王斌

[摘要] 企業(yè)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的重要組成部分，做好企業(yè)預(yù)算管理工作，可以有效地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本費用?？茖W(xué)的預(yù)算管理是管理創(chuàng)新的動力，能有效整合資源 協(xié)調(diào)職能管理，提高企業(yè)競爭力，是推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、建立目標(biāo)導(dǎo)向管理模式的重要支撐。同時提升企業(yè)管理水平又要求預(yù)算管理的創(chuàng)新。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)預(yù)算管理創(chuàng)新

我國20世紀(jì) 90 年代初期開始引入預(yù)算管理，作為企業(yè)最重要的管理手段，并逐步得到了推廣和實施。但隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這對我國企業(yè)的預(yù)算管理提出了更高的要求。但從總體看，這種基于財務(wù)特性的預(yù)算管理實施并不到位，遠未達到預(yù)期效果，企業(yè)面臨復(fù)雜多變的競爭環(huán)境，應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光進行企業(yè)預(yù)算管理創(chuàng)新，以適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要。

一、財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮重要作用

1.協(xié)調(diào)工具。企業(yè)的發(fā)展不僅需要企業(yè)內(nèi)部各部門之間的積極參與，更需要各部門之間步調(diào)一致，共同進退。但在實際工作中，因為各部門的職責(zé)不同，其考慮問題的出發(fā)點不同，常常會出現(xiàn)相矛盾的現(xiàn)象。例如，生產(chǎn)部門認(rèn)為有足夠的能力進行較大規(guī)模的生產(chǎn)，因而制定了大數(shù)額的生產(chǎn)計劃，但財務(wù)部門卻認(rèn)為無法籌集到必要的資金。或者企業(yè)的銷售部門根據(jù)產(chǎn)品在市場占據(jù)的份額，制定了一個龐大的銷售計劃，但生產(chǎn)部門卻因生產(chǎn)能力不足，不能及時供應(yīng)產(chǎn)品。企業(yè)進行財務(wù)預(yù)算之后，可以將各部門制定的方案統(tǒng)籌考慮，加以綜合平衡，尋求解決各部門相沖突的最佳方案，所以說，企業(yè)財務(wù)預(yù)算是各部門之間的協(xié)調(diào)工具。

2.奮斗目標(biāo)。預(yù)算是企業(yè)目標(biāo)的具體化，財務(wù)部門通過進行財務(wù)預(yù)算，可以更明確地體現(xiàn)出企業(yè)的各種具體目標(biāo)，各種具體目標(biāo)的相加就是企業(yè)的總目標(biāo)。只有各個具體目標(biāo)被各級部門分別安排好，那企業(yè)的總目標(biāo)才有望實現(xiàn)。任何一個部門沒有完成自己的目標(biāo)，都會影響總目標(biāo)的實現(xiàn)，阻礙整個企業(yè)的發(fā)展。通過預(yù)算，可以及時制定企業(yè)在某一發(fā)展階段的總目標(biāo)及各具體子目標(biāo)，進而鼓勵全體員工為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。 總之，編制預(yù)算的目的就是為了貫徹目標(biāo)管理的原則，指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)。

3.考核依據(jù)。預(yù)算通過有關(guān)部門的充分討論，經(jīng)過起草、修改、定稿后，發(fā)給各個職能部門和全體職工。各級各部門甚至每一個職工都應(yīng)該想方設(shè)法完成其預(yù)計的奮斗目標(biāo)， 并以完成預(yù)計目標(biāo)的程度來評價各級各部門及各職工的工作成績。通過對每位職工的工作進行考核評價，并以此進行獎懲和人事任免安排。作為考核的依據(jù)，預(yù)算比過去實際成績效果更好。當(dāng)然，考核時也不能只看預(yù)算是否被完全執(zhí)行了，要根據(jù)具體情況進行分析，因為某些偏差可能是有利的，某些可能是不利的。

二、我國預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1.觀念上的錯誤。預(yù)算管理在企業(yè)實施不利，很重要的一個方面是企業(yè)關(guān)于預(yù)算管理的觀念錯誤。我國企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。其實現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容是豐富的，不僅僅指企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重組，還必須與富于時代特色的管理理念相適應(yīng)。而我國企業(yè)大多脫胎于計劃經(jīng)濟時代，管理觀念還有計劃經(jīng)濟的痕跡，遠遠不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，阻礙了預(yù)算管理在企業(yè)的實施。

(1)不完善的企業(yè)治理機制抑制管理層采用預(yù)算管理的積極性。就我國國有企業(yè)而言，企業(yè)治理機制遠未完善，集中表現(xiàn)為所有者的缺位，由此導(dǎo)致信息不對稱下嚴(yán)重的內(nèi)部人控制及管理層的道德風(fēng)險和逆向選擇。管理層在約束弱化的情況下，其經(jīng)營管理的目標(biāo)往往偏離股東價值最大化。管理層缺乏積極創(chuàng)新的足夠動力，更不愿意在自己頭上套“緊箍咒”，這就抑制了預(yù)算管理在企業(yè)的實施效果。預(yù)算管理本是企業(yè)的事，卻必須由國家政府強行推動，這或許是一個明證。

(1)就大多數(shù)中小型企業(yè)而言，管理水平落后，限制了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。中小型企業(yè)由于規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)相對比較簡單，應(yīng)該說更能充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。但在我國，預(yù)算管理在中小企業(yè)運用并不普遍，效果也不是特別理想。其中一個很重要的原因是中小企業(yè)的管理水平比較低，對預(yù)算管理的科學(xué)性認(rèn)識不足，缺乏預(yù)算管理運用的平臺。目前我國中小企業(yè)很多還處于經(jīng)驗管理階段，對于會計更是淺顯地認(rèn)為只要和工商稅務(wù)打好交道即可，預(yù)算管理對他們而言，仿佛是天外之物。

2.管理模式的選擇帶有很大的盲目性，預(yù)算編制方法不到位。從實踐來看，目前我國很多的企業(yè)在選擇財務(wù)管理模式時，帶有很大的隨意性和盲目性，看到好的模式就拿過來用，很少考慮企業(yè)自身的特點，很少從實際出發(fā)。尤其是近年來，一些新的財務(wù)預(yù)算管理模式相繼涌現(xiàn)，比如以成本為導(dǎo)向、以銷售為導(dǎo)向的管理模式等。不可否認(rèn)，這些管理模式確實存在著一定的優(yōu)勢，但它們并不是對每一個企業(yè)都合適。此外，在預(yù)算的編制方法上也存在著一些問題，目前很多企業(yè)采用的是增量或者減量預(yù)算編制方法，該方法只是簡單地對歷史數(shù)據(jù)進行加減，多以年度作為預(yù)算期。這樣的編制方法會導(dǎo)致后期的經(jīng)濟預(yù)算與實際情況產(chǎn)生很大的差異，尤其是對生產(chǎn)型企業(yè)以及正面臨著市場劇烈變動的一些企業(yè)，更為明顯。由于不確定性因素太多，很可能會因這種差距而失去控制意義。

3.預(yù)算管理機構(gòu)不健全。由于預(yù)算管理涉及企業(yè)各部門、各層面的利益，因此欲發(fā)揮預(yù)算管理的功效，必須有良好的協(xié)調(diào)機制，建立強有力的預(yù)算管理機構(gòu)，全程參與預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)。預(yù)算管理機構(gòu)要發(fā)揮作用，必須有相應(yīng)的權(quán)威性、代表性和專業(yè)性。

三、創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

1.企業(yè)人員對預(yù)算執(zhí)行要給與足夠重視，建立責(zé)任機制企業(yè)要營造重視預(yù)算管理，重視預(yù)算執(zhí)行的環(huán)境。 注重人力資源的管理，提高執(zhí)行人員的素質(zhì)，建立一套完整的責(zé)任體系，執(zhí)行過程有嚴(yán)格的監(jiān)督機制，反饋機制，提高執(zhí)行人員的原則性，靈活性，禁止暗箱操作。一個完整的預(yù)算要分為各個層次，各個部分，每一部分都需要由企業(yè)人員去執(zhí)行，預(yù)算的完成程度跟他們直接相關(guān)。這要求企業(yè)一方面要宣傳預(yù)算執(zhí)行的重要性，另一方面要建立完善的責(zé)任機制，績效考核機制，責(zé)權(quán)利相結(jié)合。反饋信息要暢通，信息傳達要及時，監(jiān)督控制預(yù)算部門也要獲得相對應(yīng)的信息，防止對執(zhí)行部門的失控，要對實際情況中的變動差異因素有所了解。邊執(zhí)行，邊監(jiān)督，邊反饋，邊記錄，每一步要記錄清晰，出現(xiàn)偏差要找到原因，預(yù)算外項目要實行審批制，對于預(yù)算外項目的審批要嚴(yán)謹(jǐn)合理，不能隨意增減，規(guī)章制度要具有約束力，不能形同虛設(shè)。公平、公正的績效考評是員工對制度執(zhí)行的有力保證。 這為員工的預(yù)算執(zhí)行提供基礎(chǔ)，同時明晰的執(zhí)行記錄也為下一期預(yù)算調(diào)整提供資料與依據(jù)。

2.創(chuàng)新企業(yè)預(yù)算的編制方法，減少不必要的費用開支。通過調(diào)查研究，筆者認(rèn)為，要拋棄原有的增量預(yù)算或者減量預(yù)算的編制方法。雖然該種預(yù)算方法具有簡便快捷、可操作性強等優(yōu)點，但它主要是對過去的計算，因此很容易出現(xiàn)預(yù)算不足現(xiàn)象，嚴(yán)重時可能會造成資源的浪費。在此建議采用零基預(yù)算方法來加強企業(yè)預(yù)算管理。從管理學(xué)的角度來說，零基預(yù)算方法就是指在每一個預(yù)算年度開始前，將所有的仍處于進行管理活動狀態(tài)的預(yù)算都看做是重新的開始，即從零開始，以零為基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的組織目標(biāo)，對每項活動進行重新審查，對實現(xiàn)組織目標(biāo)意義與效果也要重新審查，并在費用和效益的分析基礎(chǔ)上，重新安排各項管理活動的優(yōu)先次序。其中，資金與其他資源分配要嚴(yán)格按照重新排出的優(yōu)先次序，每一個方案都要與其他方案相比具有優(yōu)點才行，但并不是要采用傳統(tǒng)的那種外推辦法。該方法可以對企業(yè)各項目業(yè)務(wù)活動所需要人力、物力以及財力進行逐項估算，并在此基礎(chǔ)上按照項目之輕重緩急，來分配企業(yè)的預(yù)算經(jīng)費，以實現(xiàn)效益的最大化。

3.建立以高層領(lǐng)導(dǎo)為首的財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，其組成包括預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)和預(yù)算反饋機構(gòu)，專門負(fù)責(zé)擬訂企業(yè)財務(wù)預(yù)算政策和目標(biāo)，審議、下達企業(yè)財務(wù)預(yù)算及預(yù)算調(diào)整方案，監(jiān)督企業(yè)財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題。預(yù)算執(zhí)行組織以企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營為責(zé)任目標(biāo)，確保企業(yè)遠景目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、結(jié)語

企業(yè)進行預(yù)算管理創(chuàng)新時企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營特征、管理水平選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算管理模式，因為，預(yù)算管理模式不只是方法的轉(zhuǎn)變，更是管理思想、原則及基本理念的根本轉(zhuǎn)變。而且預(yù)算管理涉及到企業(yè)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等企業(yè)管理各項職能，成功的運行預(yù)算管理系統(tǒng)必須建立在各職能的全面變革之上，否則會導(dǎo)致新的預(yù)算管理模式水土不服。我們不能停留在現(xiàn)有成功的預(yù)算管理模式之上，應(yīng)在此基礎(chǔ)上不斷為其注入新的元素，為預(yù)算管理向更高層次發(fā)展積累條件，以應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

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