姚嶙

規(guī)模擴張已經(jīng)不再是美的集團的戰(zhàn)略主題。

近日，美的制冷家電集團將全國60多個銷售公司的董事長、總經(jīng)理召集回順德開會，會上傳達的精神主要有三點：一是銷售體系壓縮成本；二是相關(guān)的預(yù)算費用由總部下放到銷售公司；三是銷售公司自負(fù)盈虧，總部不再進行補貼?！按蟓h(huán)境不好，銷售下滑；銷售公司虧損嚴(yán)重，所以要裁員?！?除了銷售公司，美的制冷家電集團內(nèi)部也在“瘦身”。 美的此次“瘦身”的行動已經(jīng)從小家電業(yè)務(wù)延伸到大家電業(yè)務(wù)。此次美的減員，一方面緣于市場收縮，另一方面是內(nèi)部的主動調(diào)整。從另一個角度看，是對近年急速擴張的一次糾正。

裁員諱疾

美的近來頗受外界關(guān)注的原因不是其業(yè)績，而是一波又一波的裁員風(fēng)波。去年11月，這家中國家電巨頭企業(yè)突然曝出大幅裁員的消息，據(jù)稱有部分子公司裁員幅度甚至達到60%，美的日電集團2012年大規(guī)模校園招聘的新員工幾乎全部被裁。

據(jù)美的內(nèi)部人士透露，春節(jié)前，僅在順德基地，美的就裁掉了許多人，可能達到近萬人。裁員沒有定指標(biāo)，而是直接指定每個銷售公司什么時候要減到多少人，準(zhǔn)確到個位數(shù)。美的電器董事長方洪波表示，美的部分銷售公司為了應(yīng)對外部環(huán)境確實在進行收縮，但美的沒有“有組織”、“有具體量化指標(biāo)”地進行裁員。

事實上，從2011年7月開始，在美的集團內(nèi)部刊物上，開始出現(xiàn)美的集團董事長何享健提出的關(guān)于“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的字樣。據(jù)美的內(nèi)部人士透露：“公司做事很快，不換思想就換人”。這也意味著裁員勢在必行。

但美的在補償金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)上的不統(tǒng)一，導(dǎo)致憤怒的情緒迅速在網(wǎng)上蔓延。自去年裁員開始，被裁的員工自發(fā)組建了3個“抗美自救”QQ群。據(jù)一位網(wǎng)友介紹，群友里沒有拿到補償金的不在少數(shù)。原因是，美的下屬單位自行制定標(biāo)準(zhǔn)。

更大的疑問在于實習(xí)生的使用上?！懊赖囊贿叢脤嵙?xí)生，一邊招實習(xí)生。”據(jù)美的內(nèi)部員工透露，美的制冷新一輪招聘實習(xí)生的計劃已從2月8日開始，實習(xí)期從3月5日到5月。一位已進入實習(xí)名單的學(xué)生想退出實習(xí)，卻被告知需交納5000元違約金。

對于此次裁員風(fēng)波，美的集團副總裁兼新聞發(fā)言人黃曉明稱：“集團沒有明確裁員計劃，是由各個產(chǎn)業(yè)集團自主決定調(diào)整規(guī)模和方式。”黃表示，美的集團一直關(guān)注調(diào)整轉(zhuǎn)型，推動組織創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整。為適應(yīng)未來發(fā)展要求，這次是集團主動推動的轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，組織架構(gòu)會有改革，相應(yīng)的人員也會有調(diào)整。

經(jīng)濟學(xué)家朱海濱表示，裁員現(xiàn)象短期是對經(jīng)濟周期的應(yīng)對，長遠(yuǎn)看是中國轉(zhuǎn)型的普通現(xiàn)象。歐美出現(xiàn)的裁員或者失業(yè)率高的現(xiàn)象，就像是一位重癥病人，而中國經(jīng)濟更像是要對付中長期的慢性病。對美的而言，這可能意味著一個靠規(guī)模實現(xiàn)增長時代的終結(jié)。

擴張 擴張

顯然，過去依靠低成本制造的比較優(yōu)勢和對零售規(guī)模的控制力所實現(xiàn)的高速增長已難以為繼了。1996年，美的陷入第一次危機。像當(dāng)年科龍一樣，美的彼時采取中央集權(quán)的管理模式，由集團控制所有的事業(yè)部。這讓美的陷入管理落后、銷售業(yè)績遲遲無法提升的窘境。何享健對此迅速做出反應(yīng)，采取利潤承包制，放開管理權(quán)。集團只考核下屬事業(yè)部兩個指標(biāo)：速度和銷售業(yè)績。

2007年，美的集團開始探索由經(jīng)銷商代理模式改為直營分公司的營銷模式。2009年，美的進行了歷史上最大的一次營銷整合：空調(diào)、冰箱、洗衣機等各產(chǎn)品事業(yè)部的營銷部門都被劃入中國營銷總部，而各個事業(yè)部原有的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、計劃、物流等諸多職能依然保留。2010年底，這種新的營銷模式在美的日電全面推行，直營分公司將原來所屬經(jīng)銷商的絕大多數(shù)的倉庫和團隊全盤接下，獨立操作。

美的集團下屬美的制冷家電集團、美的日用家電集團、美的機電集團、美的地產(chǎn)發(fā)展集團，在這四個業(yè)務(wù)單元中，總共設(shè)置了30個不同類型的事業(yè)部和分公司，僅日電集團的直營分公司就多達到61家。美的迅速在全國建立營銷網(wǎng)點6萬家，其中美的專賣店就超過1萬家。在海外銷售布局上，除在越南已經(jīng)擁有生產(chǎn)基地和收購埃及Miraco公司股權(quán)外，還在包括東南亞、拉美、東歐、非洲在內(nèi)的地區(qū)推進自有品牌推廣和建設(shè)生產(chǎn)基地。2011年11月，美的還以2.23億美元收購了開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)公司51%的股份。

為激進埋單

過去幾年美的集團業(yè)績飆升的原因之一是來自于政府的連續(xù)財政補貼（如稅費返還）。據(jù)上市公司美的電器公告披露，其2008年獲得的財政補貼為5600萬元，2009年猛增至2.51億元。2010年，其40億元的凈利潤中有高達25億元是來自于政府的財政補貼。

美的電器大干快上的勢頭在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等“節(jié)能惠民產(chǎn)品補貼”宣告結(jié)束時受到阻力而減弱。

更為嚴(yán)峻的是，家電行業(yè)除了政策刺激退出之外，還受到房地產(chǎn)調(diào)控的牽連以及出口需求衰減之影響。政府對地產(chǎn)行業(yè)的嚴(yán)厲調(diào)控，使得房地產(chǎn)交易同比大跌4成以上，這顯然減緩了消費者購置家電的需求。出口方面，海外訂貨量也受到歐美市場的影響而逐步下降。

雪上加霜的是美的運營模式出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。2011年上半年美的集團發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部的欠款增加，而現(xiàn)金回流卻在減少。

如何求變？

長期對銷量的追逐，令美的烙上了“廉價品”的標(biāo)簽。究其原因，是因為美的多年來并沒有技術(shù)及創(chuàng)新上的積累。從某種程度來說，美的的高速發(fā)展不是靠企業(yè)自身的內(nèi)生性增長帶來的，而是靠不斷地進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷投資以使整個企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大。這種投資拉動型的發(fā)展模式，并不具備長久的可持續(xù)性。

“美的是一個非常矛盾的企業(yè)，它是市場的主動者，也是跟隨者。”數(shù)字華夏北京品牌傳播研究機構(gòu)首席顧問姜培峰表示，美的主動求變表現(xiàn)在看到市場機會便會奮力向前沖，但是產(chǎn)品卻往往只是追隨性產(chǎn)品，在技術(shù)創(chuàng)新進步產(chǎn)品上鮮有建樹，和國際企業(yè)相比，技術(shù)創(chuàng)新能力不足已成為制約美的向前發(fā)展的最大短板。這也進一步導(dǎo)致了其在國際上并沒有強大的品牌影響力。

事實上，美的企業(yè)暴露出來的諸多問題，都與企業(yè)文化及理念有直接或間接的聯(lián)系。如品牌美譽度不高、國際市場貢獻率偏低、職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)浮躁、企業(yè)社會責(zé)任心不足等。

因此，美的要想成為一個健康的、受人尊重的企業(yè)，必須從改造企業(yè)文化入手。

此外，美的還需努力開發(fā)國際市場，力爭3～5年內(nèi)自主品牌出口占總量60%以上。

當(dāng)然，對于目前美的來說，如何修補好大裁員帶來的形象受損，以及如何安撫被裁員工可能出現(xiàn)的情緒反彈，成為當(dāng)務(wù)之急。大裁員不應(yīng)該成為美的發(fā)展史上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。美的不應(yīng)該成為“長虹第二”。