李勝榮

[摘 要]人力資源是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效開發(fā)、科學(xué)管理和合理利用人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵要素之一。本文通過對民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析，探索民營企業(yè)如何改善其用人、留人、育人機制，以完善民營企業(yè)的人力資源管理。

[關(guān)鍵詞]民營 家族式企業(yè) 人力資源 對策

一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

1.選人用人唯親而舉

90%民營企業(yè)的財務(wù)管理控制在家庭成員的手中，中、高層管理人員約60%左右是朋友、老鄉(xiāng)或家庭成員。大部分民營企業(yè)不僅在初創(chuàng)時期由親朋好友組成管理層，而且當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進(jìn)而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這樣的企業(yè)就象人類近親繁殖一樣會不斷退化。具體而言，由親朋好友組成企業(yè)管理層會造成三種負(fù)面影響：

（1）“自己人”“老家人”往往文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，對市場經(jīng)濟(jì)體制及其運行機制了解甚少，導(dǎo)致高層決策短視，無法顧及長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，甚至出現(xiàn)重大決策失誤，遭來滅頂之災(zāi)。

（2）“皇親國戚”大量涌入管理層，造成企業(yè)內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費不斷增加，對科學(xué)化的管理和指揮極為不利。處于管理層的親朋好友因為特殊關(guān)系，并不一定全心全意為企業(yè)著想，甚至?xí)霈F(xiàn)中飽私囊的惡劣行為。

（3）許多管理崗位被親朋好友占用，造成崗位“稀缺”。它會阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進(jìn)入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作要求，造成低質(zhì)量，低效益；另一方面，又嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，形成企業(yè)人力資源管理“唯親而舉”，而不是“唯賢而舉”的不良形象。

2.人力資源流動頻繁

目前很多民營企業(yè)，在人才市場上招聘時往往以優(yōu)厚的工資待遇、良好的工作條件來吸引人才。許多人才為了實現(xiàn)自己的抱負(fù)，紛紛帶著一腔熱情加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不愿意兌現(xiàn)原有的承諾。一些企業(yè)甚至把提供的工作條件和有關(guān)待遇等投資視為額外支出，將人才成本壓的很低。

由于民營家族性企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設(shè)和激勵等方面的問題，使其難以留住優(yōu)秀員工，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這種人力資源流動過于頻繁的現(xiàn)象會對企業(yè)產(chǎn)生以下不利影響：加大了企業(yè)的人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而且也有損企業(yè)的形象；影響企業(yè)員工隊伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽員工大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員的流失使企業(yè)員工隊伍老弱化率上升；對企業(yè)其他員工造成很大的心理壓力，同事的跳槽對留下來的員工造成了負(fù)面影響，使他們對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己的發(fā)展失去信心，形成了“狡兔死，走狗烹”，“人未走，茶就涼”的人力管理資源局面。

3.人才管理形同虛設(shè)

許多民營企業(yè)缺乏依靠人才來發(fā)展壯大企業(yè)的長遠(yuǎn)眼光，對開發(fā)人才資源的積極性不高、主動性不強，往往只滿足于企業(yè)尚能在當(dāng)時的環(huán)境中勉強立足，不愿花人力、精力、財力引進(jìn)高素質(zhì)人才，使企業(yè)發(fā)展的速度放慢，甚至喪失難得的發(fā)展機遇。雖然也有部分民營企業(yè)對人力資源管理的重要性有很深的認(rèn)識，甚至還專門設(shè)立了人力資源管理部門，但這些人力資源管理部門的主動服務(wù)意識還不夠強，內(nèi)功修煉不夠，無法與企業(yè)其他部門較好地進(jìn)行溝通和聯(lián)系，無法明確自身職能和其他部門職能的聯(lián)系和區(qū)別。因此易導(dǎo)致工作目的不明確，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。就目前來說，許多民營企業(yè)的人力資源管理部門只是一個“擺設(shè)”，附屬于行政部門之下，不但發(fā)揮不了絲毫的作用，而且由于家族性企業(yè)的緣故，人力資源管理處處受制于人，加大了企業(yè)的組織成本。

二、完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

1.規(guī)范勞動用工制度

改革開放以來，企業(yè)雇傭的臨時工、合同工、兼職、咨詢等各類人員的數(shù)量迅速猛增，與傳統(tǒng)的雇傭合同制相比，新的雇傭合同制應(yīng)考慮到企業(yè)與員工的需要，而不只是單純地滿足企業(yè)減低成本、靈活用工等短期需要。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代員工的勞動合同應(yīng)包括勞資、崗位說明、企業(yè)文化等在內(nèi)的人力資源各個方面的詳細(xì)條款?？上У氖?，從近年來大中專院校畢業(yè)生的就業(yè)情況看來，很多民營企業(yè)或合資企業(yè)在與畢業(yè)生達(dá)成口頭協(xié)議后卻沒有簽定比較正規(guī)的試用或勞動合同，從而出現(xiàn)了有工作畢業(yè)生不敢去，也不敢放心去做的現(xiàn)象，因為這樣的協(xié)議缺乏應(yīng)有的安全感。所以說，規(guī)范勞動用工合同對企業(yè)招人、用人都有很大的裨益。

2.完善人才引進(jìn)機制

民營企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，具備識才的慧眼、聚才的方法和用才的膽略，才能努力營造吸引人才的機制和環(huán)境。在人才引進(jìn)規(guī)劃上，要跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性；在人才引進(jìn)結(jié)構(gòu)上，要科學(xué)合理，既要有數(shù)量，又要有質(zhì)量，年齡要形成梯形，循序漸進(jìn)，每年都要引進(jìn)一定數(shù)量的人才；在人才引進(jìn)專業(yè)、類型上要文理并重，把管理放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，合理引進(jìn)經(jīng)營管理類人才；在人才引進(jìn)手段上，要善于利用社會化、網(wǎng)絡(luò)化、市場化的手段，要主動適應(yīng)，積極走出去，招聘到適合企業(yè)發(fā)展的急需人才；在人才引進(jìn)過程中，企業(yè)應(yīng)該讓應(yīng)聘人員獲得比較客觀、詳細(xì)的信息，了解他們應(yīng)聘的職務(wù)和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。

3.改進(jìn)選人用人觀念

人才的使用也是開發(fā)，要抓好現(xiàn)有人才的使用性開發(fā)，改進(jìn)選人用人觀念。要樹立不拘一格、用當(dāng)其時的觀念。各類人才，都有其才能發(fā)揮的最佳時期，這是人才開發(fā)的時效原則。用人必須及時，以實現(xiàn)人才效益的最大化。要堅持用當(dāng)其時，敢于破格，講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷。要樹立揚長避短、用當(dāng)其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對其職責(zé)側(cè)重于其現(xiàn)實能力，就是所謂的“專業(yè)對口”。而對于崗位職責(zé)不明確的工作，像一些創(chuàng)新性的工作、新開設(shè)的業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮人的潛在能力。要樹立為職擇人、任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘相結(jié)合。發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會使企業(yè)放緩吸收新管理、新技術(shù)的速度。而在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事的經(jīng)驗，也會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團(tuán)隊的危機。要樹立著眼群體、互補互濟(jì)的觀念。在做好對個人素質(zhì)全面考察的同時，要注意放到群體結(jié)構(gòu)中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質(zhì)互補，使班子結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)生最佳效能。

4.重視員工職業(yè)設(shè)計

隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向越來越明確，他們要求企業(yè)管理人員改變傳統(tǒng)企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的職業(yè)發(fā)展道路。在一些組織規(guī)模較大的民營企業(yè)中，員工可能不再是在管理人員的監(jiān)督下逐步晉升職務(wù)，而是靠自己的才能發(fā)揮得到職務(wù)的晉升。民營企業(yè)應(yīng)該重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計與方向的引導(dǎo)。根據(jù)不同員工的情況，設(shè)計與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向。在企業(yè)管理實踐中，許多企業(yè)高層管理人員已意識到不同的員工追求的職業(yè)發(fā)展方向是不一樣的。在企業(yè)管理過程中，高層管理人員應(yīng)該根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)能力以及他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，相應(yīng)提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業(yè)人員為了晉升而承擔(dān)管理工作職務(wù)。

5.完善人才考核機制

考核在現(xiàn)代人力資源管理中處于核心地位?，F(xiàn)階段，民營企業(yè)在人力資源考核上還比較粗放，不能適應(yīng)形勢的發(fā)展。在考核內(nèi)容方法上應(yīng)考慮要素分解法，對德、能、勤、績四個方面的考核內(nèi)容進(jìn)行要素分解，并細(xì)化、量化?？蓪⒖己朔譃椤暗履芸己恕迸c“勤績考核”兩個大項進(jìn)行。將德、能考核放在年終進(jìn)行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項得分相加，得出其考核總成績。在考核基礎(chǔ)上應(yīng)盡快建立和完善與人才貢獻(xiàn)相適應(yīng)的收入分配機制和激勵機制，高級人才要給高薪報酬，一流成果和業(yè)績要給予一流回報，對有突出貢獻(xiàn)的給予重獎。要研究制定落實知識、技術(shù)、信息、管理等生產(chǎn)要素參與分配的具體辦法；研究制定企業(yè)經(jīng)營管理者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制和持有股權(quán)等分配形式。

6.努力留住優(yōu)秀人才

要想留住企業(yè)優(yōu)秀人才，首先，民營企業(yè)應(yīng)該重視員工的文化知識和素質(zhì)技能。企業(yè)管理人員應(yīng)根據(jù)員工的技能，作相應(yīng)的工作安排，也就是說企業(yè)要根據(jù)員工的能力設(shè)計工作任務(wù)。其次，民營企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的工作任務(wù)設(shè)計方法，不斷探索本企業(yè)特性，不斷創(chuàng)新模式，以便留住優(yōu)秀的人才。最后，民營企業(yè)還要打造核心企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，杰出且成功的企業(yè)都擁有強有力的企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化起源，往往同公司創(chuàng)始人的思想意識、創(chuàng)業(yè)精神、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格、個性、素質(zhì)、品格等有著直接聯(lián)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須是能夠保證員工有更多學(xué)習(xí)機會和發(fā)展新技能的文化，必須做到通俗易懂、深入人心、朗朗上口。企業(yè)一旦形成屬于自己的適合的文化氛圍，便能夠讓企業(yè)員工接受并融入文化之中，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。讓員工覺得在這種文化之中，自己永遠(yuǎn)有自己的角色，那么該企業(yè)的人力資源管理算是成功了一半。