，必須通過全面預(yù)算管理進行綜合考慮和平衡，實現(xiàn)人，財，物資源的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（三）路局直管站段的需要

實行路局直管站段改革后，一方面鐵路局面臨管理跨度大，管理單位增多，管理難度加大的新情況。必須通過全面預(yù)算管理制度，調(diào)動路局，站段兩端管理的積極性，實現(xiàn)路局，站段兩級管理規(guī)范，協(xié)調(diào)和有序。

二、全面預(yù)算管理下基層鐵路企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

目前，基層鐵路企業(yè)推行全面預(yù)算管理以來，取得了一定的成效，但對于正處于經(jīng)營管理手段全面變革過程中的鐵路運輸企業(yè)而言，其成本費用預(yù)算管理與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求還有很大差距，還有諸多需要改進的方面。主要表現(xiàn)為以下方面的不足：

（一）傳統(tǒng)的管理體制抑制了企業(yè)健全成本管理機制的主動性

目前我國鐵路實行的管理體制仍然是政企合一、大而全的生產(chǎn)管理體制，會計制度自成體系，財務(wù)管理高度集中，全路一本賬，統(tǒng)收統(tǒng)分統(tǒng)負盈虧，經(jīng)營管理通過每年下達收入、成本、利潤等指標計劃實行嚴格控制。產(chǎn)權(quán)關(guān)系虛置，抑制了基層單位自主經(jīng)營的活力，使基層單位淡化了成本管理意識，造成了基層單位市場經(jīng)濟觀念淡薄，使之難以從成本經(jīng)營的角度研究思考問題并自覺強化成本管理。

（二）成本管理仍停留在計劃經(jīng)濟階段，方法陳舊落后

傳統(tǒng)的管理體制推行的往往是一種粗放型的經(jīng)營方式，重安全，輕盈虧。運輸成本實行總量控制，計劃考核補償?shù)姆旨壒芾砟Ｊ?，年年根?jù)水平法下達“一攬子”成本計劃，缺乏科學性和指導(dǎo)性。且操作性極差，考核成本總量，輕視實際效益?；鶎訂挝恢荒鼙粍拥匕闯杀居媱濎o態(tài)控制，而不能主動地對成本及盈虧目標實施動態(tài)管理，把獲得利潤的重點放在爭取成本計劃上，致使成本逐年增加。

（三）成本管理定位缺乏戰(zhàn)略性

鐵路企業(yè)預(yù)算的目的性不明確?，F(xiàn)行的成本管理在企業(yè)內(nèi)充當?shù)氖且粋€小小管家婆的角色，其目的和宗旨是通過成本核算為降低成本，節(jié)約費用提供有用的財務(wù)信息。實行全面預(yù)算管理，其目的就是為了提高管理水平，從而提高經(jīng)濟效益，把企業(yè)的各項資源控制在可控狀態(tài)中，但實際上，大家往往只是關(guān)注上級的考核指標的完成情況，對于其他的指標不重視或重視不足，基層單位為了完成經(jīng)營目標，采用不規(guī)范的手段和方法，如折舊不按規(guī)定計提，多經(jīng)收入沖減等，導(dǎo)致成本基礎(chǔ)管理，固定資產(chǎn)的管理失去控制，降低了企業(yè)的管理水平。

（四）成本管理條塊分割形不成聯(lián)動機制，企業(yè)整體效益降低

運輸企業(yè)機構(gòu)重疊，財力分散，各自為政，企業(yè)整體功能肢解，“聯(lián)動機制”既無法聯(lián)動也無法形成合力，成本管理很難從整體上得以加強，生產(chǎn)經(jīng)營的導(dǎo)向是行政命令而不是企業(yè)賴以生存的市場，管理的意識和行為是被動和從屬的，而不是自覺和自發(fā)的。從成本管理的領(lǐng)域來看，現(xiàn)行的成本管理往往只注重運輸生產(chǎn)領(lǐng)域成本的管理，而對技術(shù)、流通、投資，勞動力等領(lǐng)域，考慮不多。忽視了外部環(huán)境對企業(yè)的影響，對外部的價值鏈更是視而不見，管理范圍狹窄，缺乏全方位的考慮。

（五）成本存在不適用性、不注重價值鏈分析，偏向單一成本控制，即預(yù)算的分析不健全

企業(yè)成本管理的哲學是成本引導(dǎo)定價。這種定價方法的理論依據(jù)是價格應(yīng)滿足成本補償和實現(xiàn)目標利潤兩個目的，這種方法雖然保證實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤，卻忽視了市場的需求，導(dǎo)致定價不準。鐵路大多數(shù)基層企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本，服務(wù)成本和后勤成本的控制；往往是分析客觀原因的多，而對于自身沒有查找原因；上下級之間的信息不對稱，相互之間溝通和掌握的信息不準，不實等。

（六）成本管理意識不強，沒有形成各級、各部門以及全體職工的自我控制意識

盡管成本控制工作抓了多年，但是有相當一部分人沒有把成本控制工作和自己的工作掛起鉤來，認為自己不是搞經(jīng)營工作的，成本管理與自己無關(guān)，思想上沒有危機感、緊迫感，單純的生產(chǎn)型的觀念還沒有改變，基層單位沒有節(jié)約意識，工作中缺乏責任心，成本管理放任自流。

（七）預(yù)算的協(xié)調(diào)性比較差

在預(yù)算的協(xié)調(diào)性上，突出表現(xiàn)為兩個方面的問題。一是沒有一套科學完整的指標體系，在實際工作中，依然習慣于重點關(guān)注周轉(zhuǎn)量，收入等指標，而對其他指標，如工資和投資的分析研究就不夠。二是各預(yù)算之間的協(xié)調(diào)與銜接不夠，現(xiàn)在財務(wù)、計劃、業(yè)務(wù)等部門在編制預(yù)算，制定規(guī)劃，基本上還是各自為政，缺乏多目標統(tǒng)一的遠景規(guī)劃，主要的方面缺乏銜接，使得基層鐵路運輸企業(yè)的全面預(yù)算的協(xié)調(diào)性比較差。

（八）預(yù)算的調(diào)整不透明、不及時

預(yù)算的調(diào)整是預(yù)算執(zhí)行過程的重要環(huán)節(jié)，而在實際中，一是調(diào)整的程序上還不透明，不科學：二是預(yù)算調(diào)整的規(guī)則不透明，使得執(zhí)行部門很難掌握預(yù)算的完成情況，不利于預(yù)算的執(zhí)行，往往是年初制定下達預(yù)算，年底大幅度調(diào)整預(yù)算，失去了預(yù)算的真正含義。

（九）成本預(yù)算的考核不嚴格，沒有形成獎罰分明的獎懲機制

運輸企業(yè)的計劃成本目標雖然納入了經(jīng)濟責任制考核，但由于主客觀增支因素交織在一起，形成年年都說日子難過，可年年日子過得都不錯的局面，也使運輸企業(yè)的成本自主控制意識減弱，管理力度不到位，使得鐵路企業(yè)往往只注重最終綜合結(jié)果的考核，而對單項預(yù)算的考核不嚴格，約束力不強。

三、基層鐵路企業(yè)成本控制改革措施

針對以上現(xiàn)實存在的全面預(yù)算下成本控制存在的各種問題，本文作者相應(yīng)提出解決方法即改革措施。

（一）適應(yīng)外部環(huán)境變化，建立以市場為導(dǎo)向的成本管理目標體系

通過把市場機制引入到成本控制中，逐步實現(xiàn)以運輸收入決定成本支出和以清算收入決定成本需求的收支利模型。市場價格決定成本消耗，反推出目標成本，計算出需求目標，強調(diào)逐級負責，動態(tài)調(diào)整，自求平衡，所有的增支項目因素由節(jié)支減支項目加以消化。在競爭中建立“運價驅(qū)動成本”方法，根據(jù)市場運價水平或政府控制的運價水平，倒推成本，并推行一系列的強化管理手段，這是提高鐵路市場競爭能力，確保收支平衡直至盈利的根本措施。改變傳統(tǒng)的粗放型生產(chǎn)經(jīng)營模式，向節(jié)約要效益，通過提高勞動生產(chǎn)率降低成本，提高經(jīng)濟效益。

（二）建立責任成本制度，逐層落實目標責任成本

責任成本管理是一種有效的成本管理制度，運輸企業(yè)按組織結(jié)構(gòu)劃分為若干層次和部門，然后根據(jù)情況確定不同的責任成本中心。對每一個責任成本中心據(jù)其成本支出范圍，確定目標責任成本，將其作為重要的考核指標來考察每個責任成本中心的工作業(yè)績。通過建立責任成本制度，分解和落實目標責任成本，從而使每個人都有明確的成本目標，使成本管理成為企業(yè)的全員行為，保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。進一步完善成本管理責任體系，按目標成本測算支出并落實到支出科目及責任部門和責任人的成本管理機制，實行以收定支總量控制、收支彈性、動態(tài)調(diào)整的原則。利用調(diào)整支出結(jié)構(gòu)來保證生產(chǎn)和安全的必須投入，確保各項經(jīng)營指標的完成。

（三）強化成本管理，樹立全員成本意識，調(diào)動全員參與成本管理的積極性，讓“扭虧深入人心

提高成本管理意識，首先要使廣大職工全面了解鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀。根據(jù)盈虧目標要求細化成本控制責任，把市場競爭的壓力層層傳遞到每個崗位，傳遞給每個干部職工，變少數(shù)人的成本壓力為全員的成本壓力，使全路干部職工下決心實現(xiàn)扭虧增盈，從自我做起，增運增收，節(jié)約支出。設(shè)立以基層站段為成本中心的管理模式，將責任成本、目標及措施細化分解，實現(xiàn)聯(lián)控互控，并將責任成本目標完成的好壞、責任中心的經(jīng)濟效益和職工工資掛鉤，節(jié)獎超罰。其次作為企業(yè)管理者更要樹立成本管理意識，正確認識成本與效益的關(guān)系，自覺控制支出范圍和開支標準。要克服只抓安全生產(chǎn)，不抓成本管理的傾向，要經(jīng)常關(guān)注成本計劃執(zhí)行情況，定期組織成本考核分析，不斷研究成本管理的新方法和降低成本的新途徑。各職能部門的專業(yè)人員、尤其是財務(wù)人員要牢固樹立當家理財?shù)挠^念，結(jié)合專業(yè)工作的實際，精打細算，嚴格控制各項支出。

（四）合理編制成本計劃，嚴格執(zhí)行成本控制

分解細化成本目標，將目標層層分解，按會計科目口徑細化為科目、子科目，細分到位，定標明責，形成基礎(chǔ)體系。成本計劃通常要經(jīng)過提報建議計劃、上級下達控制計劃、編制正式計劃、上級正式批準計劃這四道程序。

（五）堅持成本管理的激勵機制

成本控制應(yīng)采取一定的措施制定一定的獎懲制定，獎懲制度的兌現(xiàn)是成本控制目標實現(xiàn)并維持成本控制長期運行的主要因素，獎懲辦法就是要讓被考核的人明確業(yè)績與獎懲之間的關(guān)系，正確的處理和控制成本超支和過失，有力的實現(xiàn)自我約束。采取以運輸收支平衡為出發(fā)點確定目標成本，破除對現(xiàn)實成本的承認和成本計劃制定的基數(shù)滾動，超出部分由企業(yè)自行承擔和消化，節(jié)約部分由企業(yè)作為收益留存和支配。

綜上，全面預(yù)算管理下基層鐵路企業(yè)的成本控制是企業(yè)管理中重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要抓手，本文對全面預(yù)算管理下成本控制進行初步探討，提出建立科學合理的成本預(yù)算體系；建立強有力的成本約束管理機；建立動態(tài)的成本信息反饋機制；建立以資金預(yù)算管理為龍頭、以成本控制為核心的財務(wù)管理等建議，希望對全面預(yù)算下成本控制起到建設(shè)性作用。

參考文獻

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