吳伯凡

華為：諾亞方舟與末日管理

華為是一家狂飆突進(jìn)的公司，但又是一路哀歌的公司。任正非那篇著名的《華為的冬天》我們至今還記憶猶新，現(xiàn)在我們又讀到任正非前不久與華為2012實驗室的干部和專家的長篇談話記錄。我們可以把這篇充滿激情又異常冷靜的談話冠之以《華為的2012》，或者干脆稱之為《華為的末日》。

只有內(nèi)心足夠強大和自信的公司，才敢把自己的名字與冬天、末日等如此負(fù)面、嚴(yán)峻的語匯放在一起，表現(xiàn)出一種直面現(xiàn)實的勇氣，一種在盛況中敏銳地感知災(zāi)難的洞察力，以及如何在浩劫中找到出路和生機的戰(zhàn)略能力。

任正非在觀看了《2012》后，把華為的戰(zhàn)略性研發(fā)部門命名2012實驗室，也叫諾亞方舟實驗室。其用意非常明顯，那就是在徹底改變行業(yè)格局的毀滅性災(zāi)難（行業(yè)的“大洪水”）來臨之前，華為如何找到存活之道，即讓華為在大洪水中安然無恙的諾亞方舟。

在這篇談話中，華為一直奉行的末日管理原則表現(xiàn)得更加明顯。激烈的競爭很容易讓企業(yè)不知不覺地將目光集中在緊迫的事務(wù)上，而對事關(guān)企業(yè)未來生死的重要事務(wù)失去興趣和感知能力。這種戰(zhàn)略短視癥直接左右企業(yè)的資源配置和路徑取舍，讓企業(yè)在行業(yè)游戲規(guī)則突然改變時陷入困境。末日管理就是可能發(fā)生的災(zāi)變倒逼眼前的路徑選擇，而不是被眼下的格局牽扯著亦步亦趨。末日管理的世界觀和方法論是先行到死，向死而生。在企業(yè)的經(jīng)營中，不僅要看自己在行業(yè)的大船上現(xiàn)在占據(jù)什么位置，是頭等艙還是三等艙，而且要看自己所乘的這艘船是否安全，是泰坦尼克還是諾亞方舟？

華為和三星公司一樣，是典型的新興市場公司。就目前狀況而論，三星比華為更為成功，它不僅將過去的行業(yè)巨頭如索尼、諾基亞遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，而且對新的行業(yè)巨頭如蘋果公司形成強大的挑戰(zhàn)。三星與索尼、諾基亞的差別，就在于前者是一家更關(guān)注如何打造諾亞方舟的公司，而后兩者是關(guān)注如何在泰坦尼克上占據(jù)更優(yōu)越的位置。

三星現(xiàn)在已經(jīng)在全球智能手機領(lǐng)域占據(jù)銷量第一的位置，與它拒絕茍且偷生、茍且獲勝的經(jīng)營哲學(xué)有關(guān)。它沒有知難而退，因為它知道，在產(chǎn)業(yè)鏈的自主權(quán)上采取駝鳥政策，死亡是必然的結(jié)局。三星的產(chǎn)品思路對華為有很大的影響。早在2004年，華為便成立全資子公司海思半導(dǎo)體公司，作為一個電信設(shè)備的專業(yè)廠商，開始進(jìn)入終端業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成長為中國內(nèi)地最大的集成電路設(shè)計公司，而且有望成為下一個芯片巨頭，以避免自己的命運被芯片業(yè)壟斷巨頭所掌控。泰坦尼克哲學(xué)是忘記死亡，也就意味著在奔赴死亡。諾亞方舟哲學(xué)是先行到死，意識到死亡隨侍在側(cè)，方能在大洪水上渡盡劫波。

吉姆·柯林斯說企業(yè)基業(yè)長青源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“高瞻遠(yuǎn)矚”，他沒有說的是如何才能高瞻遠(yuǎn)矚。高瞻遠(yuǎn)矚的關(guān)鍵恰恰是先行到死——在想象中真切地進(jìn)入到死亡的情景中?！扒榫耙?guī)劃”是一種重要的管理工具，曾經(jīng)讓許多巨無霸的公司免遭覆滅。在使用這種管理工具的時候，有一個重要的細(xì)節(jié)：項目執(zhí)行團隊盡可能詳細(xì)地描繪出公司倒閉的情景——常常是拍攝出情景逼真的幻想新聞紀(jì)錄片，“報道”公司倒閉時的狀況及各界的反應(yīng)，讓公司高管團隊集體觀看，讓“真情實景”觸動高管團隊怠惰、麻木的心智，讓他們在身臨其境中“痛改前非”，從而制定出一步步走出潛在困境的規(guī)劃。

華為一直在無意中踐行這種情景規(guī)劃。每當(dāng)經(jīng)營業(yè)績讓公司上下信心倍增的時候，任正非就會站出來“唱衰”公司，發(fā)布盛世危言，讓公司管理層在心態(tài)上提前置身于“冬天”，置身于“大洪水”，提前準(zhǔn)備糧食、寒衣，準(zhǔn)備諾亞方舟。高瞻遠(yuǎn)矚首先還不是一種能力，而是一種直面死亡的勇氣?！拔医裉旖o你們講的話，也許你們成功的時候我已經(jīng)不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性?！?/p>

高瞻遠(yuǎn)矚是用一種未來的緊迫感來節(jié)制當(dāng)前的緊迫感，或者說是用戰(zhàn)略的緊迫感來規(guī)范戰(zhàn)術(shù)的緊迫感。如何實現(xiàn)盈利并將利潤最大化，是所有戰(zhàn)術(shù)性緊迫感的核心。如果對它不加以節(jié)制，它將會使企業(yè)占盡眼前的風(fēng)頭，并在不知不覺中耗盡未來的風(fēng)頭。在任正非看來，企業(yè)在經(jīng)營過程中，不僅要謀求競爭優(yōu)勢，而且要有意地消解、耗散眼前的優(yōu)勢；不僅要想著賺大錢，而且要想著“賺小錢”。它把華為的持續(xù)成長歸結(jié)為能夠“賺小錢”。 “我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產(chǎn)公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當(dāng)全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定，就是我們長期掙小錢。”

在中國，華為是少數(shù)在20年來的產(chǎn)業(yè)風(fēng)云變幻中持續(xù)成長，沒有發(fā)生過大動亂的公司，正如華為是中國企業(yè)中少數(shù)真正有經(jīng)營哲學(xué)的公司。

蘋果：驚艷之后

蘋果又一次讓它的粉絲們大失所望，一年前推出iPhone4s已經(jīng)讓果粉們失望了一次，滿懷期望等待近一年后，我們看到的不是一個引發(fā)驚喜和尖叫的產(chǎn)品，而是一個引發(fā)噓聲一片、讓果粉大失所望的產(chǎn)品。

有人指出，iPhone5向消費者和公眾正式確認(rèn)了這樣幾件事：蘋果正在從偉大的公司變成優(yōu)秀的公司；蘋果的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計者正在從藝術(shù)家變成商人，從天才變成人才；蘋果的產(chǎn)品從神秘的期待變成幾乎什么都已經(jīng)提前知道，從藝術(shù)品變成產(chǎn)品；而蘋果的用戶則從文藝青年變成數(shù)字青年，從難以入睡到洗洗睡了，從準(zhǔn)備賣腎到腎終于保住了。言下之意，對蘋果來說，一個偉大的時代結(jié)束了，一個平庸的時代開始了。

但平心而論，iPhone5是迄今為止我們能擁有的最好的手機。硬件、軟件、體驗都是如此令人驚艷——最新的A6處理器，4英寸豪華顯示屏，超薄的機身，玻璃鋁合金外殼……然而它似乎驚艷得有點無趣，有點不得要領(lǐng)，有點不太像蘋果了。

不管蘋果神話是否就此終結(jié)，我們都可以說，在用戶的胃口被吊得越來越大的時候，蘋果不可能持續(xù)地、一以貫之地發(fā)布令人震撼的產(chǎn)品。智能手機行業(yè)在由蘋果發(fā)動的突破之后，已經(jīng)進(jìn)入平臺期，呈現(xiàn)出“高原效應(yīng)”。從平原上升到高原是令人矚目的突破，但進(jìn)入高原后，人們對高原的感受就如同是平原——只不過是更高層面的平原。在這個高層面的平原上再躍升到新的高原，殊非易事。在智能手機行業(yè)，眾多追隨蘋果的廠商也在迅速改進(jìn)產(chǎn)品的性能和體驗，使得蘋果產(chǎn)品與其他廠商產(chǎn)品之間的差異已經(jīng)變得不那么明顯，甚至在某些性能和體驗上蘋果已經(jīng)不如緊追其后的競爭者。最重要的是，從功能手機到智能手機的轉(zhuǎn)變，有巨大的創(chuàng)新和改進(jìn)空間，但當(dāng)智能手機已是既成事實的時候，創(chuàng)新和改進(jìn)的空間已經(jīng)越來越小，所有的廠商，包括蘋果在內(nèi)，只能進(jìn)行一些修補性、改良性的創(chuàng)新，整個行業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展時期。

這對于蘋果來說是一種利空，但對于眾多追隨者和在智能手機革命中陷入困境的昔日巨頭——比如諾基亞卻是一個利好。iPhone5的發(fā)布，讓風(fēng)雨飄搖的諾基亞看到了某種難得的機會——唯一要擔(dān)心的是它能否利用好行業(yè)平臺期賜予它的寶貴機會。行業(yè)平臺期也給眾多的小廠商提供了追趕的時間。這是一個機會窗口，如果在這個窗口關(guān)閉之前追趕者勵精圖治，行業(yè)的競爭格局也許會發(fā)生不小的改觀。有一點是可以肯定的：蘋果，不再是不可置疑的領(lǐng)袖了。

但這并不意味著蘋果將從此衰落。蘋果現(xiàn)在正進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)布局。整個互聯(lián)網(wǎng)終端的競爭，已經(jīng)進(jìn)入體系化競爭，廠商之間的競爭再也不是單個終端之間的競爭，而是由手機、平板電腦，PC和電視這四個屏組成的終端系統(tǒng)間的競爭。個人數(shù)字化生活其實就是在這四個屏之間不斷切換的過程，以手機為中心的多屏幕體系能否系統(tǒng)性鎖定用戶，是今后一個時期終端廠商競爭的真正主題。在接下來的時間里，蘋果會發(fā)布iTV，也會發(fā)布屏幕比iPad小比手機大的mini Pad。iPhone5比iPhone4s大，在向iPad靠攏，就是為了鎖定那些不愿同時帶著iPhone和iPad出門的用戶，占據(jù)屏與屏之間的差異縮小——就像三星已經(jīng)做過的那樣。蘋果試圖將所有這些大大小小的屏幕整合起來，成為一個叫iThings的網(wǎng)絡(luò)化、一體化終端。

由此看來，雖然iPhone5讓消費者失望，但并不意味著蘋果在未來的競爭力會明顯下降，它也許會因為其終端產(chǎn)品的體系化的競爭力，把那些只知道或只能在手機上發(fā)力的廠商再一次拋在后頭。