孟慶勇

摘 要：績效考核是企業(yè)管理中的重要組成部分。多年來，企業(yè)的工作業(yè)績考核一直是個難點問題，要么沒有考核目標(biāo)和細(xì)則，要么考核的目標(biāo)、細(xì)則形同虛設(shè)，考核流于形式。通過對某企業(yè)中層管理人員績效考核方案的介紹，總結(jié)其成功的做法和經(jīng)驗，提出了績效考核應(yīng)注意的幾個問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；效能

中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02

績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

一、現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法

所謂績效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔(dān)的工作，運用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或創(chuàng)造的價值進(jìn)行考核與評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，將企業(yè)員工個人績效、團(tuán)隊績效、部門績效整合到企業(yè)的整體績效中來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。

現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標(biāo)管理考核法、360度考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和平衡計分考核法。

（一）目標(biāo)管理考核法

目標(biāo)管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，以實現(xiàn)影響個人工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)績效改善的效果。目前，目標(biāo)管理考核法被大量應(yīng)用于企業(yè)考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標(biāo)計劃表，明確業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，實施業(yè)績評價。它的優(yōu)點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結(jié)果輕過程、目標(biāo)難以確定、短期效應(yīng)等。

（二）360度考核法

360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度進(jìn)行360度全方位評價，再通過反饋，達(dá)到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優(yōu)點：（1）具有全方位、多角度優(yōu)點。（2）有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立和諧工作關(guān)系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進(jìn)行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

360度考評方法應(yīng)選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是檢測并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種績效考評方法，首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性的指標(biāo)。現(xiàn)已逐漸成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

（四）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度，有效解決兩個關(guān)鍵問題：有效地企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施。它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，像IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司等。

二、當(dāng)前傳統(tǒng)績效考核模式的局限性

企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，主要是采取簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學(xué)的考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，無法有效充分地調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，形成以下弊端：量化標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，形成職責(zé)不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學(xué)，沒有具體的工作指標(biāo)，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象；考核程序和標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象。

三、某企業(yè)績效考核方案的主要內(nèi)容

某企業(yè)主要通過引入目標(biāo)管理考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業(yè)職代會民主測評等傳統(tǒng)形式，構(gòu)建一套符合自身特點的績效考核方案。

（一）考核對象

企業(yè)中層管理人員。

（二）考核分類

成立領(lǐng)導(dǎo)干部年度績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，下設(shè)辦公室，由HR的有關(guān)人員組成。根據(jù)實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機關(guān)職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經(jīng)理為組長。

（三）考核內(nèi)容

具體考核內(nèi)容分為量化指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議3部分?？己瞬捎冒俜种?，量化指標(biāo)50分，領(lǐng)導(dǎo)評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設(shè)定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

1.量化指標(biāo)考核：每人5項，每項20分，計100分。主要關(guān)鍵指標(biāo)有產(chǎn)量質(zhì)量、成本核算、安全環(huán)保、企業(yè)管理、廉潔自律等。

年初被考核對象根據(jù)《年度目標(biāo)責(zé)任書》和本人崗位職責(zé)等內(nèi)容制定具體指標(biāo)，由所在單位（部門）討論定稿，定稿后報所在考核工作小組審定。

考核采用“自我測評、職能部門核定、考核工作小組審定”相結(jié)合。量化指標(biāo)的考核既要看工作成績的大小，又要看完成工作的難易程度和個人在其中所發(fā)揮的作用；既要看當(dāng)前工作的成果，又要看基礎(chǔ)性，長效性的工作成果；既要看日常工作的成效，又要看在重要時期、關(guān)鍵時期的創(chuàng)新能力和工作成效。

2.領(lǐng)導(dǎo)評價考核：集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)對全公司中層管理人員評分；集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)對所分管的工作或所分管單位（部門）的中層管理人員評分；各單位（部門）正職級中層管理人員對本單位副職級中層管理人員評分。計分方法如下：

正職級中層管理人員得分=集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)評價分×60%+集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)評價分×40%；副職級中層管理人員得分=集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)評價分×20%+集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)評價分×20%+單位（部門）正職級中層管理人員評價分×60%；若同級別同系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)有2人以上，則取該級別該系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)評價分的平均值；若某級別領(lǐng)導(dǎo)空缺，則用上一級別領(lǐng)導(dǎo)的評價分替代。

3.民主評議考核：被考核對象按照“德、能、勤、績、廉”等方面的表現(xiàn)情況，寫好述職報告，生產(chǎn)單位、輔助單位領(lǐng)導(dǎo)在職代會上述職和民主測評，機關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)在本部門（本系統(tǒng)）內(nèi)述職和測評。

民主測評采取無記名方式，測評的平均分值即為考核對象的民主評議原始分。

（五）結(jié)果評定

每年一考核，兩年一評定，與行政領(lǐng)導(dǎo)干部兩年一聘相銜接?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀，稱職、基本稱職、不稱職4個檔次。90分及以上為“優(yōu)秀”，70—89分為稱職，60—69分為“基本稱職”，59分及以下為“不稱職”。

（六）結(jié)果運用

考核結(jié)果與員工的晉升及獎懲結(jié)合起來，作為個人晉升，調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。并對考核不良的員工采取以下懲誡。

1.被評定為“基本稱職”的，對其提出誡勉，降低年薪或減發(fā)年終獎勵。

2.被評定為“不稱職”的，降低年薪或減發(fā)年終獎勵，給予降職或免職處理。

3.被列為本單元末位的，其職位進(jìn)行公開招聘，本人可以參加競聘。

四、實行績效考核后取得的成效

第一，該方案構(gòu)建了一個完整的績效考核體系，將關(guān)鍵指標(biāo)考核法和360度考核法等先進(jìn)的績效考核方法和國有企業(yè)傳統(tǒng)的職代會民主評議有機的結(jié)合起來，對中層管理人員進(jìn)行全方位考核，考核結(jié)果相對客觀公正。

第二，應(yīng)用考核結(jié)果，開展末位淘汰，真正觸動了中層管理人員的實際利益，切實提高其工作積極性和主動性。每年一考核，兩年一評定，使考核末位者能夠通過了解考核結(jié)果所體現(xiàn)出來的薄弱環(huán)節(jié)和不足之處，進(jìn)行自我反省，改過自新，爭取在第二年度能夠在工作、管理上上一個臺階；同時，使其他被考核者也有一定壓力，不能稍有懈怠。被列為本單元末位的人員具備參加其職位的競聘資格，體現(xiàn)了考核的人性化。

五、績效考核實施過程中存在的問題

1.量化指標(biāo)易流于寬松。一方面量化指標(biāo)由被考核人員所在單位（部門）討論初定，站在自身立場上，指標(biāo)設(shè)定上就會出現(xiàn)避重就輕、或考核標(biāo)準(zhǔn)過松的現(xiàn)象。

2.領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議存在一定的主觀性。領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議沒有明確的指標(biāo)和依據(jù)，只能依靠個人好惡來打分。因此容易造成在工作中老好人分?jǐn)?shù)高，而敢抓敢管的人反而分?jǐn)?shù)被打得很低。

3.結(jié)果運用沒有切實同企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)結(jié)合起來。通過績效評估，僅了解中層管理人員工作方面的不足之處，而未有任何促進(jìn)措施。

4.對考核優(yōu)秀者沒有一定的獎勵措施，不能起到提升其工作上再進(jìn)一個層次，增強其創(chuàng)新積極性的作用。

5.根據(jù)360度考核方法，缺乏來自企業(yè)內(nèi)部和外部的客戶（服務(wù)對象）的反饋、考核內(nèi)容。

六、績效考核方案設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題

第一，細(xì)化量化指標(biāo)。對于生產(chǎn)單位和輔助單位兩個單元的量化指標(biāo)可以由各職能部門根據(jù)《年度目標(biāo)責(zé)任書》和本人崗位職責(zé)進(jìn)行制定，指標(biāo)可從產(chǎn)量質(zhì)量、成本核算、安全環(huán)保、企業(yè)管理、廉潔自律等方面進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定，根據(jù)分管工作不同設(shè)定不同權(quán)重。再經(jīng)過多次同被考核者商討，反饋和修改，最終由所在考核工作小組討論、審定定稿。

第二，強化領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議的客觀性。領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議可從“德、能、勤、績、廉”五個方面進(jìn)一步分解考核內(nèi)容，對指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化和具體化。

第三，考核結(jié)果與員工培訓(xùn)掛鉤。針對績效評估中發(fā)現(xiàn)的不足之處，有重點地對其薄弱點進(jìn)行培訓(xùn)，從而達(dá)到提升管理人員工作績效的目的。

第四，獎勵考核優(yōu)秀者。通過提拔使用和提高年薪等激勵措施，促進(jìn)其工作再上一個臺階，增強其創(chuàng)新積極性。

總之，每個行業(yè)、每家企業(yè)都有各自的特點，企業(yè)的績效考核體系設(shè)計需要基于本行業(yè)、本企業(yè)的運營特點，去規(guī)劃、去實施，進(jìn)而使績效考核工作真正發(fā)揮出應(yīng)有的作用，支持企業(yè)不斷發(fā)展壯大。[責(zé)任編輯 柯 黎]