鄧超

今年8月，雷柏將舉辦10周年慶典，面對新建的8萬平方米的歐式工業(yè)園，2000名左右的新老員工，《創(chuàng)業(yè)家》記者問雷柏CEO曾浩，那時的他最想講點什么？曾浩說，沒啥好講的。低調(diào)如斯，去年雷柏通過了證監(jiān)會IPO審核后，走出證監(jiān)會大門，曾浩不像其他創(chuàng)始人一樣欣喜若狂地在北京找人慶祝一番，而是很淡定地跟合作伙伴說拜拜，然后直奔機場飛回深圳總部。

看起來只有30來歲的曾浩，讓很多想做品牌的珠三角制造型企業(yè)老板羨慕：珠三角地區(qū)有上千家鼠標生產(chǎn)企業(yè)，只有他把雷柏做成了無線鍵鼠領域的第一品牌（羅技也要甘拜下風），并成功地成為國內(nèi)第一家鍵鼠概念的上市公司。2011年雷柏營收5.6億元，毛利率達32%。

也難怪其他老板艷羨，雷柏2007年開始走上自主品牌之路，短短4年多時間即實現(xiàn)了如此華麗的轉(zhuǎn)身，不可想象，“你需要一個亂世，俗話說亂世出英雄，亂世同樣會出品牌?！痹普f，雷柏的成功不可重現(xiàn)，“回到2007年，任何一個環(huán)節(jié)沒有做好，我們都沒有今天。如果當時為了省錢不打廣告，讓產(chǎn)品慢慢地自然銷售，我們可能會錯失時機；假如當時為了搶市場，沒有把產(chǎn)品做到極致，沒有把外觀做得夠時尚，我們也不會有今天……”

做品牌的底氣

2003年做自主品牌失敗過一次的曾浩回憶，2007年讓他鼓起再戰(zhàn)的勇氣是行業(yè)的技術變革，“因為我們掌握了新技術，它可以改變未來鼠標市場的格局，我們才做。（其他代工企業(yè)老板）如果能夠掌握像我們這樣的換代技術，那就大膽一點，不要保守?！?/p>

“2007年我們已經(jīng)對鍵鼠行業(yè)有了12年的跟蹤，我們知道自己處在什么水平?！痹频淖孕艁碜杂冢瑢W理工科出身的他，有極客氣質(zhì)，自1995年大學畢業(yè)創(chuàng)立工業(yè)設計公司開始，即對無線鍵鼠進行長期的研究，上游廠家每推出一代芯片他就跟著做，基本跟鍵鼠行業(yè)的領導企業(yè)羅技同步。

2002年他拿著第一批20只“感應鼠標”到香港、深圳的市場，受到很大關注。 “感應鼠標”是曾浩的發(fā)明，這種鼠標，用戶手一拿開便會斷電，部分解決了無線鼠標的耗電問題。“就是翻書受到的啟發(fā)，加了個很簡單的震蕩電路，跟現(xiàn)在電容式觸摸屏原理一樣，成本兩毛錢都不到。”曾浩對這一專利充滿自得，后來微軟推出光電鼠標，曾浩一看，認為不過如此。“感應鼠標”方案讓曾浩陸續(xù)接到一些海外訂單，隨即成立了ODM工廠。在拿到LG一家授權品牌生產(chǎn)商的訂單后，曾浩的ODM工廠產(chǎn)量直接從每月2000多只攀升到3萬只，2002年年底營收接近3000萬元。之后曾浩到國外搶客戶，工人很快過千，月出貨量達到60多萬套。2003年工廠營收跨過億元門檻。這是典型的ODM工廠成長路徑，曾浩自己都認為走得很順。真正做品牌的契機在2006年到來。

2006年，挪威無線芯片廠商Nordic開始推廣2.4GHz技術，相比之前無線鼠標在傳輸信號上普遍采用的27MHz技術，它近乎完美，羅技已率先采用。

曾浩從中發(fā)現(xiàn)了自己的機會。當時，羅技的2.4GHz鼠標產(chǎn)品很貴，除了其強勢品牌溢價外，高成本的芯片及配件也是原因。而只要Nordic公司的芯片壓到1.4美元/對，曾浩就有把握將2.4GHz無線鼠標的價格做到10美元/只以下——這個價格是同類產(chǎn)品的70%。為拿到理想的芯片價格，曾浩跟包括Nordic公司在內(nèi)的三家上游廠談判，以每季度50萬套的出貨量為誘惑，希望能拿到優(yōu)惠價，最終如愿。2007年5月，曾浩成立雷柏電子（深圳）有限公司，以“雷柏”這個自有品牌開始布局國內(nèi)市場。

當時羅技的產(chǎn)品還是左右對稱式的，顏色也很單一；雷柏的新品采用了右手人體工學設計，而且有很多彩色款，很抓人眼球。這是曾浩一貫的觀點，產(chǎn)品是公司的核心。

其實說是布局，不過是曾浩請了一個銷售總監(jiān)把他設計好的五顏六色的雷柏產(chǎn)品鋪到市場上，至于能不能成，連曾浩也不知道，“實際上當時雷柏在海外做代工有三個多億的營收，國內(nèi)一開始一個月才幾十萬元，占比太小了?！钡埔仓?，好馬配好鞍，開始像行業(yè)內(nèi)其他品牌廠家一樣，連續(xù)不斷地在一些IT媒體上投放新品廣告，不過也不大，一個月才20萬元左右。幾個月后，雷柏的系列無線鍵鼠產(chǎn)品才正式上市?！捌鋵嵁敃r的廣告并不是打給消費者看的，我們的目標是招商，要讓渠道商知道我們有資金有實力?！痹普f。

渠道為王

盡管業(yè)務小，曾浩一開始就要求所有跟雷柏合作的渠道商必須先把錢打給雷柏，雷柏才發(fā)貨，“現(xiàn)款現(xiàn)貨是原則，無論多大的代理商都得這么辦?！痹普f，當時這一做法讓很多同行覺得他不懂行業(yè)的游戲規(guī)則，“一提現(xiàn)款現(xiàn)貨，他們會說你是誰??？大的代理商都不跟我們玩，他們幾個月一年地賒賬慣了?！?/p>

曾浩這一玩法有點“一朝被蛇咬十年怕井繩”。2003年，曾浩也曾被人慫恿做了一回自主品牌，為快速打開市場，采取的是行業(yè)通行的賒銷政策，結果有100多萬元的貨款收不回來，再加上當時LG的子公司倒閉，雷柏的ODM業(yè)務也有20萬美元貨款追不回來。那時曾浩剛開始二次創(chuàng)業(yè)，“2003年工廠要擴建，我們的資金還是很緊張的。”

雷柏要求“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的政策有點霸道，但雷柏的產(chǎn)品毛利高足以吸引渠道商加盟。剛開始是當?shù)匾恍┬」衽_，他們“拿一箱很快就賣掉了，而且每只賺幾十塊錢，然后就再進一箱，就這樣100只、1000只地賣，慢慢地由小混混成長為當?shù)氐睦洗?。”曾浩說。

雷柏北京總代的負責人向《創(chuàng)業(yè)家》記者介紹，以7100這款產(chǎn)品為例，2007年從雷柏拿貨，每只進貨價是105元，一般會以115元出貨，雖然利差只有10元，但遠高于當時IT產(chǎn)品3%－5%的普遍利潤，如果算上雷柏年底給完成銷量的3%的返利，總代一級代理商有13%的利潤率；而雷柏的經(jīng)銷商甚至能把進價115元的產(chǎn)品會賣到200元（還是比羅技便宜）。

據(jù)曾浩介紹，當時雷柏給渠道商的利潤比同行高一倍還不止，“假設賣羅技賺5塊，賣雷柏可能就賺20塊，行業(yè)的人都知道，做羅技只能賺流水?！敝嘘P村某鍵鼠經(jīng)銷商也承認，“羅技出貨量最大，價格也最透明，利很薄”。

“經(jīng)銷商要賺錢，這個品牌能給他帶來多少錢，決定他會首先推薦哪個。但也不能推薦一個山寨品牌要高價，最好就是推薦一個合適的品牌，又有足夠的利差，讓他賺錢。雷柏就是這樣的品牌?！痹茖η郎痰闹鹄睦戆盐湛芍^精準。

雷柏的產(chǎn)品時尚，設計感強，有廣告拉動，給渠道足夠的利潤空間，很快就起來了。2008年年初，曾浩開始把精力從海外轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場。“當時我跟我們的銷售說，我們的產(chǎn)品最多領先半年，對手半年就會跟上來，現(xiàn)在半年過去了，我們要變，要在對手上來之前把雷柏的產(chǎn)品鋪到全國?！痹茝?008年3月開始加快市場布局。他把全國市場分成7個大區(qū)，每個省派駐一名銷售主管，協(xié)助當?shù)氐目偞砩涕_拓市場。配合雷柏渠道的擴張，曾浩2008年把雷柏的廣告費用提高到500萬元。

很多人會認為，雷柏高峰期一年500萬元的廣告投放相對于其上億元的營收來說太少了。曾浩卻很理性，他說，鼠標這種產(chǎn)品的特性不支撐雷柏像聯(lián)想這樣做大規(guī)模廣告投放，“它太小了，是隨意性消費的一種東西，幾十塊、一百塊能買到很不錯的。沒有人會因為廣告而去商場買一個鼠標，大部分人是走到賣場，看到雷柏還不錯，周圍也有人在用，拿一個就走，銷售就是這樣來的?！?/p>

曾浩也從來沒想過通過大砸廣告超越羅技，“我們是一個追趕者而不是超越者，很多人買羅技是因為別人推薦，這部分用戶雷柏可以搶；有的人是羅技的粉絲，這種用戶雷柏搶不走?！痹普f。

“我要慶幸我們的對手反應太慢了，羅技如果2008年像現(xiàn)在這樣反撲我們，雷柏早死了?！痹普f，現(xiàn)在羅技中國聘請了一位前百事可樂中國區(qū)的高管出任銷售負責人，開始往全國派人，據(jù)稱要用1000名業(yè)務員覆蓋中國的渠道。

“羅技當時慢的一個重要原因是慣性思維。它見過太多的品牌，但從沒有一個品牌能夠撼動它，所以當雷柏出來的時候，羅技中國區(qū)的高管也會像部分代理商那樣想，‘雷柏是什么東西，過一段時間就不見了。等他們買到一些數(shù)據(jù)，分析一看，雷柏發(fā)展那么快，開始要反制我們，但中國區(qū)又沒有決定權，只好反饋到美國總部，總部說：什么東西，不用管它。其實2008年年底的時候，羅技中國區(qū)的高管已經(jīng)很緊張了，但直到2009年羅技才降價，2010年才大規(guī)模降價。這時雷柏的渠道已經(jīng)下去了。如果羅技在雷柏的渠道沒有穩(wěn)固之前，肯犧牲一點點利潤，我們已經(jīng)被掐死了?！?/p>

國內(nèi)其他的鼠標品牌比如新貴也很早就看到了無線鍵鼠市場的機會，在雷柏推出產(chǎn)品后幾個月即推出相應產(chǎn)品，但為時也晚了，“這個市場基本上沒有辦法同時容納很多強勢品牌，在中國，就是雷柏跟羅技；在美國，是羅技跟微軟，沒有第三名。所以當雷柏起來的時候，任何做無線鍵鼠的企業(yè)都沒機會了，你看雙飛燕在中國的渠道這么強，也沒用！”

得益于雷柏廣告和渠道的相互推動，雷柏的市場份額節(jié)節(jié)攀升。到2009 年，羅技以27.2%的市場份額排在中國整體鼠標市場的首位，雷柏以15.3%的份額排第三。但在無線鼠標市場中，雷柏以42.7%的市場份額排第一。

自有品牌的成功極大地提升了雷柏的利潤空間，“2007年做代工一年賺一兩千萬元，自有品牌銷量一上來，就把雷柏的利潤拉到一個億以上?！痹普f。

海外爭雄

不覺得做自有品牌有多難的曾浩，2011年年底徹底停掉了ODM業(yè)務，理由很充分，“去年雷柏代工的毛利還好，但如果今年還做的話我拿什么跟人家談，客戶會20%地往下壓價。我算過，之前做ODM是用公司60%的資源做了30%-40%的生意。我把ODM業(yè)務切掉，集中為自有品牌生產(chǎn)，對工廠也是一種解放。因為工廠代工一個品牌就有幾十個型號，一個型號產(chǎn)量500-1000只，一個月做幾千個SKU,每天模具換不停，很亂。我們最希望做iPhone這樣的生意，同一款手機，同一個型號，一年做幾千萬臺，效率最高。代工業(yè)務切了之后，我們工廠的工人由最高峰的2800人，降到現(xiàn)在的1500人，只做自有品牌業(yè)務，很輕松?！?/p>

曾浩自信，羅技和微軟在海外的市場規(guī)模達上百億元，雷柏就算做得再差，靠自有品牌在海外拿兩億元的營收，也不難！

雷柏已通過麥德龍旗下的電子連鎖賣場Media Markt打開了德國市場。“在Media Markt的鍵鼠類里面，最能賣的20個產(chǎn)品，我們占了12個”，《創(chuàng)業(yè)家》記者登陸Media Markt在德國的網(wǎng)絡商城，發(fā)現(xiàn)鍵鼠類最暢銷的一款產(chǎn)品的確出自雷柏。

雷柏能進駐Media Markt，與雷柏歐洲業(yè)務負責人有關。這位負責人曾是雷柏ODM客戶的銷售總監(jiān)，與Media Markt關系很好，“他自己要求加入雷柏，說喜歡我們的產(chǎn)品”。當然，產(chǎn)品的充足利差是Media Markt愿意打開大門歡迎雷柏的主要原因，“這些連鎖商被羅技、微軟壓榨太久了，歐洲也有一些二線品牌，但不足以被他們拿來跟羅技‘談判，當雷柏出現(xiàn)的時候，他們覺得可以了”。

雷柏2011年的年報顯示，雷柏在德國的銷售額已超過之前它在該市場的ODM收入。2011年雷柏海外自有品牌業(yè)務的毛利從619.93 萬元至增加到1369.46 萬元，占整體毛利的7.58％。

曾浩打算把德國的成功經(jīng)驗推廣到海外的其他市場，他認為，短期內(nèi)，在國內(nèi)市場與羅技的焦灼狀態(tài)難有改觀，自有品牌在海外市場的增長空間更大。

只是，曾浩的“三板斧”能內(nèi)外通吃嗎？

鼠標技術難有革命性改變，這樣一個品類，曾浩坦言“技術已到極致”。雷柏近來的技術革新是“5GHz”，以求進一步提高抗干擾性，但普通使用者覺得2.4GHz已夠用了?！?GHz只是起到錦上添花的作用”。他承認，未來雷柏的發(fā)力點還是產(chǎn)品的工業(yè)設計，主打超薄、簡約和金屬元素。