方勇 于祖聯(lián)

［摘要］兗礦集團公司在實施外部資源開發(fā)戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和項目建設(shè)需要，積極實踐探索加強外部開發(fā)項目人員的管理，形成了對外部開發(fā)人員管理實施項目化運作，立項推進(jìn)的科學(xué)有效的管理機制。

［關(guān)鍵詞］外部開發(fā)項目；人員管理；實踐探索

［作者簡介］方勇，兗礦集團組織人事部經(jīng)濟師， 研究方向：組織人事管理、企業(yè)管理、人力資源管理等，山東鄒城，273500；于祖聯(lián)，兗礦集團組織人事部經(jīng)濟師，高級政工師，研究方向：組織人事管理、企業(yè)管理、人力資源管理等，山東鄒城，273500

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）03-0072-0003

兗礦集團公司積極響應(yīng)國家“西部大開發(fā)”的號召，大力實施外部資源開發(fā)戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和項目建設(shè)需要，集團公司派出員工負(fù)責(zé)項目具體實施和推進(jìn)工作。隨著項目快速推進(jìn)，外派員工逐漸增多，但集團公司尚未形成有針對性的制度管理體系，管理機制明顯滯后于項目進(jìn)展速度。為進(jìn)一步加強外部開發(fā)項目人員管理，形成科學(xué)有效的管理機制，集團公司對外部開發(fā)人員管理實施了項目化運作，立項推進(jìn)。

一、加強外部開發(fā)項目人員管理實踐與探索的背景

兗礦集團圍繞建設(shè)“主業(yè)突出、核心競爭力強、國際化企業(yè)集團”戰(zhàn)略目標(biāo)，堅持產(chǎn)業(yè)一體化、布局區(qū)域化、發(fā)展國際化“三向并進(jìn)”發(fā)展策略，穩(wěn)本部、增新區(qū)、拓國外“三地支撐”生產(chǎn)策略，推動兗礦集團由本土化企業(yè)向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷加大外部資源開發(fā)力度，組建了山西、貴州、陜西榆林、新疆、內(nèi)蒙古鄂爾多斯、澳大利亞、加拿大等外部資源開發(fā)公司，集團公司外派員工已經(jīng)達(dá)到1500余人。各駐外公司根據(jù)項目建設(shè)需要并結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，均分別制定了適合本公司的外派員工管理制度，但在員工選拔使用、績效考核、薪酬待遇等方面仍存在著機制不健全、制度不完善、管理不統(tǒng)一的問題，集團公司亟需盡快構(gòu)建統(tǒng)一的外派員工管理體系，實施制度化、規(guī)范化管理。

二、加強外部開發(fā)項目人員管理實踐與探索的項目目標(biāo)

堅持以黨的十七大精神為指導(dǎo)，認(rèn)真貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，以人為本，適應(yīng)需求，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，健全完善外派員工管理機制，把加強外派員工的選派、管理與關(guān)心外派員工相統(tǒng)一，引導(dǎo)和集聚優(yōu)秀人才積極投身資源開發(fā)第一線，形成吸引優(yōu)秀人才積極參加對外開發(fā)的良好機制和氛圍，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)、加快推進(jìn)外部資源開發(fā)建設(shè)提供強有力的人才保障和智力支持。

三、加強外部開發(fā)項目人員管理實踐與探索的項目實施

要確保項目達(dá)到預(yù)期效果，必須采取科學(xué)的工作方法，認(rèn)真分析并找準(zhǔn)管理現(xiàn)狀中存在的熱點和難點問題，才能制定針對性強、切合管理實際的管理制度。該項目按照分析管理現(xiàn)狀、組織實施調(diào)研、健全管理機制、穩(wěn)步推進(jìn)試行等階段進(jìn)行實施。

（一）外派員工管理現(xiàn)狀分析

集團公司為適應(yīng)規(guī)模擴張需要，建立層次清晰、控放適度、協(xié)調(diào)高效的集團管控體制。各駐外能化公司結(jié)合所在地域?qū)嶋H，均制定了外派員工管理制度，在維護(hù)外派員工切身利益、調(diào)動工作積極性、保持隊伍平穩(wěn)、確保生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步推進(jìn)等方面發(fā)揮了積極的作用。

一是合理安排工作崗位。駐外能化公司根據(jù)項目發(fā)展需要，提供空缺崗位和任職條件，通過組織選派、個人自薦等多種途徑挑選合適人選予以外派。駐外能化公司綜合考慮外派員工工作經(jīng)歷、專業(yè)特長等因素，合理安排工作崗位，充分發(fā)揮個人自身優(yōu)勢，為外派員工搭建施展才華的廣闊舞臺，其個人自身價值得以充分體現(xiàn)。

二是提高薪酬收入水平。集團公司要求駐外能化公司參照本部同規(guī)模單位的同崗位薪酬收入標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)提高外派員工薪酬收入水平，以激發(fā)外派員工的工作積極性和主動性，確保實現(xiàn)待遇留人，防止人才流失。

三是營造舒心的工作環(huán)境。駐外能化公司的外派員工都來自集團公司本部不同的單位，新的工作環(huán)境，新的同事，大家長期共同工作生活在一起，互相團結(jié)，互相幫助，營造了良好的生活氛圍和工作環(huán)境。

四是注重以人為本管理。駐外能化公司考慮外派員工生活和工作實際，均能夠最大程度地為外派員工解決具體困難，在住房、就餐、交通等方面提供便利。駐外能化公司采取積休、輪休以及兩者相結(jié)合的方式，合理安排生產(chǎn)經(jīng)營和員工休假，確保員工都能夠享受國家規(guī)定的各種假期。

集團公司外派員工管理，還有很多方面需要進(jìn)一步加強和改善，主要集中在以下五個方面：

一是管理與監(jiān)督問題。外派員工因為遠(yuǎn)離集團公司本部，缺乏現(xiàn)場監(jiān)督管理，很多本部的管理制度便難以得到落實。遇到問題時需要隨機應(yīng)變，不能嚴(yán)格地按照集團公司規(guī)章制度辦事，給外派員工的隨意性決策帶來了便利。失去了制度約束和權(quán)力制衡，外派員工就容易發(fā)生違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象。

二是待遇問題。外派員工薪酬水平適當(dāng)高于本部同崗位，可以增強他們的歸屬感和自豪感。如果不高于或者持平，則會導(dǎo)致情緒低落，工作積極性和主動性嚴(yán)重受挫。外派員工派往的地區(qū)貧富不均，派往貧困地區(qū)的人員只要維持原有薪酬尚且能夠有所優(yōu)越感，派往經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的人員薪酬如果不加以調(diào)整，在當(dāng)?shù)睾芸赡芴幱谳^低的薪酬水平，時間一長，很容易牢騷滿腹或者被競爭對手挖走。

三是家庭問題。外派員工工作地點距離本部路途遙遠(yuǎn)，交通、通信等成本較高；夫妻長期兩地分居，老人子女照顧不上，不能較好地履行家庭責(zé)任。外派員工均面臨著三高問題:子女抱怨率高、離婚率高、離職率高。

四是生活問題。外派員工派往外地工作，面臨著交通、住宿、飲食、外地就醫(yī)等具體的生活問題，沒有合適的娛樂生活，缺乏人性化的交流溝通，長期處于十分單調(diào)的生活環(huán)境中，容易導(dǎo)致考慮問題偏激或過于狹窄。

五是職業(yè)發(fā)展問題。外派員工因為遠(yuǎn)離總部，與本部交流溝通不及時，很容易被忽略，職務(wù)晉升機會相對較少，致使人員流失相對嚴(yán)重。

（二）積極開展外派管理員工現(xiàn)狀調(diào)研

集團公司通過綜合采取個別訪談、赴外單位學(xué)習(xí)、職代會提案等多種方式方法，對外派員工管理現(xiàn)狀進(jìn)行了摸底調(diào)查，針對存在問題赴外單位進(jìn)行了專項調(diào)研學(xué)習(xí)。

1.個別訪談

個別訪談是一種應(yīng)用最為廣泛的調(diào)研分析方法。是指針對某一個職務(wù)或職位，面對面地詢問任職人員對工作的意見和看法。此種方法可對任職人員的工作態(tài)度和工作動機等深層次內(nèi)容有詳細(xì)的了解；運用面廣，針對性強，能夠簡單而迅速地收集多方面的工作分析資料，便于直接了解訪談內(nèi)容，具體而準(zhǔn)確。但也存在訪談人員夸大或弱化訪談問題的弊端。

將加強外部開發(fā)項目人員管理確定為項目化管理的重點研究項目之后，將外派員工管理作為一項重要內(nèi)容進(jìn)行訪談，擴大訪談人員范圍，充分聽取外派員工的意見和建議，為健全完善外派員工管理機制搜集相應(yīng)資料信息。

2.赴外單位學(xué)習(xí)

赴外單位學(xué)習(xí)是促進(jìn)工作改進(jìn)提高最快捷有效的途徑，可以開闊工作思路，能夠直接學(xué)習(xí)到先進(jìn)或科學(xué)的管理方法，降低工作難度，提高工作效率。但外單位的先進(jìn)管理方法與本單位實際不符，必須要加以修改補充后方可吸收引用。

在充分聽取外派員工意見和建議的基礎(chǔ)上，了解掌握外派員工急切盼望需要盡快解決的各項難題。針對存在的這些問題，到永煤、平煤、陽煤等企業(yè)進(jìn)行專項調(diào)研學(xué)習(xí)，將它們的先進(jìn)做法和管理模式與集團公司實際相結(jié)合，以促進(jìn)集團公司外派員工管理工作不斷改進(jìn)提高。

（三）健全完善外派員工管理制度

外派員工努力克服地企關(guān)系復(fù)雜、地質(zhì)條件差、人員少、對外開發(fā)政策不完善、夫妻長期兩地分居等困難，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，任勞任怨工作，展示了兗礦形象，為集團公司外部項目開發(fā)、實施走出去戰(zhàn)略付出了艱辛努力。外派員工遠(yuǎn)離集團公司本部，自主性較強；或者因為與其他公司合資，具有與集團公司不同的管理體制，所以對外派員工的管理不能與本部人員管理相同。集團公司高度重視外部開發(fā)工作，關(guān)心外派員工的工作、生活和家庭，針對外派員工管理中存在的問題，專門研究制定了相關(guān)的制度辦法。

1.提高外派員工的薪酬福利待遇

一是對省外能化公司實行工資傾斜政策。駐外員工按照高于集團本部同崗位人員的薪酬水平確定。二是對外派員工實行駐外生活補貼。三是執(zhí)行各項津、補貼。按照本部、屬地孰高原則，外派員工就高執(zhí)行各項津補貼。四是豐富各種假期和休假方式。外派員工享受國家規(guī)定的各種假期，休假方式由能化公司或所在單位確定。休假期間執(zhí)行所在單位的休假規(guī)定和相應(yīng)待遇。五是正常繳納各項保險。外派員工參加集團公司各項社會保險，享受各項社會保險待遇。

2.解除外派員工后顧之憂

一是由個人自由選擇退休后管理單位。外派員工退休后，按照就近原則，根據(jù)自己確定的長期居住地點選擇退休單位。二是妥善解決外派員工兩地分居。通過實行積極安置、放寬配偶內(nèi)退年齡等方式，促進(jìn)配偶離開本部工作崗位隨從照顧。三是實施“安居樂業(yè)”工程。由能化公司積極爭取地方政府職工建房用地稅費優(yōu)惠政策，以成本價售給職工。

3.規(guī)范任職和專業(yè)技術(shù)管理

一是外派員工晉升中層管理人員年齡適當(dāng)放寬。不再執(zhí)行集團公司內(nèi)退政策，工作直至法定退休年齡。二是外派員工的專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審和職業(yè)技能鑒定逐步實行屬地化管理。三是符合條件的外派員工可參加集團公司各項職位的競聘。

4.完善外部開發(fā)激勵機制

開展外派員工評先樹優(yōu)活動。每年評選一定數(shù)量的“外部開發(fā)功勛人物”、“外部開發(fā)杰出人才”、“外部開發(fā)優(yōu)秀員工”，給予一定獎勵并優(yōu)先推薦晉升。

四、加強外部開發(fā)項目人員管理的實踐與探索主要成效

外派員工管理制度的實施運行，較好地解決了外派員工薪酬待遇、兩地分居、退休管理、職務(wù)晉升等一系列問題，外派員工的管理逐步規(guī)范化、程序化，優(yōu)秀人才集聚效應(yīng)得到發(fā)揮。

一是個人價值得到體現(xiàn)，工作積極性不斷提高。薪酬待遇提高了，經(jīng)濟上得到了實惠，個人價值得到充分體現(xiàn)，個人認(rèn)為選擇外部開發(fā)的決定是正確的，對自身發(fā)展充滿了信心。

二是解除了后顧之憂，工作更加安心。外派員工退休后可回本部安居，夫妻兩地分居問題可以多途徑解決，沒有了后顧之憂，就能夠全身心地投入到工作當(dāng)中。

三是本部優(yōu)秀人才積極參與對外開發(fā)。外部開發(fā)優(yōu)惠政策的實施，穩(wěn)定了外派員工隊伍；外部開發(fā)單位的快速發(fā)展和美好前景，對本部優(yōu)秀人才產(chǎn)生了極大的吸引力，為優(yōu)秀人才施展才華、展示自我提供了廣闊空間，產(chǎn)生了本部優(yōu)秀人才積極踴躍參與對外開發(fā)建設(shè)的良好效應(yīng)。