檀濤

[摘 要]本文從公司現(xiàn)狀出發(fā)，提出優(yōu)化企業(yè)成本控制體系的措施和建議，以期建立閉合的、循環(huán)的、全方位、全過程的成本控制系統(tǒng)。從而實現(xiàn)提高員工的成本意識，有效地節(jié)省資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的，提升企業(yè)的競爭力。

[關(guān)鍵詞]成本控制；管理體系；不足之處；優(yōu)化措施

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）45-0068-02

1 集團(tuán)現(xiàn)有成本控制體系

集團(tuán)目前成本控制體系是一個開放的系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要由預(yù)算計劃、成本核算、績效考評、內(nèi)部管理四個子系統(tǒng)組成。其中，內(nèi)部管理子系統(tǒng)又包括了財務(wù)管理制度和內(nèi)部審計監(jiān)督兩部分。

2 集團(tuán)現(xiàn)有成本控制體系的不足

2.1 現(xiàn)有成本控制體系最重大的不足是集團(tuán)成本控制體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的根本，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。企業(yè)的成本控制管理也不例外。在FJTB現(xiàn)行的成本控制體系中沒有體現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。說明FJTB成本控制還只是停留在職能管理層面上，沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，存在與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的可能性。

2.2 預(yù)算計劃不科學(xué)

首先，集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)過于粗放。年初集團(tuán)只對子公司下達(dá)成本費(fèi)用及利潤預(yù)算目標(biāo)，但由于礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的不確定性，集團(tuán)對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，預(yù)測目標(biāo)有失控的可能。其次，集團(tuán)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制訂成本控制目標(biāo)，當(dāng)實際成本波動較大時，可能會造成預(yù)算與實際的脫節(jié)。再次，當(dāng)前預(yù)算對成本控制缺乏全員參與。在實際工作中大家往往將成本控制看成財務(wù)部門的職責(zé)，由于財務(wù)部門只是職能管理部門，所以編報的預(yù)算大局意識弱，而且財務(wù)人員并不一定同時精通業(yè)務(wù)，容易脫離實際，造成紙上談兵。

2.3 該體系沒有形成封閉的循環(huán)系統(tǒng)

由于目前集團(tuán)成本控制體系缺少信息反饋機(jī)制，無法將系統(tǒng)運(yùn)行情況反饋給信息使用者，導(dǎo)致企業(yè)的管理者無法及時糾正在成本控制體系運(yùn)行中出現(xiàn)的偏差及不合理現(xiàn)象。

2.4 內(nèi)部管理制度作用受限制

其一：內(nèi)部管理僅作用于成本核算一個環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)沒有受到內(nèi)部管理的制約，如預(yù)算管理和績效考評不能進(jìn)行監(jiān)督。其二：內(nèi)部管理的內(nèi)涵狹窄，內(nèi)部管理不僅包括財務(wù)管理制度和內(nèi)部審計監(jiān)督兩部分。還應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部控制制度的要求對成本控制體系進(jìn)行環(huán)境、手段、內(nèi)容的監(jiān)督管理。其三：這種監(jiān)督時效性差。受到現(xiàn)有的定期審計制度和財務(wù)資料獲得經(jīng)濟(jì)信息滯后性的約束，目前，這種內(nèi)部監(jiān)督屬于事后監(jiān)督，還不能夠做到事前、事中的監(jiān)督。

2.5 公司現(xiàn)有考核機(jī)制不完備

恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制可以使員工將自己的行為納入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)中去，并取得更好的效果。然而從目前集團(tuán)實際情況看，成本控制的激勵機(jī)制僅停留在獎金發(fā)放的層面，對員工的個人考核方面還是空白，員工無法從績效考評過程中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，無法引導(dǎo)他們在以后的工作中發(fā)揮特長，改正缺點(diǎn)。

3 優(yōu)化FJTB集團(tuán)成本控制體系的具體措施

3.1 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的框架

由于成本是一項綜合性指標(biāo)，它涉及企業(yè)的所有人員和整個生產(chǎn)過程，成本控制應(yīng)當(dāng)形成一個完整的管理體系。集團(tuán)成本控制體系應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)化的管理方式，它以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以日常核算為手段，以績效考評為激勵，以內(nèi)部控制為監(jiān)督，以信息反饋為輔助。形成閉合的、循環(huán)的、全方位的、全過程的管理模式。

3.2 調(diào)整集團(tuán)有關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略

第一，適當(dāng)下放權(quán)力，為子公司成本控制制度“松綁”。

目前集團(tuán)采用高度集權(quán)的管理模式，這種模式對于子公司來說存在著管理層次多、職能重疊、審批手續(xù)繁雜冗長、管理效率低下等問題。由于集團(tuán)各礦山遍布全國各地，規(guī)模、礦種、品位、開采難度、采礦和選礦工藝及外部環(huán)境因素各不相同，因此，集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間成本控制的方式方法存在一定的差異也是正常的。所以，建議集團(tuán)可以鼓勵各子公司積極探索適合自身實際的成本控制方法，為子公司更好地開展成本控制活動打下良好的基礎(chǔ)。

第二，尋找好的資源，減少成本控制的管理難度。

勘探礦山周期長、風(fēng)險大、成功率低。而一個成熟的礦點(diǎn)的取得成本也就比較高。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)擬收購礦山的儲量、開采年限、礦業(yè)權(quán)價款來綜合計算、比較、評價。

第三，開拓海外市場，實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略。

實現(xiàn)走出國門，開拓海外礦業(yè)市場的企業(yè)戰(zhàn)略，可以減輕國內(nèi)礦業(yè)權(quán)市場競爭的壓力。相對國內(nèi)礦業(yè)競爭激烈程度而言，一些發(fā)展中國家礦產(chǎn)資源豐富，可選擇的投資項目多、開發(fā)成本低、投資回報率較高，而且國外市場礦產(chǎn)儲量豐富、品位高、開采難度小、成本控制的優(yōu)勢明顯。

3.3 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的組織機(jī)構(gòu)

在現(xiàn)代企業(yè)中，任何一項制度的實施，都應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作保障，如果要將集團(tuán)的成本控制體系提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，可以考慮設(shè)立四個相應(yīng)的專門委員會來進(jìn)行管理。

一是預(yù)算管理委員會。二是成本控制委員會。三是業(yè)績考評委員會。四是內(nèi)部審計委員會。

3.4 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的全面預(yù)算

全面預(yù)算管理要體現(xiàn)成本管理的現(xiàn)代理念。集團(tuán)目前成本控制以成本最小為目標(biāo)。這種方法對成本控制理念存在一定的誤解?，F(xiàn)代成本控制的理論普遍認(rèn)為，成本控制的最終目標(biāo)是追求合理成本而非最低成本，不是單純的追求削減成本而是為了增加效能；這就要求在預(yù)算管理中應(yīng)當(dāng)重視不能產(chǎn)生直接效益，但對未來效益起支撐作用的工作內(nèi)容。比如礦業(yè)企業(yè)有一個三級礦量的管理，在生產(chǎn)中掘進(jìn)，采準(zhǔn)與礦是有一定比例的，其中掘進(jìn)、采準(zhǔn)不對當(dāng)期產(chǎn)生效益，而是對企業(yè)長期效益產(chǎn)生影響，如果違背規(guī)律減少當(dāng)年掘進(jìn)，采準(zhǔn)工作量，看似大量節(jié)約成本，當(dāng)年形成可觀效益，卻給企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營照成不良后果。這種短期行為與企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)是相悖的。應(yīng)當(dāng)避免和糾正。

3.5 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的日常管理

成本核算是財務(wù)部門職責(zé)，但成本控制的日常管理就不僅是財務(wù)部門的工作，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。集團(tuán)要做好成本控制的日常管理，應(yīng)注重以下幾點(diǎn)。

第一，完善成本控制范圍，實行全成本管理。

現(xiàn)代成本范圍應(yīng)當(dāng)是全價值鏈成本，基于價值鏈的成本管理不僅要考慮企業(yè)內(nèi)、外部各環(huán)節(jié)的成本，還要考慮各環(huán)節(jié)之間的有機(jī)聯(lián)系和相互作用，從而得出完全成本。需要特別提及的是，當(dāng)前礦產(chǎn)資源日趨緊張，環(huán)境污染日益嚴(yán)重，安全事故頻發(fā)，面對這種局面，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將外部成本盡快納入成本構(gòu)成的范圍之內(nèi)。外部成本的大致范圍是：礦業(yè)權(quán)的取得成本、安全生產(chǎn)成本、生態(tài)環(huán)境防護(hù)與治理成本以及礦山閉坑以后的退出成本等。

第二，加強(qiáng)采礦生產(chǎn)技術(shù)的精細(xì)化管理。

礦山采礦工作的成本約占生產(chǎn)總成本的70%。礦業(yè)企業(yè)的工作重點(diǎn)也是采礦生產(chǎn)，又因為地下工程的單價都很高，稍有失誤就會造成巨大的損失，所以采掘工程中就更應(yīng)該加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)的精細(xì)化管理，向科學(xué)要效益，向管理要效益。集團(tuán)應(yīng)大力提倡與鼓勵員工通過技術(shù)創(chuàng)新、工藝流程創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新來實現(xiàn)對成本控制的全過程優(yōu)化。

第三，采用外包方式管理采掘工程和選礦工程。

由于采礦、選礦工程屬于賣方市場，通過競爭可以有效控制和降低成本。集團(tuán)采用外包工程的方法使外包方分擔(dān)了風(fēng)險，從而使自己的成本可控、風(fēng)險可控。

3.6 優(yōu)化集團(tuán)成本控制系統(tǒng)的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

內(nèi)部控制制度是集團(tuán)公司開展成本控制活動的行為準(zhǔn)則，集團(tuán)可以參照財政部等部委聯(lián)合頒發(fā)的《財務(wù)（2010）11號》文件精神，提前執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)劃》，盡快制訂集團(tuán)《內(nèi)部控制手冊》和《風(fēng)險控制手冊》，做到責(zé)任制度明確，責(zé)任目標(biāo)明確，責(zé)任人明確。

3.7 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的績效考評機(jī)制

績效考評是企業(yè)成本控制體系中的重要環(huán)節(jié)，激勵機(jī)制不完備會嚴(yán)重影響成本控制體系的建立與實施。集團(tuán)應(yīng)改進(jìn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)體系與績效獎金分配形式，調(diào)動員工的主動性與創(chuàng)造性。

首先，績效考評指標(biāo)要兼顧企業(yè)短期利益與長遠(yuǎn)利益，考評指標(biāo)的設(shè)置范圍不應(yīng)是簡單的財務(wù)指標(biāo)，應(yīng)盡力做到責(zé)任成本全覆蓋。

其次，進(jìn)一步完善績效考評的評價功能。要使集團(tuán)每個員工的收入真正與績效掛鉤，打破平均主義的傾向，發(fā)揮分配的正向激勵作用，同時更重要的是通過績效考評來判斷自己做的好還是不好，引導(dǎo)員工自我管理，自我提高。

最后，是引進(jìn)先進(jìn)的績效考評方法。集團(tuán)可以借鑒同行經(jīng)驗，采用先進(jìn)的績效評價方法，比如試行平衡記分卡法。

3.8 建立集團(tuán)成本控制體系的信息反饋機(jī)制

集團(tuán)成本控制的信息可以考慮設(shè)計到各子公司的統(tǒng)計日報表中，在每月的會計報告中綜合反映。集團(tuán)也可以考慮設(shè)置專職責(zé)任會計崗位，按照責(zé)任考核的要求，設(shè)置專門的明細(xì)賬簿，負(fù)責(zé)日常的成本控制信息處理工作，并按期將結(jié)果上報到集團(tuán)高層管理人員處。

集團(tuán)進(jìn)行信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)拋棄以往手工管理為主的管理方式，首先從提高成本控制體系的自動化管理水平入手，更好地實現(xiàn)公司資源共享、信息共享。為此集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一規(guī)化集團(tuán)網(wǎng)站的維護(hù)與運(yùn)行，各子公司、各責(zé)任中心局域網(wǎng)的建設(shè)與維護(hù)。集團(tuán)建立信息管理系統(tǒng)的關(guān)鍵在于軟件系統(tǒng)，集團(tuán)應(yīng)努力構(gòu)建適合集團(tuán)自身特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)，其中就包括成本控制子系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)中應(yīng)嵌入成本控制業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵控制點(diǎn)和處理規(guī)劃，并設(shè)立相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制，使成本控制體系具備智能的特點(diǎn)。