夏蘇萍

【摘要】 山西焦煤集團財務(wù)有限責任公司（以下簡稱“山西焦煤財務(wù)公司”）2010年初成立運行，經(jīng)過近三年時間的快速發(fā)展，目前正處于承前啟后、鞏固提高的關(guān)鍵時期，需要進行一次自我評估和重新定位。文章旨在通過分析山西焦煤財務(wù)公司發(fā)展個案來反映企業(yè)集團財務(wù)公司在成長初期遇到的問題，并從科學(xué)發(fā)展的角度，進一步判明科學(xué)發(fā)展方向，優(yōu)化長期發(fā)展思路。

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)； 發(fā)展； 研究

現(xiàn)代企業(yè)的一個突出特征就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，這種分離意味著更加專業(yè)化的分工和分權(quán)化的管理體制，在分權(quán)化管理大趨勢下，對財務(wù)實行集中管理卻也是世界上通行的做法，而企業(yè)集團財務(wù)公司往往是財務(wù)集中管理的核心平臺。隨著我國國有企業(yè)改革的深化和監(jiān)管部門相關(guān)管理制度的不斷完善，企業(yè)集團財務(wù)公司得以迅速發(fā)展，國內(nèi)已經(jīng)有百余家大型企業(yè)擁有自己的企業(yè)集團財務(wù)公司，但由于政策約束、企業(yè)集團認識不同以及當前經(jīng)濟金融環(huán)境的不穩(wěn)定，目前企業(yè)集團財務(wù)公司行業(yè)整體處于發(fā)展的關(guān)鍵期。

一、發(fā)展態(tài)勢

山西焦煤集團公司（以下簡稱“山西焦煤集團”）屬山西省屬國有企業(yè)，按照山西焦煤財務(wù)公司成立之初集團董事會的基本定位，山西焦煤財務(wù)公司作為集團專業(yè)財務(wù)金融平臺，同時也要一定程度承擔企業(yè)集團賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等資金監(jiān)管職責。山西焦煤財務(wù)公司按照起步前三年“夯實基礎(chǔ)、鞏固提高、創(chuàng)新發(fā)展”階段成長要求，快速入軌、規(guī)范運行，完善內(nèi)部管理機制，加快金融平臺建設(shè)，推動金融產(chǎn)品創(chuàng)新，加強資金集中監(jiān)管，為改善山西焦煤集團財務(wù)和資金管理狀況，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，帶動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化發(fā)揮了應(yīng)有的作用。

山西焦煤財務(wù)公司成立以來，持續(xù)加強風(fēng)險管控，把資金安全放在首位，堅持審慎經(jīng)營和規(guī)范管理原則，初步建成以山西焦煤集團安全管理制度為基礎(chǔ)、融合金融機構(gòu)行業(yè)特色的安全管理體制，有效杜絕和防范各類資金安全事故；持續(xù)強化基礎(chǔ)管理，先后制訂了安全管理、內(nèi)部控制、信息管理、財務(wù)管理、人力資源管理等制度和流程，共計92項、40.2萬字，管理制度體系基本成熟穩(wěn)定；穩(wěn)步推動資金歸集，組織培訓(xùn)專業(yè)操作人員500余名，完成了電腦設(shè)備配置、安全證書發(fā)放等準備工作，綜合對比，擇優(yōu)選擇中國工商銀行等10家銀行機構(gòu)簽訂直聯(lián)協(xié)議，努力提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)，取得成員單位的理解和支持，為資金歸集創(chuàng)造良好環(huán)境，資金歸集效果較好。逐步優(yōu)化金融服務(wù)，將原有資金劃撥辦理程序，進一步優(yōu)化為“零余額”和“資金限額管理”結(jié)合的新辦法，最大限度地實現(xiàn)了結(jié)算方式的“本質(zhì)安全”；開發(fā)電子回單、電子對賬系統(tǒng)，解決成員單位地域分布較廣，來回收取回單、對賬單速度慢的問題，服務(wù)滿意度比較高，受到成員單位的廣泛好評；有序開展內(nèi)部信貸，盤活存量資金，減少了外部融資需求和費用支出，緩解了山西焦煤集團“存貸雙高”的局面。2010年山西焦煤財務(wù)公司作為行業(yè)新成員組隊參加了“三新杯”山西銀行業(yè)貸款新規(guī)知識大獎賽，最終在山西省38家金融機構(gòu)中闖入決賽并奪得第五名的好成績。

山西焦煤財務(wù)公司已開展經(jīng)營業(yè)務(wù)，主要包括：為成員單位提供財務(wù)和融資服務(wù)、信用鑒證及相關(guān)咨詢；協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付；辦理經(jīng)批準的保險代理業(yè)務(wù)；辦理成員單位之間的委托貸款；辦理票據(jù)貼現(xiàn)；辦理內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計；吸收成員單位的存款；對成員單位辦理貸款等。目前，山西焦煤財務(wù)公司在進一步推廣現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，正在向監(jiān)管機構(gòu)申請有價證券投資、經(jīng)批準發(fā)行財務(wù)公司債券、承銷成員單位企業(yè)債券及同業(yè)拆借資格，并準備加入人行電子商業(yè)票據(jù)系統(tǒng)。

2011年末，山西焦煤財務(wù)公司已上線成員單位200余家，資產(chǎn)規(guī)模120億元，同比增長48%，在同業(yè)機構(gòu)中排39名，貸款余額38億元，占資產(chǎn)規(guī)模的比重為32%，因投資資質(zhì)所限，暫無對外投資。實現(xiàn)收入3億元，在同業(yè)機構(gòu)中排43名，從收入結(jié)構(gòu)來看，利息收入的增長是推動收入增長的最主要因素，利息收入的比重占到98%。

分析山西焦煤財務(wù)公司成長過程和發(fā)展現(xiàn)狀，還有一些差距，主要是工作人員的審慎意識、服務(wù)意識和創(chuàng)新意識仍需要不斷增強，還未實現(xiàn)從存量資金管理向流量資金管理轉(zhuǎn)變，未實現(xiàn)從現(xiàn)金管理向可變現(xiàn)資金管理的轉(zhuǎn)變，在資金預(yù)算管控、大額度資金使用監(jiān)管等流量管理方面仍需提高，信息系統(tǒng)的人文關(guān)懷不夠、客戶體驗度不高。

二、環(huán)境分析

從企業(yè)集團內(nèi)部來看，由于開業(yè)運營時間不長、功能發(fā)揮不完全、宣傳溝通不充分等原因，山西焦煤財務(wù)公司在集團內(nèi)的影響力仍相對不足，功能定位比較模糊，嚴格意義上資金的集中管控還需要做更多工作，個別成員單位對財務(wù)公司的辦事流程、產(chǎn)品服務(wù)和優(yōu)惠政策等了解不夠充分，心理層面上對財務(wù)公司的集中服務(wù)和管理介入還存在一些抵觸情緒，需要取得更廣泛的理解和支持。

從企業(yè)集團外部來看，監(jiān)管政策對山西焦煤財務(wù)公司作用發(fā)揮限制較大，難以有效突破。山西焦煤財務(wù)公司主動負債和投資業(yè)務(wù)資質(zhì)尚未取得，資金入口渠道狹窄，從實際操作層面上講，除了同業(yè)拆借短期融入資金外，其余通道難度較大；上市公司流動資金的歸集在山西焦煤財務(wù)公司政策障礙較多，且《上市公司募集資金管理規(guī)定》要求，募集資金不得存放于企業(yè)集團財務(wù)公司，一定程度上造成資金閑置，不能用于財務(wù)公司資金周轉(zhuǎn)；因上交存款準備金和信貸規(guī)模調(diào)控等，山西焦煤財務(wù)公司資金運用受到限制，資金管理能力降低，作為集團最重要的金融平臺，山西焦煤財務(wù)公司被賦予了較高的金融期望，自身也希望能最大程度地發(fā)揮金融功能，但監(jiān)管部門客觀存在對企業(yè)集團財務(wù)公司的定位和政策約束在近幾年并沒有大的變化，較多創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展速度受到控制；由于監(jiān)管政策及業(yè)務(wù)品種限制，山西焦煤財務(wù)公司難以對集團產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)提供金融服務(wù)，只能對產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)企業(yè)提供金融服務(wù)，難以滿足山西焦煤集團的產(chǎn)業(yè)滲透延伸；依據(jù)山西焦煤集團整體戰(zhàn)略，“十二五”期間將實現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的宏偉目標，實現(xiàn)煤炭產(chǎn)量、收入、利稅等五個翻番，企業(yè)集團推動內(nèi)生性增長的同時，大量采取收購兼并等外延擴張手段，資金需求十分旺盛，雖然山西焦煤財務(wù)公司已經(jīng)努力使其在支持集團融資方面發(fā)揮作用，但由于外部監(jiān)管要求和自身資金規(guī)模限制，僅通過山西焦煤財務(wù)公司采用內(nèi)源性融資方式難以解決集團資金供需矛盾。

三、未來設(shè)想

科學(xué)確定未來山西焦煤財務(wù)公司的發(fā)展方向，首先要堅持依靠集團、服務(wù)集團，為山西焦煤集團提供最優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)集團和山西焦煤財務(wù)公司的共同發(fā)展；其次要符合山西焦煤集團所在的現(xiàn)代煤炭能源化工行業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點，順勢而為形成發(fā)展特色，不做無本之木、無根之水；第三要服從山西焦煤集團發(fā)展大局，客觀評判自我水平和發(fā)展基礎(chǔ)，在集團整體框架內(nèi)健康發(fā)展，但要有提前發(fā)展、引領(lǐng)突破的自我加壓要求。

從山西焦煤集團“十二五”發(fā)展規(guī)劃可以看出，山西焦煤集團在未來發(fā)展的戰(zhàn)略定位是建設(shè)億噸級現(xiàn)代型國際化能源化工大集團，以煤為基，多元發(fā)展，大力推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。堅持優(yōu)先做大做強煤炭主業(yè)的基本方向，以資源、資本、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)為依托，以外引內(nèi)組、大項帶動為途徑，著力發(fā)展坑口發(fā)電、煤化工、新型材料、物流貿(mào)易等下游優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，配套跟進建筑產(chǎn)業(yè)、裝備修造業(yè)、民爆化工、機械修造、煤層氣開發(fā)、節(jié)能環(huán)保、投資金融、服務(wù)業(yè)等，協(xié)同高起點推動，高質(zhì)量發(fā)展；計劃到“十二五”末，煤炭產(chǎn)量達到2億噸，實現(xiàn)銷售收入2 290億元，投資達到2 088億元，資產(chǎn)總額達到2 700億元，利稅總額達到350億元，以上五個指標在“十一五”期末的基礎(chǔ)上實現(xiàn)翻番。

從目前企業(yè)集團財務(wù)公司的主流發(fā)展趨勢來看，主要有三種模式或主導(dǎo)方向：為企業(yè)集團提供專業(yè)資金管理服務(wù)的司庫管理型財務(wù)公司、司庫服務(wù)基礎(chǔ)上金融多元化財務(wù)公司和服務(wù)于集團產(chǎn)業(yè)延伸的產(chǎn)業(yè)金融型財務(wù)公司。司庫管理型財務(wù)公司是后兩種的基礎(chǔ)條件或前提要求，金融多元化財務(wù)公司是財務(wù)公司在司庫管理系統(tǒng)比較成熟后，開展相關(guān)金融業(yè)務(wù)，并購或設(shè)立銀行、證券、保險等其他金融牌照，形成產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)集團的價值增值；產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)公司則立足于某一產(chǎn)業(yè)，主要為該產(chǎn)業(yè)振興和發(fā)展提供金融服務(wù)的專業(yè)性金融公司。

結(jié)合山西焦煤財務(wù)公司發(fā)展態(tài)勢和集團中期規(guī)劃分析可見，山西焦煤財務(wù)公司尚處成長初期，各項工作仍需提高，應(yīng)以全面建設(shè)司庫服務(wù)體系為階段發(fā)展目標，從長期來看，似乎山西焦煤財務(wù)公司在參與和推動產(chǎn)業(yè)重整方面的作用意義更大些，也更有發(fā)展空間。因此筆者認為，山西焦煤財務(wù)公司中長期發(fā)展方向應(yīng)是全面建設(shè)司庫服務(wù)型財務(wù)公司，并努力向產(chǎn)業(yè)金融型財務(wù)公司探索和嘗試，立足于煤炭能源化工領(lǐng)域，成長為該產(chǎn)業(yè)（后期將不限于集團關(guān)聯(lián)企業(yè)）振興和發(fā)展提供金融服務(wù)的專業(yè)性金融公司。為盡快實現(xiàn)發(fā)展目標，山西焦煤財務(wù)公司應(yīng)做到以下幾點：

（一）積極爭取集團更多支持

要更加準確定位山西焦煤財務(wù)公司在資金集中管理中的地位，并安排相應(yīng)的配套制度，保障功能定位落實到位；明確以山西焦煤財務(wù)公司為實施主體，建設(shè)集團司庫管理服務(wù)體系；持續(xù)加強資金集中監(jiān)管，提高成員單位資金集中度、商業(yè)銀行開戶等行為的管控考核力度，實現(xiàn)集團內(nèi)資金以山西焦煤財務(wù)公司為平臺進行集中，為實現(xiàn)資金在集團內(nèi)無障礙流動提供保障。

（二）持續(xù)完善管理服務(wù)體系

要在集團統(tǒng)一融資規(guī)劃指導(dǎo)下，協(xié)助籌集內(nèi)、外部資金，提高籌融資效率和降低費用；根據(jù)自身風(fēng)險承受能力，正確把握投資方向和節(jié)奏，平衡收入結(jié)構(gòu)和盈利狀況；開展成員單位應(yīng)收賬款（主要是集中銷售的煤炭、焦炭產(chǎn)品的價款）、存貨、已上市流通的股票等可變現(xiàn)資產(chǎn)的價值管理，優(yōu)化成員單位資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、降低融資成本。

（三）全面提高風(fēng)險管理水平

要始終把風(fēng)險管控工作放在首位，加快建設(shè)全面風(fēng)險管理體系，包括：風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)等，培育良好風(fēng)險管理文化，提高風(fēng)險定量分析能力；重點關(guān)注涉及的證券投資、商業(yè)保險等新業(yè)務(wù)資產(chǎn)保值風(fēng)險，積累專業(yè)風(fēng)險管理經(jīng)驗，鍛煉危機事件應(yīng)急能力。

（四）努力加快信息建設(shè)步伐

要更加重視資金信息系統(tǒng)建設(shè)和維護，建立一個較長期的、完整的、清晰的架構(gòu)規(guī)劃，強化各項金融業(yè)務(wù)和產(chǎn)品中的信息化技術(shù)應(yīng)用，為金融服務(wù)能力的提升提供強大技術(shù)支撐，打造高度集成的資金信息化管理系統(tǒng)和支付結(jié)算系統(tǒng)，充分滿足異地結(jié)算、跨省跨境支付、票據(jù)管理、資金監(jiān)控、決策支持、預(yù)算管理和電子商務(wù)發(fā)展的需要；注重系統(tǒng)的人文關(guān)懷和人性化操作，建立獨立的信息安全管理體系，提高抗攻擊、突發(fā)事件的能力。

（五）不斷完善團隊建設(shè)機制

要重點改善人才結(jié)構(gòu)不均衡狀況，引進和培養(yǎng)各類緊缺人才，爭取山西焦煤集團在人才招聘上給予特殊政策，體現(xiàn)出金融機構(gòu)特點，個性化地培養(yǎng)金融產(chǎn)業(yè)服務(wù)人才。探索市場化激勵約束機制，提供有競爭力的薪酬和福利制度，向關(guān)鍵崗位、核心人才及為山西焦煤財務(wù)公司發(fā)展做出重大貢獻的人才傾斜，吸引高素質(zhì)的金融、信息和證券等高端人才。

（六）推進金融產(chǎn)品創(chuàng)新

要完善創(chuàng)新組織架構(gòu)和管理體系，圍繞山西焦煤集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新金融產(chǎn)品與服務(wù)的思維和能力，積極主動滿足企業(yè)集團日益增長的多樣化金融需求，推動金融創(chuàng)新向精細化、差異化等縱深發(fā)展，注重協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，提升綜合競爭力，在金融創(chuàng)新過程中把握好產(chǎn)品創(chuàng)新和風(fēng)險控制的平衡點。

（七）協(xié)調(diào)優(yōu)化外部發(fā)展環(huán)境

要積極主動爭取監(jiān)管部門的政策支持，盡快取得證券投資、經(jīng)批準發(fā)行財務(wù)公司債券等新業(yè)務(wù)資質(zhì)，申請加入資金市場、債券市場和票據(jù)市場，注重融資結(jié)構(gòu)多元化和資金頭寸價值的有效發(fā)揮；要積極爭取上市公司政策，提高上市公司資金歸集比例。

（八）溝通聯(lián)系加強同業(yè)合作

要提高山西焦煤財務(wù)公司的影響力，努力與上游設(shè)備制造、工程建造企業(yè)和下游大型鋼鐵企業(yè)、電力企業(yè)的資金集中管理部門聯(lián)系合作，特別是開展好財務(wù)公司同業(yè)合作，為聯(lián)合打造產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)公司做好準備。

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