摘要：文章在分析國(guó)內(nèi)工程機(jī)械代理商銷售隊(duì)伍現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)內(nèi)外銷售管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)， 從銷售隊(duì)伍的招聘、培訓(xùn)、薪酬體系的設(shè)計(jì)、規(guī)范化管理以及銷售隊(duì)伍的激勵(lì)等方面提出了對(duì)策和建議，為國(guó)內(nèi)代理商企業(yè)的銷售隊(duì)伍管理提供了理論依據(jù)和實(shí)踐方法。

關(guān)鍵詞：工程機(jī)械代理商；銷售隊(duì)伍；銷售管理；薪酬體系

中圖分類號(hào)：F416 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2012）33-0158-03

中國(guó)工程機(jī)械代理制始于20世紀(jì)90年代初，近年來，隨著工程機(jī)械市場(chǎng)的持續(xù)火爆，工程機(jī)械代理商的數(shù)量迅速增加。隨著用戶對(duì)維修服務(wù)、配件供應(yīng)、租賃等一條龍業(yè)務(wù)模式的強(qiáng)烈需求，我國(guó)工程機(jī)械代理商的職能也逐步地向維修服務(wù)、配件銷售、信息反饋、客戶關(guān)系管理、后市場(chǎng)開發(fā)等方面轉(zhuǎn)變。很多代理商已經(jīng)開始從整機(jī)銷售轉(zhuǎn)向后市場(chǎng)，從“銷售供應(yīng)商”向“服務(wù)運(yùn)營(yíng)商”轉(zhuǎn)變。

在工程機(jī)械銷售模式中，由于產(chǎn)品價(jià)格比較高，銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高，而賬款周期也都非常長(zhǎng)，因此對(duì)工程機(jī)械代理商銷售隊(duì)伍的要求相對(duì)來說也要高得多，而近年來，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械代理商銷售隊(duì)伍也出現(xiàn)了很多新的情況，其中最突出的表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1 銷售隊(duì)伍人員流動(dòng)過于頻繁

我國(guó)工程機(jī)械代理商目前有幾千家，但是規(guī)模普遍偏小，基本都是一家代理商經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌，只經(jīng)營(yíng)單一品牌的代理商數(shù)量很少。當(dāng)前困擾代理商的一些問題主要突出表現(xiàn)在員工素質(zhì)問題、下屬機(jī)構(gòu)的管理問題、市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)和資金回收問題，在這些主要問題中，銷售人員流動(dòng)過于頻繁一直是困擾著工程機(jī)械代理商的最主要的問題。

銷售人員的頻繁流動(dòng)，一方面不利于代理商做人才儲(chǔ)備，尤其是很多代理商發(fā)現(xiàn)自己辛辛苦苦培養(yǎng)的人到頭來卻是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做人才儲(chǔ)備，這給代理商造成了很大的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面是國(guó)內(nèi)的代理商普遍規(guī)模較小，管理體系不夠完善，如果不能對(duì)內(nèi)部員工和外部客戶實(shí)施有效管理的話，甚至?xí)斐纱罅靠蛻舻牧魇В@對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理來說是非常不利的。

2 銷售隊(duì)伍無培訓(xùn)體系做依托

目前，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械代理商銷售隊(duì)伍最常見的一個(gè)問題是沒有培訓(xùn)體系作為依托，很多代理商企業(yè)不愿意在銷售隊(duì)伍培養(yǎng)上進(jìn)行投入，企業(yè)本身沒有形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。當(dāng)銷售人員進(jìn)來以后，一般只經(jīng)過簡(jiǎn)單的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)和銷售業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，之后就被分配到一線開展銷售工作，然后讓他們?cè)跇I(yè)績(jī)的壓力下倉促上了戰(zhàn)場(chǎng)。在這種情況下上戰(zhàn)場(chǎng)的銷售人員，對(duì)公司的產(chǎn)品不熟悉，對(duì)客戶不熟悉，對(duì)市場(chǎng)不熟悉，加之銷售技巧的缺失，根本無法全方位地面對(duì)客戶，因此最直接的結(jié)果就是“陣亡”。面對(duì)如此狀況，部分代理商只有不停地?fù)Q人然后再不停地招人，有的企業(yè)銷售人員的流失率甚至達(dá)到了90%以上，但是最后的結(jié)果都差不多。

3 銷售隊(duì)伍采用“師傅帶徒弟”的單一模式

師傅帶徒弟有兩種情況：一種情況是由銷售經(jīng)理直接來帶新來的銷售人員，手把手地教；另一種情況是由某些老業(yè)務(wù)員來帶新業(yè)務(wù)員。

如果沒有一個(gè)完整的培訓(xùn)體系做依托，只憑師傅帶徒弟做的話，這種單一模式的不良一面就是徒弟把師傅的好東西只學(xué)了三分，但是壞的東西全學(xué)會(huì)了，甚至還發(fā)揚(yáng)光大。

4 忽視案例和文本化的積累

很多代理商都忽略了分享有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并且把這些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致、系統(tǒng)的總結(jié)和分析，形成文字固化下來。當(dāng)新業(yè)務(wù)員進(jìn)入企業(yè)后，又不得不去重復(fù)嘗試，既加大了企業(yè)投入，又延遲了效益產(chǎn)出，這個(gè)在國(guó)內(nèi)代理商企業(yè)非常普遍。其實(shí)銷售過程中的一些好的過程和相關(guān)的一些經(jīng)典案例，都裝在有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員的腦子里，他們?cè)敢馀c新業(yè)務(wù)員分享，但是公司沒有一個(gè)機(jī)制，不能使其沉淀下來，于是從公司到個(gè)人都缺乏案例和文本化的積累。隨著人員、時(shí)間的流失，這些案例都漸漸流失了。其實(shí)通過這些案例和工作流程的梳理與積累，能夠使公司形成一定的案例和文本化積累，最終對(duì)下面的銷售人員能起到良好的帶動(dòng)和提升作用。

面對(duì)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械代理商銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的這些狀況，首先各代理商應(yīng)定好自己的位置，然后再根據(jù)工程機(jī)械各種類產(chǎn)品的特點(diǎn)、企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)的內(nèi)外部資源以及企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略等來進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，但是銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的幾次培訓(xùn)和市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)磨練就可以解決問題的。

5 把握好銷售隊(duì)伍的招聘

由于工程機(jī)械本身的技術(shù)含量比較高，因此對(duì)銷售隊(duì)伍在產(chǎn)品技能和銷售技能方面的要求也相對(duì)較高，那么國(guó)內(nèi)的代理商企業(yè)在招聘時(shí)就應(yīng)把握好以下幾個(gè)原則：

5.1 經(jīng)歷切合

經(jīng)歷的切合，也就是應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷一定要和相應(yīng)的崗位相吻合，尤其是像工程機(jī)械這種銷售模式，它對(duì)經(jīng)歷這方面的要求更加嚴(yán)格。如果招來的人沒有相應(yīng)的工作經(jīng)歷，那么就很難掌握一個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)銷售過程，取得好業(yè)績(jī)就需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，而企業(yè)一般不會(huì)給予太長(zhǎng)的時(shí)間來產(chǎn)生績(jī)效，所以經(jīng)歷一定要相切合。

5.2 發(fā)展階段切合

常規(guī)來講，公司的成長(zhǎng)一般有三個(gè)階段，即嬰兒期、青年期和成熟期，如果企業(yè)處于嬰兒期，招聘的銷售人員帶有七分沖勁、三分經(jīng)驗(yàn)就可以了；如果處于成長(zhǎng)期，應(yīng)該招收有四分經(jīng)驗(yàn)、六分潛力的銷售人員；如果企業(yè)處于成熟期，就應(yīng)該招聘成熟的銷售人員。

5.3 期望切合

銷售人員都在期望兩點(diǎn)：一是“錢途”，即收入；二是前途，即公司能夠提供的學(xué)習(xí)平臺(tái)和成長(zhǎng)空間。在招聘業(yè)務(wù)人員的過程中，一定要慎重考慮雙方的期望。如果兩者相距太遠(yuǎn)，最后還是會(huì)造成員工的流失，因此企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)時(shí)，就一定要謹(jǐn)慎地把握好。

6 做好銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)

對(duì)于工程機(jī)械銷售隊(duì)伍的系統(tǒng)培訓(xùn)一定要把握好以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

6.1 做好企業(yè)文化和制度的培訓(xùn)

一方面要讓新進(jìn)的銷售人員了解企業(yè)文化，同時(shí)通過企業(yè)文化來增強(qiáng)員工間的凝聚力；另一方面也要加強(qiáng)公司制度方面的培訓(xùn)，這具體表現(xiàn)在要讓銷售人員熟悉公司的內(nèi)部流程和資源、熟悉銷售管理制度等。

6.2 做好客戶知識(shí)的培訓(xùn)

一方面要系統(tǒng)地培訓(xùn)銷售人員，如何尋找客戶、接近客戶，如何進(jìn)行銷售洽談，如何處理客戶異議，如何進(jìn)行客戶維護(hù)；另一方面要讓銷售人員熟悉客戶的需求和決策過程，尤其是面對(duì)組織客戶時(shí)，組織客戶的典型需求是什么，他們的決策過程是什么，由誰提出需求，哪一個(gè)部門負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)方，哪一個(gè)部門最終拍板，哪個(gè)部門最終會(huì)使用該產(chǎn)品，哪個(gè)部門最終對(duì)整個(gè)采購進(jìn)行評(píng)價(jià)等。只有接受了相應(yīng)的培訓(xùn)，銷售人

員才能在實(shí)際工作中按部就班、有條不紊。

6.3 做好產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)

這個(gè)實(shí)際上就是對(duì)銷售人員培訓(xùn)市場(chǎng)及企業(yè)產(chǎn)品方面的知識(shí)。要讓銷售人員對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況有個(gè)全面的了解，并且能針對(duì)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)狀況擬定對(duì)策方案，與此同時(shí)，工程機(jī)械產(chǎn)品本身的技術(shù)含量比較高，必須對(duì)銷售人員系統(tǒng)地培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)，讓銷售人員全面地了解產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能、型號(hào)、優(yōu)缺點(diǎn)，并通過一定的形式讓這些內(nèi)容固化。

6.4 做好銷售技巧的培訓(xùn)

做好銷售技巧的培訓(xùn)，包括如何詢問、如何接待、如何與客戶溝通、如何進(jìn)行產(chǎn)品展示與介紹、如何簽約等；另外還要讓銷售人員掌握整個(gè)銷售流程，從而讓他對(duì)整個(gè)銷售工作能夠融會(huì)貫通。

7 設(shè)計(jì)合理的銷售隊(duì)伍薪酬體系

在工程機(jī)械的銷售模式中，新業(yè)務(wù)員的首單成功周期一般比較長(zhǎng)，而成長(zhǎng)為一個(gè)成熟的業(yè)務(wù)員的周期相對(duì)來說也比較長(zhǎng)，為了減少人員的頻繁流動(dòng)，還得在薪酬體系上下功夫。

首先銷售人員的底薪設(shè)計(jì)要稍微高一些，其次提成比例在其收入中所占的比例應(yīng)該低一些，再次綜合獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該設(shè)計(jì)得比較高，然后在考核傾向上要注重銷售人員在銷售過程中的創(chuàng)新性。這樣的薪酬體系，能夠保證一個(gè)銷售人員長(zhǎng)期的均衡的發(fā)展，也是防止人員頻繁流動(dòng)的有效措施之一。

8 進(jìn)行銷售隊(duì)伍的規(guī)范化管理

這個(gè)規(guī)范化管理就是要完善公司的日常管理制度，完善各項(xiàng)工作的流程，使各項(xiàng)工作規(guī)范、有序和制度化。從銷售人員進(jìn)入企業(yè)的第一天開始，代理商就應(yīng)該對(duì)每一個(gè)表格、每一份報(bào)告都嚴(yán)格要求，規(guī)范管理是個(gè)習(xí)慣問題，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣，而逐步地演變成為自然的行為。

9 對(duì)銷售隊(duì)伍實(shí)施有效激勵(lì)

代理商還可以在激勵(lì)制度上做文章，可以針對(duì)員工的需求層次來實(shí)施激勵(lì)。在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)上，可以采取必要支持與鼓動(dòng)性激勵(lì)相結(jié)合的方法。必要支持主要包括如下方面：薪資、考核、福利、崗位穩(wěn)定和工作支持等。其中薪資是給銷售人員的物質(zhì)報(bào)酬，是穩(wěn)定銷售人員最核心的因素。公正客觀的考核，會(huì)使銷售人員信服，調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性，好的福利能夠激勵(lì)銷售人員努力地工作。穩(wěn)定的工作崗位可以使銷售人員產(chǎn)生歸屬感，從而認(rèn)真地工作，把公司的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)。必要的工作支持，是指代理商能在銷售人員需要時(shí)，給予人力、物力、財(cái)力的幫助，促使銷售人員順利地完成工作任務(wù)。

代理商還要善于采取鼓動(dòng)性激勵(lì)，其主要包括如下方面：溝通和關(guān)懷、團(tuán)隊(duì)合作氛圍、成長(zhǎng)晉升空間和輪換調(diào)崗等。這就需要代理商很好地關(guān)懷下屬，以合適的方式與下屬進(jìn)行溝通；努力營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，提高銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力；為銷售人員提高廣闊的成長(zhǎng)晉升空間，激勵(lì)銷售人員去努力工作；進(jìn)行崗位的輪換，激發(fā)銷售人員的創(chuàng)造性。

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基金項(xiàng)目：交通教指委研究課題“工程機(jī)械運(yùn)用與維護(hù)專業(yè)教學(xué)資源庫開發(fā)研究”子課題“工程機(jī)械技術(shù)服務(wù)與技術(shù)營(yíng)銷實(shí)務(wù)課程教學(xué)資源庫開發(fā)研究”的研究成果

（課題編號(hào)：2011ZA04）

作者簡(jiǎn)介：彭廣宇（1977-），女，湖南汨羅人，湖南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院工程機(jī)械技術(shù)服務(wù)與營(yíng)銷專業(yè)教研室主任，講師，碩士，研究方向：市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售管理。

（責(zé)任編輯：葉小堅(jiān)）